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浅析我国上市公司中股东与经理层的冲突成因及影响2009年第30期(总第142期)现代企业文化M0DERNENTERPRISECUURENO.30,2009(CumulativetyNO.142)浅析我国上市公司中股东与经理层的冲突成因及影响谢(广西大学商学院,摘要:我国上市公司虽然己经建立了一套较为完整的公司治理机制,但公司中股东与经理层的冲突日益凸显.文章通过分析和认识上市公司中股东与经理层的冲突成因,指出认清冲突的消极影响并利用冲突的积极影响,能够更好地制定符合公司发展实际需要的管理策略,做出正确决策实现公司目标.关键词:上市公司;经理层;管理决策;消极冲突中图分类号:F276文献标识码:A文章编号:16741145(2009)30001302一,股东与经理层冲突成因(一)目标差异一般说来,股东所要求的是股东权益最大化,而公司管理层所追求的是自身利益最大化.如果管理层认为在追求自身利益最大化时,股东的监督使其收益与损失之差小于以股东权益最大化为目标而得到的收益时,就会以股东权益最大化为它的行为目标.否则,公司管理层就会违背原则和规定而谋取私利.我国上市公司虽然已经建立了一套较为完整的公司治理机制,但直到目前,以国有控股为主的上市公司经营者还主要是通过行政方式产生,用这种方式选拔经营者,不符合市场经济的原则,经营者不是真正意义上职业化的企业家,而是享有一定行政级别的行政官员.在这种情况下,代表大股东(国有资产)利益的经营者所追求自身利益最大化通常不是上市公司利益最大化,因为考核他们的通常不仅仅是企业绩效,也包括了许多非经济因素,这使得我国上市公司经营者与股东的目标差异进一步扩大.由此可见,目标差异是我国上市公司的股东与经理层冲突十分激烈的重要根源.彼此间的差异越大,则冲突暴发的可能性就越大;反之,目标差异越小,则股东与经理层冲突产生就越小,积极效应就可能发挥更好.(二)风险偏好在一个非常规范的公司治理机制下,若经理层为了短期利益,倾向于冒险,即为风险偏好型;而股东为实现长期利益最大化,更倾向于稳健性发展,为风险避让型.即使在基本目标一致的情况下,股东层和管理层也可能产生不同的认识,对同一事件做出不同的反应.与经理人员相比,具有多样化投资的投资者有能力去分散他们的投资风险,在某种程度上,他们甚至可以不必考虑特定企业的投资风险,而主要关心的是系统性风险.股东对企业的要求权在本质上讲是一种对企业未来价值的期权,因此/在管理人员投资于使企业价值最大化的一定风险项目时,股乐的利益开不会受到损害.然而,经营者则可能倾向于较低的风险项目或较低的净现值项目,因为他们自身就品广西南宁530004)是一项十分重要的不可分散风险的人力资本,具有更小的风险偏好,自然地倾向于分散自身的风险而不愿追逐企业价值的最大化.风险偏好的不同产生了代理人与股东在企业政策方面的分歧.(三)信息不对称股东与经理层之间很明显存在信息不对称.股东掌握的信息不如经理层,一方面经理层可能基于更全面的信息做出了正确的决策,但由于股东未能掌握完全信息,不认同经理层所做出的行为,产生冲突.另一方面,由于经理层知道股东所掌握的信息量不够,存在机会主义,以获取个人利益最大化.尤其是当股东与经理层的目标不相同时,则发生冲突的可能更大.由于双方掌握信息情况不同,冲突产生的程度,数量及影响是不同的,信息不对称越低,则冲突产生的影响则越低.目标差异越小,则信息不对称对冲突产生的影响则越低.(四)认知差异决策者和决策执行者在执行行动的过程中,因为风险偏好和信息了解不同,双方在同一状态下的认知常存在差异,这些差异可能是源自不同的行为目的,或自执行方式.这种风险偏好和认识差异,会导致管理决策执行的认识和行为冲突.如决策的执行行为是新出现的,或者是变革性的时候,由于某方或者因认识水平不高,或者认识能力上有差异,都会导致认识上的冲突.当管理者和执行者存在认识差异的时候,双方会因此相互埋怨或不信任,这种状况可能在不同的群体中迅速传染,从而引发管理决策制定者与管理决策执行者之问的矛盾,导致管理行为的执行不力和管理决策执行效率低下.但风险偏好和认知不同引发冲突的正效应十分明显,有利于公司决策的科学性和合理性.(五)协调障碍上市公司的重大决策制定与执行需要通过组织内部不同部门之间的协调作用来完成.在管理决策的执行过程中,组织结构不协调引发的冲突可以分为两种,一种是当组织内部上级和下级在权力,责任,资金,人员和信息等方面关系不协调时,出现纵向结构不协调的冲突;另一种是一个部门和横向的其他部门在上述方面出现不协调时,出现横向结构不协调的冲突.