项目管理日记.xls

第四章第四章 项目整体管理 项目整体管理 project integration management 4 14 1 项项目目计计划划制制定定 projectproject planplan developmentdevelopment 1 利用其他计划 包括战略规划 的结果 需要重复多次2 工作范围使用 WBS完成3 整体管理控制计划 又称控制管理计划CAP 其总和构成项目范围 1 项目经理负责项目的整体管 理 2 挣值管理 EVM 作为项目综 合管理的方法 EV作为测量绩 效的工具 3 计划指导实施 促进沟通 为进度测量和控制提供基准计划 指导项目实施 控制的正式批 准文件 4 计划还包括范围说明 对于 大型项目还包括组织机构图 5 综合变更控制的要求维护绩 效测量 基准计划的完整性 只 有范围变更才影响基准计划 确保产品范围变更反映在项目范 围定义中 综合变更控制和绩效 报告 沟通管理 是核心 其余 为辅助变更控制 6 项目批准之前提出项目摘要 7 项目计划由项项目目成成员员负责编 制 在计划编制期间项目经理对 项目负责 项目经理在计划编制 期间是指挥 整合的作用 INPUTS 1 其他计划编制的输出 other planning output 包括项目章程 WBS 进度计划 质量计划 组织图 人员配置计划 详细依 据 范围定义 范围计划 风险识别 现金流预测 计划编制是在WBS之后 2 历史信息 historical information 估算数据库 过去项目绩效纪录 3 组织政策 organizational policies 包括质量管理 人事管理 财务控制 4 约束条件constrains当项目以合同执行时 合同条款就是约束条件 5 假定 assumption认为假定是真实的 假定是渐进明细的一部分 假定含有风险 TOOL 1 项目计划编制方法 project planning methodology 硬 软件 工具和软 会议 工具结合 2 项目干系人的技能和知识 stakeholder skillsandkonwledge 项目队伍应创造有利的环境 使项目干系人贡献自己的力量 3 项目管理信息系统PMIS 4 挣值管理EVM测量绩效 OUTPUT 1 项目计划project plan 1 项目计划是一份经过批准的正式文件2 项目计划不断变化 项目绩效测量 基准计划间歇改变 只有批准的范围变更和deliverable变化时才变化 2 详细依据 supporting details 标准 规范 计划制定过程产生的辅助信息 4 2 项项目目计计划划实实施施 project plan execution 项目预算绝大部分在实施期间消耗 项目产品产生于这个过程 监控 采取措 施 预测 这个过程受应用领域的影响最大 INPUTS 1 项目计划project plan辅助的管理计划 5 12章 和绩效测量基准计划是关键 2 详细依据 supporting details 标准规范 计划或制定过程产生的辅助信息 3 组织政策 organiational policies 4 预防措施preventive action 5 纠正措施 corrective action 是各种控制过程的输出 此处为计划实施的输入 完成了有效管理的反馈循环 TOOL 1 一般管理技术general management skills 领导 沟通 谈判 问题解决 对组织施加影响 第四章第四章 项目整体管理 项目整体管理 project integration management 2 产品所需的技能和知识product skills and knowledges 3 工作授权体系work authorization system 是批准项目工作的一个正式程序 书面授权 授权体系的设计应该使提供的控 制与控制成本相平衡 小项目口头授权 4 绩效检查例会status review meeting 定期按计划执行 5 项目管理信息系统PMIS 6 组织程序organizational procedures OUTPUT 1 工作结果work results 作为计划实施的一部分进行收集 再输入绩效报告 可以是有形也可以是无形 2 变更申请change requests 4 3 综综合合变变更更控控制制 integrated change control 1 对引起变更的因素施加影响 保证争得同意2 确定变更是否发生3 若发生 对变更进行管理4 按照基准计划时续不断管理变更 INPUTSINPUTS 1 项目计划project plan 提供了基准计划 2 绩效报告performance reports 还可以提醒项目队伍注意可能发生的问题 