8D培训教材ppt课件

簡介 推广应用8D的目的 3 倡导企业的团队精神 8D方法介绍 8D的精神 面对问题不可以各自为政 自我本位主义 否则将无法有效解决问题 面对问题应群策群力 互相帮助 相互提拔 如此才能彻底解决问题 如何发现问题 当问题出现时 不会像点有标签 包装精致的盒子那样 写上 问题 字样 问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到 或者晴空霹雳突然降临 它们以各种形式和规模出现 从来没有明确的界限 问题出现时是一种样子 结果却是完全不同的另一种样子 问题出现的形式不断变化 可能是你以前碰到过的形式 但也可能披上了新的伪装 正确勇敢地面对问题 即使认识到问题的存在 由于以下几个原因勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事情 问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚 是否认问题的存在 使人想都不愿意去细想 找替罪羊比解决问题更重要 很容易把事情掩盖起来 结果使该要解决的问题退居次要地位 解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为 那么你很容易避免把问题讲清楚 而不愿冒风险作出消极或大胆的反应 学会与问题共处 解决问题必然需要进行艰苦的思考 如果问题非常小 解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它 只有当问题闹大了 才会突然想要解决它 避免匆促行动 在面临突如其来 严重或紧迫的问题时 采取行动的必要性似乎显得十分突出 来不及花时间去好好考虑 看到采取行动 给人会造成一种事情已有进步的印象 到头来把问题解决错了 或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了 不要害怕作出决策 解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性 必须作出决策 以解决问题 这个因素使得解决问题变得十分困难 在下决心确定采取哪一种解决方案时 可能发生迟疑不决 拖延耽搁或根本不作出决策的情况 特别是如果有好几个解决方案可供选择的话 8D的步驟 成立改善小組 暫時性的對策實施及確認 描述問題 D1 D2 D3 原因分析及証實 D4 D5 永久改善行動效果確認 D6 永久改善行動的對策實施及確認 D7 避免再發生 系統性預防建議 D8 鼓勵 徵兆 緊急反應措施 D0 8D問題的处理图 2D 描述问题 为了容易找到问题症结所在防止问题再发生 应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题 发生了什么问题 发生地点 发生时间 问题的大小和广度 从这几方面收集关键资料 5W2H 何謂5W2H Who何人 识別哪一个客戶在抱怨将某项問題依此六个方向去追问思考 找出任何有缺点或不满之处 继而思考其改善方案 Who 何人 到底是谁發現 有谁可以更容易找出這問題 What何事 适当 精确地识別问题有什麼事件問題發生 在什么情況下發生 应该还有什么直接間接影響 有什么不應該發生的 When何時 从什么时候问题开始发生什么时间發現的 在别的时间是否会更易發現 一定要在这个时间做吗 Where何地 什么地方发生问题目前在何处發現問題 这个地方跟別處有差別吗 環境 情境 在别处是否会有同類問題 問題集中在產品什么位置 Why为何 识別已知的解释为何問題在這時候才發現 为何要解決此問題 不做不行吗 Howabout如何 在什么模式或状态下发生这问題問題是如何發生 發生的過程有次序嗎 应如何做会更好 Howmany多少 量化问题的程度HowMany HowMuch 有多少 范圍有多大 比例 3D 临时对策 围堵行动 为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响 制定并执行临时性的围堵措施 直到已采取了永久性的改进 要确保围堵行动可收到预期的效果 圍堵 隔離問題落實即時行動或應變行動以控制問題的影響範圍跟進客戶對於不良品的要求落實不良品的產品追溯停止付運或回收客戶的不良品 如有需要 清理倉庫 工場 生產線中的不良品或懷疑不良品為防止問題惡化並波汲其他產品及客戶盡快恢復客戶信心預先部置應變方案采用產品追溯到生產批及評估損失范圍安全產品可能要回收最後須驗証行動有效性 4D 原因分析及證實 就问题的描述和收集到的资料进行比较分析 分析有何差异和改变 识别可能的原因 测验每一个原因 以找出最可能的原因 予以证实 进行复制分析 去除干擾因素後 驗証原因是否會造成相同結果进行交叉分析 以确认导致问题的原因以魚骨圖為架構 用腦力激盪的方式找出可能的原因 POTENTIALROOTCAUSES 