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500强绩效标准序言 绩效考核是一项颇有难度的工作，大多数管理者都希望写出令人满意、公正和专业的业绩评定，但找到“完美的语句”并不总是那么容易。本书提供了上百句佳言妙语，描述员工在74个领域中的工作表现，从“准确性”到“积极性”到“生产能力”再到“时间管理技巧”，供管理者在考核表中使用，从而使绩效考核成为易事。管理者可从下列五个工作等级中选取适当语句，它们曾多次在绩效考核表中使用：1 表现突出 2 高于要求 3 达到要求 4 有待提高 5 不合格全篇涵盖了对员工表现的一般性描述，如“表现出强烈的积极性”，以及具体的行为建议，如“在学习新工作时需要反复指导”。本书第一部分给出了计划和执行绩效考核的一般性提示；第二部分是用本书妙语填写的绩效考核表范例；第三部分是本书的核心内容，包含上百句描述员工业绩的完美佳句，并为改进绩效考核表指明了方向。对直接报告进行快速公正的评价时，使用本书将会使其变得更容易。它向您提供了准确描述员工业绩所需的片语，帮助您促使员工提高技能并引导其事业发展。致谢本书是集体合作的结晶。CWL出版企业的约翰伍兹先生邀请我们承作此事，看到该书对绩效考核执行者的巨大帮助，我们应允了此事。麦格劳-希尔国际出版公司的理查查纳若摩是此项目的发起者，在整个编书过程中给予我们极大的帮助和支持。CWL的鲍伯马格南和南希伍兹对原稿进行编辑，您现在所看到的成稿和他们的辛勤努力是分不开的。我们对所有成员表示诚挚的衷心的感谢！道格拉斯马克斯第一部分：执行绩效考核的背景1 设定工作目标 什么是目标？它是对员工在某一特定时期内将要完成的任务的一致性描述，其表述也应包含对完成目标所必需的资源作出的解释，以及你和你的员工将如何衡量成功。每个目标都应该是可衡量、可实现、难度适中，并为员工所接受的。例如：每周生产线上的废品率不得超过3% 。每季度销售额提高5%。所报销账目不得超过预算。每月至少同5个新客户签约。也就是说，目标应是可度量的，并且能提高员工业绩。我们为什么要把目标写出来呢？那是因为书面目标有助于我们度量和识别成绩，发现并纠正工作中出现的问题，找出重中之重并聚焦于此。我们需要注意的是要把长期目标限制在5个以内，对那些几周或几个月内便可完成的项目可以另设作短期目标。要如何写目标呢？首先要从自己和员工的记录中收集信息，接下来它告诉你可能会使用哪些信息。你需要哪种信息？你和员工可以对这个问题作出最好的回答。因为它要视具体情况和各自的工作而定。下面是一些指导方针：多数目标都是与生产能力有关的，描述它的术语一般有：工作量 量：指工作的数量，举例说明：记账订单数。已包装箱数。书面调拨单数。归档文件数。工作准确度 准确度：衡量不出错条件下的工作程度，或工作质量，例如：准确记账订单与错误记账订单的百分比。正确包装与错误包装的百分比。正确的书面调拨单与错误的书面调拨单的百分比。正确归档与错误归档的百分比。X的生产时间 时间：衡量完成一定工作所持续的时间：每小时，每天，每周，每月例如：每小时/天/周处理的索赔。在第1天/第2天/第3天接收并记录的调拨单。在第1天/第2天/第3天收到并归档的文件。X的单位成本成本：衡量完成工作花费的钱数，如：该部门日平均订单数 该部门日平均工资Y。员工日平均索赔量 部门小时平均工资X由调拨单出错导致重填的数量 每重填一次的成本Y如果目标完成情况很难度量怎么办？有时候员工的目标很难度量，这不是说你不应该定这样的目标，而只要把绩效考核的标准确定好就行了。举例如下：月报。“以下情况工作都是合格的：在任何4个月的时间里，我上交完整的月报只有两次耽误了；在任何6个月的时间里，至多有一件事晚了一个多星期；工作被老板认可，所有情况只有两处需要修订，并且这些修订仅在一周内便完成了。”预见性。“在工作中的失败点到达之前，我会把老板的注意力转移到与此相反的方向，这种情况在任何12个月的时间内只有两次。”员工发展。“如果每年至少有两次会议中我和每一份直接报告都讨论了培训、激励和考核之事，工作就会合格。”2 关键事件和重要行为的文件记录 考核过程的一个重要部分就是对特殊事件和行为作记录，这些可称为“关键事件”和“重要行为”。关键事件通常指较为极端的行为(或者好事或者坏事)，是出于法律原因、纪律措施或者为了表扬“超出职责范围的”模范行为，而应该被记录下来的。重要行为是指对员工业绩有实际影响的行为。记录员工重要行为的原因有：提高绩效考核的准确性，因为它以文件为基础，并非根据记忆。为考核工作提供依据。确保在整个考核期间，你将关注工作表现。当考核离现在最近的行为时，它会减少偏见的发生。尽可能做到准确，一旦你注意到，就要尽快地把重要行为记录下来。只记录具体的行为事实，不要把个人观点包含进去，千万不要道听途说！为了确保文件是个人业绩的代表性记录，要在整个考核期间都对工作表现做出文件证明。以书面形式记录行为时，你的做法要保持一致。