3 变更申请changes requests 口头书面 内部外部 强制选择 TOOL 1 变更控制系统change control system 1 是一系列正式的文档化的程序2 包括变更步骤 工作文档 跟踪系统 授 权变更的批准层次3 包含控制小组 CCB ERB TRB TAB 职责同意或拒绝变更 决定基准变更 并经过所有干系人的同意 4 变更 自动 确认系统 事后也 必须进行文档整理并归档 2 配置管理 configuration management 是任何已经归档的程序 用于识别物理特性 控制特性的变更 记录和报告变 更和绩效 审计 是变更控制系统的子集 确保项目产品描述的正确和完整 3 绩效测量performance management用来评定是否需要纠正与计划的偏差 4 补充计划编制additional planning 5 项目管理信息系统PMIS OUTPUTOUTPUT 1 项目计划更新project plan update 必须根据需要把项目计划更新通知项目干系人 2 纠正措施corrective action 是各种控制过程的输出 使计划实施的输入 3 教训lessons learned书面纪录 作为历史数据库的一部分 1 项目经理负责项目的整体管 理 2 挣值管理 EVM 作为项目综 合管理的方法 EV作为测量绩 效的工具 3 计划指导实施 促进沟通 为进度测量和控制提供基准计划 指导项目实施 控制的正式批 准文件 4 计划还包括范围说明 对于 大型项目还包括组织机构图 5 综合变更控制的要求维护绩 效测量 基准计划的完整性 只 有范围变更才影响基准计划 确保产品范围变更反映在项目范 围定义中 综合变更控制和绩效 报告 沟通管理 是核心 其余 为辅助变更控制 6 项目批准之前提出项目摘要 7 项目计划由项项目目成成员员负责编 制 在计划编制期间项目经理对 项目负责 项目经理在计划编制 期间是指挥 整合的作用 TOOL 第五章第五章 项目范围管理 项目范围管理 project scope management 5 15 1 启启动动 initiationinitiation 1 授权开始项目或项目阶段2 承诺开始新的项目或可以进入项目下一阶段3 项目得到批准 市场需求 商业需要 顾客要求 技术领先要求 法律要求 社会要求 1 定义和控制项目应该包括和 不应该包括的内容 2 产产品品范范围围 产品或服务所包 含的特征和功能 项项目目范范围围 为 交付具有特定特性的产品或服务 所作的工作 产品范围的完成是 对照产产品品要要求求进行衡量 项目范 围的完成是对照项项目目计计划划衡量的 可交付成果总是可以测量的 范范围围 项目提供的产品或服务的 总和 3 项目论证是平衡未来项目效 益的基准 4 项目目标包括质量 成本 收益成本分析 进度 5 可交付成果必须是有形的 可 测量的 外部可交付成果由项目 发起人或顾客批准 6 范围定义中分解的四步骤 a 确定主要的可交付成果 包括项 目管理b 确定其详细程度是否可 以变质出恰当的成本和历史估算 c 确定可交付成果的组成元素d 核实分解的正确性 7 工作分解结构词典包括工作 包描述 计划编制信息8 WBS 用于编制进度 成本基准计划 风险识别 组织计划 采购计划 INPUTS 1 产品描述 product description 1 逐步详细2 将产品与商业需求或其他导致项目产生的原因之间的关系编织 成文档 2 战略性计划strategic plan 项目的需求应该支持组织的战略计划 战略计划是项目选择决策的一个因素 3 项目选择标准project selection criteria 根据产品价值进行定义 包括投资回报 市场份额 接受度 4 历史信息historical information TOOL 1 项目选择方法 project selection methods 1 测量项目对于业主的价值和吸引力2 要考虑决策标准3 两类 收收益益测测量量法法 比较法 对比法 计分模型 收益分布 经济模型 约约束束优优化化法法 数学方法 线性 非线性 动态 整数 多目标编程等数学模型 常称为决策模型 2 专家评定expert judgment OUTPUT 1 项目章程 project charter 1 是正式确认项目存在的文档 包括项目要满足的商业需求和产品描述2 由 项目以外负责人发布3 总体描述项目目标4 授权项目经理5 由项目发起人制 定6 合同是项目章程 2 项目经理的确定和任 命project management identified assigned 尽可能早的任命项目经理 可行性论证阶段 在开始实施项目计划前 3 约束条件constraints 在合同下 