以5WHY深入追蹤直到分析出真正原因 ROOTCAUSE 儘可能以實際模擬的方式 數據圖表驗證真正的原因 魚骨圖 Material 因2 因2 MAN Machine Method 因2 因2 因2 因2 因3 因3 因3 因4 Environment 因2 因3 5次為甚麼 TheFiveWhyMethod 發掘現場原因的最有效方法之一 就是持續地問 為甚麼 直到找到問題的原因為止 此過程有時亦稱為 問5次為甚麼 因為問了5次為甚麼 就很有發掘問題原因的機會 舉例來說 假設你看到一個工人 正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上 你問 為何你將鐵屑灑在地面上 他答 因為地面有點滑 不安全 你問 為甚麼會滑 不安全 他答 因為那兒有油漬 你問 為甚麼會有油漬 他答 因為機器在滴油 你問 為甚麼會滴油 他答 因為油是從聯結器泄漏出來的 你問 為甚麼會泄漏 他答 因為聯結器內的橡膠油封已經磨損了 如此例所示 經常地利用問5次為甚麼 就可以確認出問題的原因以及採取對策 5Why 關連圖 ONHOLDLOT太多 工程師未作處置 HoldYield太高不合理 客戶ReleasegoodHoldreject 待客戶新程式 客戶一直未回覆 客戶要求作工程分析 工程師太忙沒時間處理 PC MFG滿載排不上線測試 工程師待客戶指示 產品待重測 L B P C TesterHander問題 工程師出差受訓或請假 工程師不知有HoldLot 工程師忘記有HoldLot 工程師未被通知 系統通知到別的工程師 層別法 例 降低異常工時 要看變異 好好從層別開始 問題解決效率化 品質 待料 整修 早班 中班 品質 待料 故障树分析FaultTreeAnalysis FTA X 事件D 相關性 X1 X2 X3 和 D3 1 D4 1 D1 1 D2 和 D5 圖表A 6故障樹示例 壓力容器爆炸 5D 永久性纠正和改善措施 针对已确认的根本原因制订永久性的纠正和改善措施 并确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响 對策擬定的步驟有 說明思考解決的問題 2 決定思考完成的時間 決定一期間完成 3 提出改善的構想 應用5W2H的方法 WHEN WHAT WHY WHO WHERE HOW HOWMUCH 4 整理改善對策方案 詳細考慮各方案優缺點 再予過慮 評價 建立共識以決定最佳方案 5 以上對策方案 直呈請主管核定後據以實施 6D 验证措施 执行永久性的纠正措施 并监视其长期效果 永久改善行動的對策實施與效果確認請勿以此步確認D3的有效性具體實施方案完成後 即須按決定的方案去實施每項改善案 並儘量以分工合作的方式在限制的期限內完成 在每一項的對策展開中 還是要依P D C A的旋轉 須收集數據隨時掌握實施動態 確認每一對策的效果 假如效果不佳時 亦可修定對策 再重新執行 將之標準化 並納入FMEA 效果確認需比較改善前後 方法有 1 推移圖2 柏拉圖3 管制圖4 雷達圖以統計方法驗証效果的顯著與不顯著 7D 预防再发生 修正必要的系统 包括方针 运作方式 程序 以避免此问题及类似问题的再次发生 必要时 要提出针对体系本身改善的建议 實際作業規範 程序及製程來避免此問題及其他相關問再發生 並將之納入品質作業作業系統及推廣 如 FMEA或GeneralRule文件 修正管理系統1 針對現有的作業或系統做修正2 另尋解決對策所替換的系統 8D如何納入知識管理體系 8D FMEA PositrolPlanOCAPTCMForm ProcessControl TECN ContainmentAction ECN PermanentAction D3 D7 D6 8D 鼓励和嘉奖 完成团队任务 衷心地肯定团队及个人的贡献 并加以祝贺 由最高领导者签署 嘉許小組成員對於問題解決所付出的努力及供獻鼓励其持之以恒地做好每一件事 每当出色完成一件事后 立即赞扬 使其有兴趣面对下一件事 健全的奖惩制度是基础 高明的指示 命令是调动积极性的关键 积极性一旦调动起来 在棘手的难题都能得到圆满的解决 找出問題點 現狀的把握及目標的設定 表示原因及結果的關係 要因的解析 柏拉圖 散佈圖 直方圖 A B C 1 2 3 4 5 查檢圖 管制圖 特性要因圖 附件 1 QC7手法在8D中的應用 1 D E 要因的解析 層別 有相關 有時間的變化 對策的檢討及實施 效果的確認 標準化 制定 效果的維持 A B C D E A B C 附件 2 QC7手法在8D中的應用 2 這是期望能使用的方法 這是可以使用的方法 Plan1 渾沌事項的整理及問題的設定 過去的QC手法 Plan2 手段展開 Plan3 手段以時序列的配列實行計劃作成 親和圖法 感情的 關連圖法 邏輯的 系統圖法 對目的或多段目的作系列性的手段展開 矩陣圖法 目的及手