对每个员工使用相同的格式，按同等标准记录细节，生产行为和非生产行为都要记录。重要行为的文件记录有助于使绩效考核会谈更富成效，如果有行为记录支持评级，你会更加自信地投入会谈，因为你更加确信自己正在对员工进行准确的级别评定。重要行为的文件记录有助于促进会谈中的交流。当你对行为和事件作出了书面记载，在讨论某事是否发生过时，出现分歧的可能性会减少，这就使整个考核过程富有建设意义，而不是充满了判决的味道。你需要处理的是具体的工作事例，而不是印象。讨论的重点应放在日后如何提高员工业绩，以便让他们更好地看到自身不足之处，并知道进步必须要做什么。根据重要事件对员工作出的反馈，无论褒扬还是批评，都会激励员工并促进其发展。当员工看到具体行为引起注意并受到赞扬，他(或她)会感觉很好，从而更加努力工作以再次得到这样的反馈。对于一些暗中损害工作的行为，员工也许还未察觉到问题的存在。如果这时能得到及时的反馈，员工定会觉察问题的严重性，真诚地改正并在以后的工作中倍加注意。以下是一些你应该注意的重大事例：工作结束后，客户打电话急需更换零件以处理紧急事件，员工亲自运送零件，这大大加强了该重要客户对公司的忠诚。对生产过程提出具体建议，使公司6个月节省了50000美元。对发生在车间内威胁其他员工的事件作出激烈反应，并使事件调查变得更困难。准确记录具体行为和事件有助于员工理解哪些工作行为是生产性的，哪些不是，这些信息都会告诉员工在哪些方面需要提高。3 书写考核内容 在评定期间，如果你已经收集了重要行为的资料，写评定时首先要对这些记录进行审查，这会使佳绩得以提高或继续。同时，也要对工作成果或其他有助于判断员工目标完成情况的指标进行审查。即使你的考核形式只需要“查一下文件箱”，你也应该再作出一些评论，以证明评级的合理性或对其进行说明。实际上，只要考核过程对员工有意义，你就必须提供更多信息 ，而不只是给出一个数字级别。即使不必作出评论，不管怎样，你也许想把它们加到评定表中去。把重要事件的记录和实际工作成果结合在一起，你便会找到完成表格以及对有效考核做出文件证明的好方法 4 绩效考核的常见错误 你要做的另一件事是审查考核过程中易犯的错误，由于各种客观原因，在审核过程中犯错误是难免的。以下是一些常见的错误：对比之错。指这样一种倾向，在与他人的对比中对某人作出评价，而不是按照工作要求进行考核。例如，尽管他或她要比一般人强，但由于部门的其他人都更优秀，而把其评为较低的级别。评定应基于既成的标准对业绩进行比较。第一印象之错。指这样一种倾向，一开始便作出好与不好的判断，并把这一印象作为日后考核工作的基础，所有后来的信息被忽略或被有意歪曲。对考核期间的行为认真考虑，你就会减少这种错误。 新近效应。是这样一种倾向，格外注重最近看到的事情，而对考核初期所作的观察有所忽视。某些时候，这样的做法用来衡量当前行为比衡量过去行为更合适，尤其在有进步的时候，而其他情况则应切实考虑整个考核期间的表现。光环效应。从工作的某一方面来归纳所有方面。人人都有优点和缺点，因而对考核期间所有方面的表现进行评定至关重要。恶魔效应。和“光环效应”正相反，用工作中不好的一两个方面作总结，而对好的方面视而不见。似我效应。对和自己有着相似背景的人作出更优考核。观点和背景与你越相似，你评定此人优秀的倾向就越大。要考核员工的业绩和行为，而非其个性或者背景。中间倾向。当某员工的考核等级一直在中间或其附近徘徊，考核中不考虑实际工作水平时，这种倾向便发生了。问题出现是有原因的。这样的考核并不能区别先进工作者与落后工作者，尤其损害了高贡献者的劳动积极性，而且在考核讨论中没有为讨论实际工作和进步提供现实基础。消极宽容或积极宽容。某员工被评价“太努力”(消极宽容)或“太轻松”(积极宽容)时，这种倾向便出现了。由于考核不能反映出实际工作情况，问题便产生了。受到消极宽容时，优秀的工作者会对努力工作感到厌倦，因为无论怎么做，他们的级别都会被评得更低。受到积极宽容的员工会对提拔、晋升或其他职业嘉奖抱有不切实际的期望。为减少评级错误，应做到：确保所用的考核标准与工作相关。按照工作职责考核员工。适当考虑他人的观点但不要太过重视。如果你认为这些看法有正当的理由对考核作出改变，请和你的老板讨论此事。考虑到工作的各个方面，要意识到它们并非总是相关的。一个人可能在某一方面处于优势，却在另一方面处于劣势。不要按照某一特定顺序进行考核，也不要先对所有最好的或者最差的工作者进行评级。要等到所有员工的考核结束之后再对员工的级别进行比较 5 法律事宜 当雇佣状况演变成法律局面，除了作出证明没有其他选择不管是盗窃、欺骗，还是多次迟到，你都必须提供有关记录或其他证据证明员工做了或没有做某事。文件记录你和员工之间的交流也许更为重要，尤其是讨论工作问题的时候。通常，如果没有通知或没有和员工讨论问题并作出记录，当你被员工指控有歧视行为或受到类似指责时，你只会得到较少的支持，这就意味着要确保员工在你们交流的记录上签名。特殊情况要保持警觉，无论好事还是坏事，都要进行记录。这样，考核的时候你就有所准备；如果需要上法庭，你也有所准备。