合同条款就是约束条件 4 假定asssumption包含风险 是渐进明细的一部分 项目队伍经常确定 归档 验证假定 5 2 范范围围计计划划编编制制 scope planning 1 是将所需进行的工作 项目范围 渐进明细和归档的过程2 INPUTS 1 产品描述 product description 包括 产产品品需需求求 反映已经达成共识的客户要求 产产品品设设计计 要满足上述产品要求 2 项目章程project charter 3 约束条件constrains 4 假定 asssumption TOOL 1 产品分析prodect analysis 价值工程 功能分析 2 收益 成本分析benefit cost analysis 投资回报 投资回收期等分析可见的或潜在的成本收益 3 备选方案确定alternatives identification 头脑风暴法 横向思维 4 专家评定expert judgement 第五章第五章 项目范围管理 项目范围管理 project scope management OUTPUT 1 范围说明 scope statement 1 在项目干系人间建立共识 作为项目决策的文档基准2 是一份描述项目输 出或可交付成果的文件3 包括项目论证 项目产品 可交付成果 项目目标 2 详细依据supporting detail 包括所有确定的假定和约束条件 3 范围管理计划scope management plan 是项目计划的子集 5 35 3 范范围围定定义义 scopescope definitiondefinition 把主要的可交付成果分解成较小的单元 为了1 提高成本时间的估算准确性2 为绩效测量和控制提供基准计划3 便于明确的职责分配 INPUTS 1 范围说明 scope statement 1 在项目干系人间建立共识 作为项目决策的文档基准2 是一份描述项目输 出或可交付成果的文件3 包括项目论证 项目产品 可交付成果 项目目标 2 约束条件constrain 3 假定 assumption 4 其他计划编制的输出 other planning output 5 历史信息historical information TOOL 1 WBS模板 2 分解decomposition将项目可交付成果分解为更小的单元 4步骤 OUTPUTOUTPUT 1 WBS 首先要得项目章程1 面向可交付成果的分解2 组织并定义了整个项目范围3 同范围说明一样 确认了对范围的共识3 最底层的项称为工作包 账目编码 2 更新的范围说明scope statement update 必须通知适当的项目干系人 5 4 范范围围核核实实 scope verification 是所有项目干系人正是接受项目范围的过程 即对项目结果的验收 核实可可交交 付付成成果果和和工工作作结结果果 关系接受acceptance 质量控制关心正确性correctness INPUTS 1 工作结果work results 项目的可交付成果 是计划的输出 4 2 2 产品文档product documentation 描述产品的文档 3 WBS 4 范围说明scope statement 5 项目计划project plan TOOL1 检查 inspection车辆 测试结果是否符合要求 也叫审查 审计 OUTPUT1 正式接受formal acceptance 进行归档 分发 接受可能是有条件的 5 5 范范围围变变更更控控制制 scope change control 1 对造成变更的因素施加影响 确定得到一致认可2 确定范围变更已经发生3 变更发生时 对变更进行管理 1 定义和控制项目应该包括和 不应该包括的内容 2 产产品品范范围围 产品或服务所包 含的特征和功能 项项目目范范围围 为 交付具有特定特性的产品或服务 所作的工作 产品范围的完成是 对照产产品品要要求求进行衡量 项目范 围的完成是对照项项目目计计划划衡量的 可交付成果总是可以测量的 范范围围 项目提供的产品或服务的 总和 3 项目论证是平衡未来项目效 益的基准 4 项目目标包括质量 成本 收益成本分析 进度 5 可交付成果必须是有形的 可 测量的 外部可交付成果由项目 发起人或顾客批准 6 范围定义中分解的四步骤 a 确定主要的可交付成果 包括项 目管理b 确定其详细程度是否可 以变质出恰当的成本和历史估算 c 确定可交付成果的组成元素d 核实分解的正确性 7 工作分解结构词典包括工作 包描述 计划编制信息8 WBS 用于编制进度 成本基准计划 风险识别 组织计划 采购计划 第五章第五章 项目范围管理 项目范围管理 project scope management