管理决策的执行过程中,常常既有横向又有纵向的冲突,当管理决策执行涉及任务数量多,任务内容复杂,特别这些任务执行的时段集中时,这样因组织结构不协调而引发的冲突是非常普遍的.这种冲突,会使管理行动执行不顺,有些行动会被重复,有些行动不能按时执行,还有些行动无法执行:这种不协调还会使执行者可能产生怨言和情绪,降低行动执行者对管一13理决策者个人,对执行行动和对组织的承诺,从而降低决策的执行力,甚至可能导致管理决策执行行为最终以失败而告终.只有信息畅通,加强管理者和执行者之间的沟通,建立高效的执行团队,才能使硬性的组织结构加以柔化,以适应决策执行的需要.二,股东与经理层的冲突产生的影晌(一)股东与经理层冲突的消极影响所谓消极冲突,指在股东与经理层的冲突过程上,冲突的形式有悖于企业的进步和公司目标的实现,其结果使企业整体效能出现下降,是非界限混淆,人们的工作热情,合作精神和变革愿望受到窒息和扼杀,从而影响组织目标的实现甚至社会发展的进程.1.造成冲突双方tL,理压力过大.冲突使得股东层与经理层互不信任,对抗,对冲突的强度,持续时间的担心,以及冲突对自己在企业中利益,地位和声誉造成的影响的忧虑,会给卷入冲突的双方带来很大的心理压力.冲突导致了人际关系的紧张和隔膜,使得企业中弥漫着猜疑和互不信任的消极情绪,引起工作效率和工作满意度下降,劳动积极性下降.良好的人际沟通只有在宽松,和谐的人际关系环境中才有可能实现.2.损失发展机会,增加企业内耗.由于股东层对经理层的不信任,对经理层的一些投资策略反对,从而导致相应损失.另一方面,经理层也可能在冲突中从自身利益考虑,注重短期行为,虚报信息,从而使得企业损失相应机会.3.破坏股东与经理层信任基础,不利于公司治理机制建立.作为人际对立乃至对抗的一种方式,冲突对企业具有破坏性,其破坏程度由下列因素决定:一是冲突的紧张程度与激烈程度.冲突的紧张程度指人们在冲突中各方面卷入的程度,表现为参与冲突的人数的多少和发生冲突方面的多寡.冲突的激烈程度指人们表达其愤怒情绪时所使用的各种手段.冲突紧张程度,激烈程度皆与冲突的破坏性成正比,冲突的破坏性等于冲突紧张程度与激烈程度的乘积.二是冲突各方越是强调自己的利益并且忽略对方的利益,冲突行为便越成为强制性冲突行为,冲突便越激烈,破坏性也可能越大.反之,冲突过程便会相对平和,破坏性也会较小.三是冲突双方的组织程度越高,并且受到企业正式权威的制约,冲突的规范性便越强,冲突的破坏性便受到强有力的控制.反之,冲突的随意性便会增强,手段也会增多,导致其破坏性越大.四是冲突是否涉及核心价值观,不涉及基本价值观的冲突并不威胁冲突双方关系的基础,人们一般不愿意为此而进行大规模激烈的冲突,从而使冲突的破坏性大大减弱.反之,围绕核心价值观进行的冲突因为人们投人的程度高,敌对情绪强而很可能造成严重的破坏.(二)股东与经理层冲突的积极影响所谓冲突的积极影响,在此是说管理冲突的产生与发展,有利于公司的需要和共同目标的实现,能够提高股东和经理层14的认识能力和思想觉悟,从而促使冲突各方尤其是冲突的主导方面,沿着推动事业,实现组织目标的方向发展.积极冲突最终能够激发人们的工作热情,合作精神和变革愿望,能够引发人们的创造性和进取性,从而给社会和组织带来生机,动力和活力.很明显,股东与管理层问围绕剩余控制权而产生的冲突具有一定的积极效应,具体可以归纳为以下三个方面的正面影响:1.有利于股东与经理层的目标归同,降低企业内耗,减少不必要的剩余损失.由于股东与经理层冲突的暴露,随着股东与经理层都想在冲突中使得自己收益最大的情况下,双方将采取系列的冲突行为,而所有的冲突行为都受着一系列的制度与道德约束.根据委托代理理论,委托方与代理方将会在冲突中达到一个平衡状态,那就是彼此目标趋同.而股东与经理层的目标趋于一致时,势必会使得企业长期绩效最大化,从而有利于公司的长期稳定发展.2.有利于增加信息透明度,提高信息效率,降低交易成本.在股东与经理层冲突的过程中,双方均有需要获取对方所掌握的完全信息,尤其是股东方,会通过系列方式迫使经理层提供真实,完全信息,防止经理人利用实际控制权寻租等.随着冲突加剧,双方掌握信息的增加,则有让冲突朝着更有利企业发展的方向演化的可能,产生正效应.3.有可能形成更好的经理人激励机制,提高经理层努力程度,发挥其能动性.若冲突中双方保持良好沟通,使得冲突向正效应方向演化,则有可能形成一套有利于经理人发挥能动性的激励机制.促进公司变革,并可能形成更科学,合理的公司管理制度.只要对股东与经理层的冲突进行良好的管理,股东对经理层权限和薪酬结构有着更好的调整和规范,并形成一套更好的公司管理制度,则对整个企业的长远发展有着积极的促进作用.参考文献1】田晖.中西方企业冲突管理模式及其思想的比较U.湖南师范大学