解决法律问题的最好方法就是通过开展有力公正的考核防止其发生，这证明你投入了大量时间分析员工的业绩。你的行为可能会引起诉讼或其他法律行动，而按照我们建议的那样进行考核，则会基本上把这种事情发生的机率降到最低。请牢记下列建议：即使人力资源部有记录，你也要保留这些资料的副本。保证工作记录的准确性。定期和员工会面，把需要其努力工作的反馈信息告诉他们，并减少意外和诉讼动机的出现。记录，记录，再记录。6 考核的执行(1) 如何与员工讨论工作情况。要进行有效的绩效考核，首先要确保没有让员工感到意外的事，这就是说应该在合乎原则的基础上与员工进行交流，讨论如何处理个人任务及如何与他人协作的问题。正式的考核主要是对以前你和员工之间日常交往的一个总结和继续，并借机看看你们日后如何继续愉快合作。这期间你的工作并不是把过去一年中你认为表现不好的地方告诉 他或者她。绩效考核经常让人畏惧，一个原因就是经理和员工都觉得经理不得不找出一些事对被考核的人进行批评。那种情况下经理可能会提到员工说过的话，或者员工在过去的6个月中迟到两次的事实，或是类似的琐事。这都会引起员工的愤恨，从而加强心理防范。和被考核者接触时，要像合作伙伴，不要像法官那样，这会把敌意降到最低。而且，要把重点放在员工发展上，营造出积极的气氛，不要吹毛求疵。这样，你们之间的讨论就会变得更轻松，更富有成效。也许你是因为需要而进行绩效考核，但它也是一个帮助员工完成目标的大好机会。逐个和员工探讨你对他们的期望、工作目标，帮助他们准备达成目标必需的资源，以及你计划如何帮助他们。对于有些人，你设定的目标可以是完成某一确定的工作成果；对不同“级别”，你可以设定目标等级；另一些人的目标可能与在职行为有关；而有些目标可能既注重行为又注重结果。设定目标，和员工一起为之奋斗，并讨论下次考核中可能发生的事情说起来容易做起来难呀！不过，员工仍然想知道他们的处境，他们希望得到工作反馈，不断展开的讨论和定期的绩效考核使你能够向员工提供这些信息。把目标告诉员工。既然业绩有助于决定薪金、工作分配、调度、晋升、降级，甚至开除，那么告诉员工你正在对他或她的工作进行以职责和目标为基础的考核就显得非常重要，而这些考核是基础。考核讨论也是员工对工作和对组织的期望的讨论；但也应该鼓励员工探讨与工作有关的其他事情和想法。使阻力最小化。大多数员工并不热衷绩效考核，因为以前的考核要么像是“浪费时间”，要么就很不愉快。你的处理艺术将会决定员工对讨论是很感兴趣，还是心怀畏惧。通过倾听员工心声，讲解讨论的意义，以及阐明帮助双方共同进步的主要目的，便可以改变员工的态度。赢得员工的奉献。你希望员工积极参与考核的全过程，只要让员工明白这是对业绩的双向讨论就行了。同时员工也应知道考核的目的是表彰成功和促进提高。6 考核的执行(2) 为了保证您的考核会议获得成功，请回顾下列建议，并遵循随后的要点，这些将在会议过程中给予一定指导。讨论实际工作材料/重要行为。根据职责/目标比较材料。为工作评定等级(如果在你的考核系统中合适的话)。坚持正面聚焦。聚焦解决问题，而非吹毛求疵。设法获得并使用员工提供的信息。客观评价。 予以表彰。讨论你和员工可采取的具体行动。表示信任。讨论实际工作材料/重要行为。如果你希望绩效考核研讨行之有效，就应该把可供衡量的各个方面的工作材料和重要行为记录准备好。考核工作开展之前，员工也应获得同样的资料，双方都必须认为资料是客观准确的。如果员工提前看过资料，在讨论展开之前你就可以处理好与客观性和准确性有关的问题。根据职责/目标比较材料。这样你和员工都会知道他(或她)完成工作目标的情况。一些组织在会议之前，也由员工负责准备目标完成情况的材料。为工作评定等级。要以真实材料为基础，对员工工作每一个可测方面进行等级评定。考核应考虑到员工控制力之外的对目标的成败有影响的任何因素。和直属主管人员讨论评级情况是个好主意，这样你们都会对评定结果的公正性有很大把握。坚持正面聚焦。如果员工工作的全部考核令人满意，反馈的重点应该是他(或她)做得很好。要用充足的时间对完成目标或超过目标的工作方面进行讨论和表彰，探索成功的原因，这将会帮助你和员工以实力为基础，在日后提高生产力。聚焦解决问题，而非吹毛求疵。在员工没有达到职责或目标要求的方面，重点应放在查找原因，寻求解决方案，并简要说明使员工达到要求的具体行动。讨论应以未来为导向，以提高为重点。如果整体表现令人满意，对不良表现的关注应与对成绩的认可保持平衡。设法获得并使用员工提供的信息。你应该积极让员工参加绩效考核讨论，除了共用工作材料和参与解决问题的讨论，员工也可以讨论其他内容和观点。要公开探讨这些内容并寻找解决方案。员工可能想讨论薪资、职业机会，或者满意工作的阻碍，例如资源匮乏、缺少管理层的支持等等。如果在考核讨论中你未能充分探讨这些问题，就应该另外找时间继续深入讨论。客观评价。这就是说你应该把注意力放在工作上，注意那些走向成功或者阻碍成功的因素。不要评价其人，而要客观公正地评价他(或她)的工作。