INPUTS 1 WBS定义了范围的基准计划 2 绩效报告performance reports 可以提醒队伍注意将来会出的问题 3 变更申请change requests 原因1 外部事件2 产品范围定义的过失3 项目范围定义的过失4 增值 valued added 的变更 新的技术 5 应对风险实施的应急计划 4 范围管理计划scope management plan描述范围如何被管理 TOOL 1 范围变更控制系统 scope change control 定义变更的程序 文档工作 跟踪系统以及授权变更所需的批准层次 2 绩效测量 performance measurement 确定引起偏差的原因 并决定是否需要采取措施 3 补充计划编制additional planning OUTPUT 1 范围变更 scope change 对已经批准的WBS规定的项目范围进行修正 包括调整时间 质量 成本等目 标 范围变更应该反馈到计划编制过程 并通知所有项目干系人 2 纠正措施corrective action 3 教训 lesson learned书面记录下来 作为历史数据库的一部分 4 调整后的基准计划adjusted baseline 反映已经批准的变更并作为未来变更的新基准 第六章第六章 项目时间管理 项目时间管理 project time management 6 1 1活活动动定定义义activityactivity definitiondefinition对完成WBS中规定的可交付成果所必须进行的活动的定义 1 类比估算在以下条件非常可 靠 和以前活动在本质上而不是 表面上相似 进行估算的个人掌 握必要的专门技术 2 进度计划编制的数学方法 关关键键路路径径法法 CPM CPM 根据指定的网 络顺序逻辑关系和单单一一的历史估 算 计算每个活动的单一的 确 定的最早 最迟的开始完成时间 核心是计算浮动时间 浮动时 间越小其活动的时间安排灵活性 越小 图图形形评评审审技技术术 GERT GERT 概 率处理 计计划划评评审审技技术术 PERT PERT 利用网络顺序逻辑关系和加加权权历 时估算计算项目历时 使用分分布布 平平均均 期期望望值值 CPM使用最最大大 可可能能估估算算 宽宽限限 3 PERT O 4最可能的 P 6 均 值 标准值 P O 6 方差 P O 6 2 标准值 方差 68 26 2 95 46 3 99 7 3 4 历时压缩的方法 赶赶工工 对成本 和进度进行权衡 以最小的成本 增加取得最大的历时压缩 向关 键路径增加资源 常导致成本增 加 未必可以提出可行的替代方 案 快快速速跟跟进进 该为并行进行 常导致返工 增加风险 两者都 是在关键路径上进行 INPUTS 1 WBS是活动清单开发的基础 2 范围说明scope statement 考虑范围说明中项目合理性和项目目标说明 3 历史信息historical information 4 约束条件constrain 5 假定assumption 6 专家评定expert judgement TOOL 1 分解decomposition分解的结果是活动 范围定义中分解的结果是有形产品 可交付成果 2 模板template OUTPUT 1 活动清单activity list必须包括本项目中进行的所有活动 是WBS扩充 应该包括对每个活动的说明 2 详细依据support details 包括假定和约束条件 3 WBS update叫做精细化 当项目包含新的或未经证明的技术时 最容易出现这种情况 6 2活活动动排排序序activity sequencing确定各活动之间的依赖关系 INPUTS 1 活动清单activity list 2 产品描述product description 产品特性影响活动排序 3 强制性依赖关系mandatory dependencies 也叫硬逻辑关系 4 可自由处理的逻辑关系discretionary dependencies 也叫软逻辑关系 优先逻辑关系 5 外部依赖关系external depedencies 项目活动与非项目活动之间的依赖关系 环境听证会 6 milestone里程碑事件应该作为活动排序的一部分 是一个历时为零的活动 TOOL 1 前导图法PDM 节点表示活动 也叫单代号网络图AON 表示四种活动关系 增加了滞后关系 改进了PERT CPM 不使用虚拟活动 完成 开始最常用 2 箭线图法ADM 箭线代表活动 也叫双代号网络图AOA 只使用完成 开始关系 使用虚拟活动 不需要历时 不需要资源 3 条件图法conditional diagarmming methods允许有回路 流程图 GERT 