YH-P2-CG02-集中采购管理流程.doc

集中采购管理流程编号：YH-P2-CG02版号：A/0页码：第 9 页 共 9 页集中采购管理流程编制集团集中采购端口日期审核李霆、蔡少斌日期批准集团流程审批小组日期2010.04修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 流程图2. 总则2.1. 目的为了规范集团集中采购业务，充分发挥集团采购的规模效益，确保质量、降低成本，实现综合效能最大化。2.2. 流程范围适用于沿海地产集团所属公司的所有集中采购业务。2.3. 管理原则2.3.1. 廉洁自律：不以权谋私，索贿受贿，不弄虚作假，严守商业秘密；2.3.2. 规范运作：严格遵守集团流程制度，维护集团合法利益，2.3.3. 市场化竞争：框架协议的招标充分市场化竞争。2.3.4. 综合效能最大化：严控采购成本，确保产品质量，提高经济效益。2.3.5. 公开公正：采购活动中，应遵循“决策与执行分离”的原则。若相关人员与供应商有利害关系，可能会影响到评标结果公正性的，必须事前声明并回避。2.4. 集中采购范围2.4.1. 集中采购范围，依据集团产品开发战略及材料部品选用种类及数量，每年进行一次检视,由集团集中采购端口报集团采购决议小组审批后公告。已经确定的集中采购范围，由集团供应链管理部集中采购端口负责实施采购。2.4.2. 因特殊情况不能进行集中采购的事项，各地区/项目需报集团供应链管理部集中采购端口协调或审批。3. 关键活动描述3.1. 集中采购计划管理3.1.1. 各地区公司分项目向总部供应链管理部提供项目年度采购计划3.1.2. 总部集中采购端口根据项目年度采购计划编制集团集中采购招标工作计划（年度），经集团集中采购总监审批后，按计划施行；3.2. 4种采购方式的程序和要点3.2.1. 4种采购方式的程序如本文流程图，具体工作程序参照工程采购管理流程执行。3.2.2. 招标工作小组、评标委员会、集团采购决议小组的组成及工作职责。招标工作小组评标委员会集团采购决议小组召集人集中采购端口依据需要，组织成立招标工作小组，牵头各会议的召集。供应商管理端口依据需要，向分管执行总裁提交成立评标委员会的申请，并负责评标期间询标及评审会议的召集。负责集中采购范围的确定、定标会议的召集。成员组成集团总部集中采购总监或指令相关人员担任招标工作小组负责人。1) 集团供应商管理总监担任评标委员会负责人，负责组织评标，并出具和签发评标报告；2) 评标委员会分技术标和商务标两个评标组，每组成员数至少2人，总人数至少5人。3) 评委素质要求技术专家应当有35年的专业技术管理或相关业务工作经验。商务专家应当有35年的相关专业工作经验。集团公布采购决议小组成员名单。工作职责1) 与项目充分沟通，编制并报审招标文件，至审批通过。2) 向邀标的供应商发（售）招标文件；3) 组织招标文件的澄清与答疑；4) 在规定的时间收标和开标；5) 进行最后澄清，完成与拟中标单位的框架谈判，并组织签订框架协议。1) 根据招标文件和评标细则，对标书进行认真评审，完成评审报告；2) 组织评标的澄清（技术与商务）工作；3) 向招标领导小组报告评标结果，并推荐合格中标人和中标备选人。1) 审查评委会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人，根据产品类型和产品档次，视情况确定1-3家中标单位。2) 签发中标通知书说明：所有项目的招标，必须在完成签署合约的最终澄清后，才能发出中标通知书。3.3. 集中采购框架协议及项目合同管理3.3.1. 框架协议的审批及签署1) 集中采购端口根据定标记录，拟定框架协议，并组织各专业端口会审，工程管理端口主要审核供货周期的合理性，成本管理端口主要审核商务条件的合理性，合同管理端口主要审核法律风险；2) 框架协议最终由分管执行总裁审批；3) 集团集中采购端口组织供应商签署集中采购框架协议。3.3.2. 项目集中采购合同的审批及签署1) 集中采购端口根据排他型框架协议和项目采购需求，组织签订项目采购合同，地区工程部核实确认项目所需甲供材料和设备的详细要求，包括数量、技术指标、规格尺寸、现场配合要求、签约时间、进场时间及其他特殊要求等文件；2) 各地区公司在项目集中采购合同签订后一周内完成合同盖章工作；3) 集中采购端口在地区授权范围内组织供应商签署项目采购合同。3.3.3. 项目集中采购合同的执行与变更1) 各地区公司为项目采购合同的执行主体，工程现场管理由各地区负责；2) 集中采购端口组织对受托签订的项目集中采购合同进行交底；3) 集中采购端口负责项目集中采购合同履约情况的跟踪管理与服务，重大投诉的协调解决；4) 集中采购合同的主体（供应商）、单价、支付方式、品质标准等主要商务条件和技术条件发生变更时，各地区应在一周内将详细需求变化情况与原因报备集中采购端口，集中采购端口负责核实变更原因，并对相关变更进行备案。3.3.4. 项目集中采购合同签订形式1) 除业主可直接分包工程以外，其余原则上签署业主、总包、指定分包/供货商三方协议；并对三方的权利义务关系做出详细约定，总包收取配合费，负责管理协调，并提供必要的工作面和工作条件；2) 三方协议中，为了保证指定分包/供货商的利益，约定由总包委托业主方直接付款至指定分包/供应商；3) 为了实现对指定分包/供货商的有效管理，对于指定分包商/供货商完成的工程量或供应数量，应当经过总承包商的审核后，方可报业主确认；未经总承包商的审核，业主不得向指定分包/供货商支付工程款；4) 税务处理： l 由指定分包/供货商直接提供建安发票入帐；l 若指定分包/供货商不能提供建安发票，则由指定分包/供货商按经总包审核和业主确认的工程量金额，向总包开具发票（含税），总包则向业主单独开具等额的并标明指定分包工程名称的工程款发票（含税）。业主按总包向其开具的发票金额，在扣减税金和配合费（约定由指定分包/供应商支付）后，将剩余款项（即税后工程款）直接支付给指定分包/供应商；业主将扣减的税金和配合费支付给总包，由总包代缴指定分包/供货商的相应税金。总包代缴税金后，将完税凭证提供给指定分包/供货商，完成过账。3.3.5. 项目集中采购合同付款程序1) 项目工程部组织总包，共同对甲供材料设备进场验收，并签收供货确认单，总包为收货人，监理为质量监督人，项目部专业工程师为监督人。该确认单一式五份，供货商、总包、监理、项目工程部、总部集中采购端口各留存一份。2) 项目工程部根据合同约定确认完工工程量，填写计量支付单，报集团集中采购端口。3) 总部集中采购端口根据合同约定、供货确认单及计量支付单，进行符合性审查，并出款联签；集团相关有权审批人进行审批，各地区财务部根据集团指令核实并收取相关发票后，出款；3.4. 集中采购供应商管理3.4.1. 集中采购供应商的管理遵循供应商管理的规定执行。3.4.2. 建立集中采购供应商库：总部集中采购端口负责开拓部品供货来源，建立与维系集中采购供应商库，并负责向供应商管理端口提交集中采购供应商和评估调整建议。 3.4.3. 供应商资格审查及实地考察：集团供应商管理总监负责协调与集中采购端口共同组织供应商考察小组，并对