如果员工知道这是你的原则，而且，你们双方是为了彼此帮助走向成功，这一过程将会更富有成效。予以表彰。对表现不错的员工要提出表扬，这会让他(或她)知道自己做得很好，并继续努力，同时也营造出积极向上的气氛。讨论你和员工可采取的具体行动。在做出结论时，要把完成旧工作、开展新目标和提高技能的具体行动列出来，以及你为了支持员工工作打算采取的行动。表示信任。要让员工知道，你对他们非常满意，你会帮助他们取得成功，并且坚信，在你们的共同努力下，成功一定会到来，而且你很愿意和他们一起工作。 7 确保考核顺利进行 在进行考核时，下述方法可使实际工作顺利进行。考核初始，使员工放松情绪，要承认这一过程是有点让人伤脑筋，但目的是帮助组织成员进步并收集如何进步的信息。问问员工对自己全部工作的评价不要只问强项或弱项。这样，你就会对员工的 工作想法有一个全面的领悟。询问员工他(或她)认为自己的长处是什么。找机会对自身优点进行表述，会让员工对考核工作有积极的认识。告诉员工你认为他(或她)的长处是什么，这证明你很关注他们的工作。对你认为员工有可能提高的地方作出说明，并用书面记录证明你作出这样评论的原因。然后询问员工对此事的看法并用心倾听他们的回答。他(或她)对工作欠缺的解释可能有缺乏培训、和其他员工的个人冲突、对要求或职责有所误解、对新设备的使用缺乏了解，以及物质上的障碍，如光线暗，或设备保养不足等等。假定你找到了工作不佳的原因，询问员工你们双方应如何一起努力来做好工作。为下一次考核设定新目标。对会议内容进行记录，包括改进工作的时间表，以及每个成员应如何为之努力。坦率诚实，但也要顾及员工的感受。目的是使个人、小组和组织的进步更易实现。考核结束之后，按照你和员工达成一致的内容进一步采取行动至关重要，这表明你和组织对进步都是认真对待的。在日程表上做出标志，以便员工看到他们的进展。按需培训，弥补不足。涉及到个人问题时，如果可行，安排员工进行专业咨询。如果员工的不良表现仍然没有改善，应让他(或她)意识到这样做的后果(处分、降级或开除)。当你看到进步时，请给予员工积极的反馈。8 如何讨论薪酬问题 绩效考核会议通常不涉及薪资的讨论，如果你的公司就是这样，那就应该告诉员工并解释一下这样做的原因。因为讨论的重点是工作而非薪水，而这一问题将会另外安排时间进行探讨。然而你可能会和员工说得更多，比如，他们的表现很出众，奖金会更高，或者他们 的整体表现不太好，所以对奖金的期望也不要太高。如果有员工态度坚决地要讨论薪酬问题，而这恰恰违反了公司的规定，你就应该再确定一个会议讨论此事。8 如何讨论薪酬问题 绩效考核会议通常不涉及薪资的讨论，如果你的公司就是这样，那就应该告诉员工并解释一下这样做的原因。因为讨论的重点是工作而非薪水，而这一问题将会另外安排时间进行探讨。然而你可能会和员工说得更多，比如，他们的表现很出众，奖金会更高，或者他们的整体表现不太好，所以对奖金的期望也不要太高。如果有员工态度坚决地要讨论薪酬问题，而这恰恰违反了公司的规定，你就应该再确定一个会议讨论此事。 第二部分：绩效目标的魅力与威力绩效目标有何用武之地 在这本书中，我们引导你提高书写更好绩效目标的能力；我们向你解释如何使用本书，提高个人的工作绩效和工作单位或公司的整体绩效。在实现这两个目标之前，我们需要把绩效目标置于商务与管理的情境之中，研究为什么有必要花费时间与精力为雇员设定绩效目标。毕竟，如果你没有真正理解与具有明确目标的雇员协同工作的价值所在，你就不可 能在设定目标上煞费苦心。同样，雇员也需要真正理解绩效目标是什么，如何使用目标，尤其重要的是，真正明白拥有绩效目标的价值所在。绩效目标有何用武之地许多人认为个人或组织单位提高绩效的办法就是对完成的工作进行评估。这种想法是一种流行的误区。你或许对一年一度的绩效评估过程了如指掌。经常与雇员在某一个安静的地方坐下来，讨论与评价去年的工作绩效。有的采用某种形式把评估的谈话记录下来。有时候整个过程进展顺利，有时候却进展不畅。评估的结果十有八九是雇员发牢骚，或者是经理不满意，或者是雇员与经理双方都认为评估没有什么作用。绩效评估具有实用价值，但是绩效评估本身并没有什么意义。事实上，如果经理仅仅关注评估过程或者评估结果，那么，绩效管理与评估过程中应该产生的效益可能会丧失殆尽。这好比驾车时看着后视镜：你看到了过去的事情，这些过去的事情是你不能掌控的。如果我们想要提高绩效，我们需要一个前视镜，这样，我们可以预期实现绩效过程中可能产生的障碍，并且尽力避免。我们需要一定的方法，来控制个体雇员的工作，协调各个雇员工作，这样，我们可以从整体上提高团体的效率。毕竟，我们想要达到的目标是使每一个雇员都为团队整体的效率尽自己的最大努力。各种组织、经理与雇员成功的秘诀是：把重点放在确保经理与雇员都知道他们在现在与将来需要成功完成的任务是什么。一旦雇员知道他或她如何做才能取得成功，那么，这个雇员的成功之路就会走得顺利些。同样，如果经理明白他们必须成功地完成的目标是什么，需要怎么做，他工作起来就会很轻松，这样会大大提高生产力，会先发制人，管理积极主动，而不是在事后暴跳如雷，气急败坏。明确的目标促使每一个人取得成功，实际上，每个人都梦想实现目标，而且明确的目标帮助我们获得成功。明确绩效目标，就像在射箭场上瞄准靶心，绩效目标使雇员努力实现的目标具体化。让我们看一看绩效目标从哪些方面让我们受益匪浅。 1.1 组织必备 组织能够协调个体雇员与单位整体的工作，这样，单位的每个人团结协作，才能获得成功。绩效目标为团队协作的产生提供了基础。设定个人绩效目标的机制，就是把团体组织的整体目标分解成各个组成部分，然后把次一级目标分配给个体，或者委托给个体。个人绩效目标的设定是必要的，因为只有个体高效完成分配给他的工作目标，才能谈得上组织整体目标的实现。 1.2 经理必备 有人认为绩效管理和目标设定是“很空洞的”事情，很多人有这种思想倾向。在当今世界，经理们大都忙得不可开交，可能认为绩效管理与目标设置是书面文章，只是把过去的事情记录下来以便将来查寻罢了，他们认为绩效目标与经理的管理活动关系不大。这种想法与现实不符。我们承认，绩效目标设定过程耗时费力，所以我们很容易忽视以下事实：绩效目标设定是一种投资，生产效率的提高与所付出的成本相比是值得的。让 我们看一下合理设定的目标是如何帮助经理们进行管理的。首先，经理总是希望雇员在执行工作任务时付出尽可能少的监督。那些需要不断监督与指导的雇员会耗费经理大量的管理时间。那么，绩效目标的用武之地在哪里呢？一旦雇员知道如何顺利完成工作任务，知道期望他实现的目标是什么，雇员的工作就不需要持续的监督，雇员工作起来就轻松得多。让雇员清楚地知道个人的工作对组织整体目标的作用，他们就可以决定如何支配自己的工作时间，这样他们的工作就与组织的首要目标一致。这样，雇员知道他们必须做什么，完成任务的程度如何，为什么必须这么做。而且，清晰的绩效目标可以让经理有效授权，让下属员工针对自己的工作做决定，而没有必要事无巨细，任何事情都由经理过问。第二，有明确的目标，雇员会监督自己一年的工作进度，在必要的时候对工作的错误予以纠正。如果雇员知道他们要实现怎样的目标，他们在执行工作的时候会一边干一边注意工作的效果，并在实现目标的过程中找出障碍所在。同样，雇员自我监督与自我纠正的能力的提高意味着经理能节约对员工进行监督与指导的时间。第三，绩效评估变得相对容易操作，这会缓解评估带来的紧张与压力；如果绩效目标清晰明确，那么，整个评估过程会进展得很快。事实上，绩效目标设定得越好，绩效目标就会越清晰，绩效目标会越容易测度。因此，在绩效评估过程中，经理与雇员们也就不可能陷入对绩效模棱两可的解释的泥潭之中。同时，我们会想到绩效目标设定的另一个好处：在整个工作年度，绩效目标使雇员对自己的工作与工作效果进行监控。这样，我们得到的评估是更有效的，也不会在评估之后给员工带来很大的冲击。最后，让我们考虑一下绩效目标的前瞻性功能，它能帮助找出绩效实现过程中的障碍。如果在事后发现障碍，这不能改变既成事实，也不能扭转对组织所造成的影响。明确的绩效目标使一年的监督工作容易得多，也能及时发现工作中脱离目标正轨的事情。下一步，可以采取诊断分析方式，在这一过程中，经理与雇员可以找出导致工作失误的地方，然后尽早采用补救措施。换句话说，目标起到“早期预警系统”作用，因为目标非常详细具体，雇员与经理可以以目标为标准，对全年的工作进度进行检查。1.3 雇员必备 许多雇员想知道自己在团队中处于何种地位才会使自己感觉安全舒服，在定位之后，才能积极工作，所以他们很想知道，也需要知道与工作相关的以下四项问题：我需要完成什么任务？我为什么要做当前的工作？我做这项工作的熟练程度如何？我是怎么做的？职责描述对于概括一个雇员需要完成的任务是有帮助的，但是职责描述不能明确对一个员工的“工作熟练程度”的要求。绩效评估能够针对雇员工作的方式提供指导信息，但是实际操作表明，绩效目标的设定并没有得到足够的重视，所以提供的信息也是不充分的。在最佳的情况下，绩效目标详细地确定结果应该是什么，工作的熟练程度应该是什么。绩效目标应该比职责描述更具体。这会帮助雇员对自己的工作有清晰的了解。总的来说，了解目标是有益之事。一个员工对自己的职责越清楚，他(或她)对单位的贡献会越大。当然，雇员想知道他们应该如何做。正如我们前文所述，对于组织或经理来说，绩效目标帮助雇员在全年进行自我监督、自我评估，这也为绩效评估与回顾提供了依据。同时，目标也可以作为经理与员工进行协商的基础，或者在雇员中，形成提高贡献度的标杆。在工作年度中，如果雇员实现了目标，他可以获得认可，因为如果他达到或超过了既定的绩效目标，这种绩效是很容易辨认的。基本来说，绩效目标有助于员工对自己的努力目标进行准确定位，有助于员工明确如何做才能实现绩效目标，而且帮助他们决定采取何种方式实现绩效目标。 1.4 绩效目标源自何方 绩效目标不是凭空想像出来的莫须有的事情。那么，绩效目标来自何处？既然绩效目标是用于协调与激励雇员的，那么，绩效目标对组织整体绩效至关重要，需要把个人目标与整体目标联结在一起。个体目标只有源自组织或公司的整体目标与计划，才能促使个人实现更佳的绩效。我们建议，个人的目标要建立在组织的发展需要之上。只有来源于组织的需要，才能产生效益。(在下一章中，我们将勾勒出个人目标与组织目标之间 的关系链。)经理们可能会用职责描述的方式概括出绩效目标，这种做法在现实中不足为奇。但这种做法是不足称道的。职责描述因其陈旧过时而臭名昭著，因其泛泛而谈而不能给企业员工提供任何有意义的年度绩效目标。同时，因为职责描述只是描述工作职责，没有论及人的因素，所以没有考虑到员工个体的优势与劣势。职责描述作为设立绩效目标的背景材料可能有用，但是，切记以下情况：不同的人在同样的岗位上，在同样的职责下，可能需要不同的绩效目标。最后，个体绩效目标形成于公司的目标，公司的目标又来自经理与员工之间的协商与对话。通过个体沟通与集体的讨论才形成目标。这些目标不是强加于人的，也不是独断指令的，或者是简单地“给予”雇员的。为什么？以下是主要原因：1. 许多雇员在自己的岗位上工作了一段时间后，知道自己应该怎么做才能对公司的发展做出最大贡献。他们了解自己的工作，知道做这项工作所需要的熟练程度。雇员最知道自己的绩效目标是什么，所以让他们自己设定自己的目标是最适合的。2. 既然我们想要雇员心甘情愿地接受目标，并把目标置于最重要的位置，我们就要让他们参与到目标的具体设定过程中来，因为这些目标最终要通过他们的执行来实现。当员工积极参与目标设定时，他们倾向于更努力工作，以实现目标，因为他们从目标执行过程中找到了主人翁的感觉。3. 绩效目标固然重要，为了设立绩效目标而展开讨论也是非常重要的。你在以后会逐渐发现，经理与员工之间的讨论会起到多方面的作用，至少在讨论过程中会记录下目标。讨论帮助雇员理解他们在公司中的位置，为他们的工作赋予意义与情境。它帮助员工理解自己工作的重要性，以及公司整体更大的目标。我们知道，当雇员感觉自己的工作有意义时，他们往往有更大的动力，会更加勤奋努力，以实现这些目标。我们这里稍作总结，绩效目标以组织的需要为基础，是通过与员工的沟通与对话形成的。如果你没有经过与员工的对话阶段，或对这种沟通遮遮掩掩，那么，目标的设定就失去了原来的意义，只是变成了书面的程序而已。 1.5 如何使用本书 设定绩效目标并非易事。需要经理与员工的时间投入，精力消耗。这本书的目的是使目标设立过程时间变短，使参与者的挫折感减少，使各方的操作更轻松。这本书由两部分组成。第一部分是“请君阅读”。不想当然地认为你知道第一部分是什么，因为问题的关键是你知道绩效目标的具体细节与目标设立的详细步骤。我们将向你提供这方面的信息，向你展示设定有效目标的步骤，如何执行你所采用的目标。一旦你阅读完第一部分之后，你将乐意使用书中所提供的词汇。你可以通过多种方式使用这些词汇。首先，如果你感觉这些语言适用于你的情况时，你可以使用书中带有“保证”字眼的语句。我们竭尽全力提供灵活通用的绩效目标词汇。为了便于查找，我们对这些词汇进行了分类。但是，你必须保证你所使用的词汇恰当反映你的情况，你公司的情况、以及公司的需要、管理与雇员的情况。因此，这就要求你量体裁衣，具体问题具体分析了。第二，你可能会发现这本书的一个优点，即它能激发经理与员工思考目标设定的问题。这些词汇为参与者的思考与讨论提供了良好开端。请记住一点：绩效提升与团队协作的重要性。总而言之，我们建议你与雇员坐下来讨论设立目标之前使用本书。在与每个员工沟通之前，花几分钟时间浏览一下你认为与这名员工相关的章节，或者大体记下你认为可行的任何目标。你是否想过在设立目标之前与你的员工分享此书。这样可以节省你在目标设立过程中召开会议所花费的时间。你可以先把此书发放给员工，让他(或她)阅读一下，找出适合他的10到15个目标。只有在员工理解他的工作职责与公司明年的发展方向的情况下，才能准确地对绩效目标定位。因此请在目标设立之前，花点时间与你的员工一起讨论这些问题。现在，我们已经谈到一些基本问题，我们将在下文中一步一步地全程引导你建立绩效目标，向你提供有价值的建议，以保证每个人从目标设定中有所收益。 设定有效的绩效目标 什么是绩效目标？绩效目标有许多种定义方法，与绩效目标有相似意义的词语也不少，例如，绩效目的与绩效标准。为了简化我们对此问题的回答，我们抛开表面华丽的词藻，把绩效目标等同于一种陈述，即雇员为了促使公司的整体成功，他(或她)需要如何实现一定的绩效。通常，陈述展现的是一种合意的美好结果，而不是将未来的结果具体化。2.1 具体可测量的目标 权衡取舍的过程绩效目标没有放之四海而皆准的程式。的确，有的目标的书面表达方式适用于多种场合，但是，对绩效目标的字斟句酌是一种权衡取舍的过程。理想的状态是，绩效目标应该尽量具体化。目标越具体，员工与经理就越有可能对目标的内涵达成共识。这是至关重要的。我们这里举一个例子，读者就会立刻明白。思考一下下面这句话，“确保所有员工正确完成工作任务”。这是一个表达非常模糊的绩效目标，但实际情况可能是：对不同员工意味着不同的目标，对经理也一样。到了讨论与评估绩效的时候，对绩效的不同理解会导致冲突的产生。这种目标太泛化了。我们再举一个具体的例子与上例进行比较：“完成每月财务报告，并在每月底把报告上交经理。”与上例比较，这一目标具体得多，就不大可能有多种解释。到了评估员工是否实现目标的时候，这一评估过程会很直接明了。经理与员工只要回答一个问题：“月度报告是否完成并在月底上交经理？”因此，我们希望目标具体，如果可能的话，我们渴望目标可以被测量。我们所举的第一个例子目标非常模糊，没有为我们提供测量目标实现程度的标准。第二个例子中包括一个标准：只要我们检查每月底是否有报告上交，就可以测量员工是否实现目标。现在，这里有一个很棘手的问题我们可以称之为权衡取舍的过程。目标越具体，职责范围越窄。因为狭隘的目标太具体，所以覆盖范围很少。因此，目标越具体，覆盖范围越小，你就需要设立越多的目标，来准确规定一个员工要实现什么绩效。有的地方，你抓住收益递减规律，成功地设立了目标。但是目标设定成了消耗时间的过程，让人筋疲力尽，这样的话，可能设立目标的成本要超过目标所带来的收益。或者，在追求具体化与可测量化的过程中，我们可能得到的是冗长的陈述，内容繁杂的细节。我们看一看下面的目标陈述：完成每月财务报告，财务报告包括期末收益与成本数据，这些数据要分解成基本建设费用与工资，这些数据必须准确，上交之后不需再做修改。在每月底把报告上交经理，并且报告内容要达到经理要求的标准。你看，这是一个具体的目标，对吗？它可以被测量。但是，你会想像出为每个人订立这种目标的情形吗？这的确是一个问题。许多经理试图实现某种程度的平衡，使目标足够具体，保证雇员与经理对目标的内涵达成一致理解，同时避免耗时耗力地起草过于具体的目标。你也需要避免另一个与订立具体可测量的目标相关的“困境”。当你制定更具体更易于测量的目标时，你可能会发现，所制定的目标与员工对企业的真正贡献越来越不重要。在追求可测量的标准时，可能得到的结果是：目标过于吹毛求疵，拘泥于小节，这种目标实际上没有任何用武之地。为什么呢？因为不重要的琐碎小事很容易观察，也能客观测量，但是这些目标不能测量更重要的内容。我们应该怎么办呢？我们仍然希望所使用的词汇能尽可能地表达具体与可测量的目标，但是正如我们上文所述，我们必须权衡可测量性的渴望与实际可操作性。如果你认为制定目标的一项功能是在经理与员工之间达成共识，那么权衡取舍的作用就不那么重要。如果经理与员工之间的沟通富有成效，目标也没有必要得太具体。这是为什么目标制定涉及到经理与雇员积极参与的原因之一。在任何情况下，我们都假定你会在制定目标时运用自己拥有的常识。为了提高绩效水平，你需要尽可能地使目标具体化。2.2 目标陈述构成部分 目标陈述包括两部分。第一部分描述雇员必须实现的绩效，即“什么工作”。第二部分描述用于评估员工是否实现目标的标准。让我们看一些例子。看这一陈述：“减少10%的全部开支。”第一部分“减少全部开支”描述的是“做什么”。第二部分“减少10%”描述的是测量单位，可以用来度量整体目标是否实现。就这一目标陈述而言，第一部分太模糊。加上第二部分之后，才形成具体的测量年度绩效进步的标 准。并非所有目标都容易量化。例如，“准备的会计报表不会让独立审计师做重大修改”。在这一目标中，“做什么工作”是“准备会计报表”。但是标准却是很难度量或计算的。如果独立审计师不对会计报表做重大修改，那么，雇员实现绩效目标。当然，如果你能界定或描述你所指的“重大”是什么，就不会产生这种问题。这一点很重要。这一目标准确表达了让审计师在会计报表上加盖审核通过公章的经济意义。因此，目标可以是量化的，如“减少10%”，也可以是陈述性的，如“审计师审核通过”。有时候，目标参考已经存在的标准，而不必在目标中重复。这里有一个例子：“根据财务执行官所提供的条款准备年度预算表。”在这个例子中，我们没有必要一一列举条款中的具体细节。简要地指出参考出处就可以了，这样可以节省时间。还有另一方法可使绩效标准具体化。在上例中，我们关注的是我们想要得到的(减少10%、审计师审核通过、与条款一致)。有时候，详细明确我们不希望得到的结果会更容易。例如，“每年不能接待三个以上通过法律途径投诉公司的客户”，或者“每月安装100个设备，其中只有一个或一个以下需要重新安装”。 2.3 没有标准的目标 所有目标都应该可测度，因此所有目标应该包括测勘曜迹馐俏颐嵌阅勘甑某丁抟桑切胁饬勘曜嫉拿魅纺勘暌让挥胁舛缺曜嫉哪勘暧杏玫枚唷训乐荒苁贡曜蓟勘昃咛寤穑客颐强梢灾贫谥鞴鬯枷氲哪：磺宓谋曜悸穑开?/p 有些情况下，制定没有标准的目标，或模糊一些、主观一些的目标是符合情理的。员工的有些贡献是很难量化的，甚至很难观察到，要是以具体的目标来度量的话，恐怕结果 适得其反。让我们考虑对团队的贡献问题。关于这方面，可以用许多目标描述。例如：“每次会议至少提出一种想法”或“根据对他(或她)的团队成员的调查，大多数团队成员认为，他(或她)的表达能力很强。”在一些情况下，具体细节可以强化目标；在另一些情况下，有些具体细节等同于画蛇添足。让我们从支持员工实现绩效目标的角度来看一看另一个例子：“打电话时要经理优先。”你可能根据具体情况，基于经理优先的考虑，设定更具体、不那么主观的标准，这会强化目标。但是如果对优先的事情一一列表，为员工提供一个指导性陈述，同时避免制定复杂冗长的目标，这种做法更可取。我们可以问自己两个问题。一一列举可测量可观察的具体目标是否值得？我们将来会使用那些标准吗？你必须对自己的需要做出判断。在一些情况下，提醒雇员的粗略目标就足够了，如，团队精神很重要。当我们只想指出某一件事情的重要性，而不是具体地测量时，概括的目标足以作为“定向的”工具。对目标与标准的最后评价：你想检测什么目标，就会制定什么目标。在开发对绩效的测度工具之前，要始终考虑上文中提到的几个因素对评估结果的影响。保证结果是你所希望得到的。一些测度标准可能会使为同一雇员制定的各种目标相互矛盾，或使雇员之间的目标相互冲突。在这种情况下，设定绩效目标可能会削弱团队合作精神，使绩效下挫，从而负面影响工作单位的生产效率。目标设定步骤与雇员共同设定目标的基本步骤如下：1. 准备与前期工作经理提前两周解释目标制定步骤、制定目标的目的以及目标给团队带来的收益。在召开目标制定会议之前，经理与雇员回顾单位或组织的工作目标，确定自己应该做出什么贡献以实现团队的目标。有经验的雇员往往会提前制定出要在会议上讨论的目标。2. 会议经理阐述会议主题，重点强调制定目标的基本目的。然后经理概括出每一个工作部门的目标。有时候，经理与雇员综述岗位描述，对之进行更新修改，以正确反映岗位的变化或工作内容。经理起协助作用：鼓励员工对关键职位范围、目标与标准进行明确界定，而不是告诉员工他(或她)要实现绩效目标应该如何如何做。经理与雇员双方共同制定一系列目标。同时，讨论不同目标的相对重要性也是很有帮助的。一旦系列目标订立，与员工共同讨论要实现的目标，员工需要什么帮助，如需要经理的帮助、新工具或其他的资源，这也是很有好处的。3. 行动计划与后续工作一些目标可能很复杂，需要正规的计划、进度指示标记、日程表与行为步骤。如果这样，雇员应该设计行动计划，然后在目标设立会议前几周与经理共同讨论。后续工作包括实现目标进度或没有实现目标的沟通。尽管这不属于目标制定，但为了使工作顺利进展，使目标制定所消耗的时间有所回报，后续工作是绝对必要的。 2.4 设定绩效目标的10个窍门 1.绩效目标必须是个性化的，即使许多雇员工作职责描述相同，但是不同雇员要设定不同的目标。在相同岗位上，具有同样职责描述的雇员极少会在工作过程中做相同的事情，只要在他们的绩效目标中承认了其独特的需要、技术与能力，可以让他们以与同等职位的员工不同的方式实现自己的绩效目标。2.制定目标的过程可能比创立的目标更重要。在经理与雇员的沟通过程中，员工形 成了自己努力贡献的意识，他意识到：为实现组织整体目标，必须做出贡献。3.订立可测度的绩效目标很容易，但是要制定可度量、举足轻重的目标却很困难。如果难以测度的目标对组织非常重要，就不要回避。4.从技术上来讲，完美无缺的目标很值得人称道，但是经理与雇员对各个目标达成共识，对个体目标如何对整体目标成功产生联动影响有一致的理解，这种上下一致，对目标的默契更重要。5.在工作年度中，如对设定目标没有任何反馈与沟通的话，再完美的目标也是形同虚设。设置目标的一个重要原因就是在工作年度中让员工进行自我监督，并通过正式或非正式的讨论，发现实现工作目标过程中的隐患。6.雇员所在的部门设定一套年度目标后，再设定个体年度绩效目标。这样，每个员工可以把自己的工作目标与部门的目标联系在一起。7.绩效目标应该明确雇员应该实现的预期目标，而不是规定雇员通过什么方式实现目标。我们不要僵化目标，因为目标与途径不是泾渭分明、易于区分的。在一些情况下，采取的步骤与结果一样重要。例如，根据政府要求，发布相关法律信息。基于程序的目标可以转化为途径，同理，途径也可以转化为基于程序的目标。但是，这里我们要注意：对目标要达成共识，目标要具有灵活性。8.改变对绩效目标设定功能的看法。绩效目标不是用来评估绩效大小的，而是用来锁定目标与指导绩效实现的。正确的定位会大大简化烦琐的评估过程。9.对于某一雇员来说，适合他的绩效目标可能有几十个，或许几百个。如果对他要实现的每个目标都精确描述与确定，可能所花费的物力、财力、时间会产生以下情况：负面影响大大超过目标设定所期望带来的收效。绩效目标设定要覆盖重要的方面。努力把所有员工的绩效目标简化为10个左右，保证所设目标中80%的内容能够真实反映员工会实现的绩效目标。10.目标不能僵化，如果像雕刻在大理石上的文字一样，不能做任何修改，就不能做到随机应变。员工工作环境在不断变化，外部的竞争环境也在快速变化。各部门经理往往修改绩效目标，或者完全废止原目标，重新制定目标。随着时间的推移，工作重点也会发生转移。请记住，由于工作单位的整体目标会像洗牌一样发生变动，你与你的员工就要修改某些个体的绩效目标，或者把绩效目标在各个员工之间重新