系统动态模型 4 网络模板 network template 网络的一部分称作子网络或片网络 当项目包括几个一样的部分时 子网络很 有用 如高层楼房的楼层 OUTPUT 1 项目网络图project network diagrams 1 表示项目活动及其逻辑关系2 常指PERT图 计划评审技术 3 进行历时 估算时表明项目需要多少时间 当变更某活动历时 表明活动如何变化 5 进度计划 带带日日期期的的项项目目网网络络 图图 表明了逻辑关系和关键路径 横横道道图图 甘特图 表示时间 但不表示依赖关系 与网络图的 区别在节点 node 里里程程碑碑图图 只表示主要可交付成果的计划开 始完成时间及关键的外部界面 时标网络图 含逻辑关系的横道 图 条件网络图 GERT 里程 碑图有利于和客户上级沟通6 WBS是可交付成果的分解 工作 包是WBS中最底层的可交付成果 为完成WBS需进行工作 工作 的进一步分解是任务 任务是工 作的最底层 7 学习曲线可以提高生产效率 2 活动清单更新activity list update活动定义引起WBS更新 活动排序编制网络图引起清单更新 6 3 3 活活动动历历时时估估算算activityactivity durationduration estimatingestimating 1 根据项目范围和资源相关信息估算2 由最熟悉特定活动的个人或团体估算3 估算是逐步拟定的 必须考虑输入数据的质量和可获取性 假定质量水平是 已知的4 需要考虑间歇时间和工作日历 第六章第六章 项目时间管理 项目时间管理 project time management INPUTS 1 活动清单activity list 2 约束条件constraints 3 假定assumptions 4 资源需求resource requirements如 人 材料 但资源增加会产生沟通负载 降低生产率 5 资源能力resource capabilities 人力物力的能力 6 历史信息historical information包括项目文档 商业数据库 项目队伍的知识 7 已识别的风险identified risks 风险影响历时估算 估算时应该计入风险的影响 TOOL 1 专家评定expert judgement 如果没有专家 估算必定是不确定的和高风险的 2 类比估算法 analogous estimating 1 也叫至上而下 top down 估算2 参照以前类似项目的实际来估算本项目3 是一种专家评定4 常用在项目信息有限的情况 前期 3 基于数量的估算quantitatively based durations 数量 生产率 4 预留时间 应急 reserve time contingency 编织一个附加的时间表 称为预留时间 应急时间 浮动时间 作为认可的风险加 入计划 可以是估算时间的 或若干个时间段 获得准确信息后可以减少 或除去 应该与其他数据或假定一起归档 OUTPUTOUTPUT 1 活动历时估算activity duration estimation 是定量的估算 应标明可能结果的变化范围 概率 2 估算的基础basis of estimation 估算所作的假定应写入文档 3 活动清单更新activity list update 同活动定义的输出 6 4 制制定定进进度度计计划划 schedule development 确定项目活动的起始和完成时间 必须反复进行 尤其是历时估算和成本估算 过程 INPUTS 1 项目网络计划图project network diagrams 2 活动历时估算activity duration estimation 3 资源需求resource requirements 4 资源库描述resource pool description描述何时以何种形式取得何种资源 5 日历calendars表明了可以工作的时段 一个项目可以有一个以上的日历 6 约束条件constraints 必须考虑两类1 强制日期 常用的是 开始不早于 结束不晚于 2 关键事 件或主要里程碑 项目干系人要求的 7 假定assumptions 8 提前和滞后leads and lags 规定的一种逻辑关系 9 风险管理计划risk management plan 10 活动特性attributes包括职责 有谁执行这项活动 项目的地理位置地点 活动类型 WBS分类 TOOL 1 数学分析 mathematical analysis 不考虑资源库约束条件 计算最早最迟开始完成时间 三种 常是最早开始 计划 5 进度计划 带带日日期期的的项项目目网网络络 图图 表明了逻辑关系和关键路径 横横道道图图 甘特图 表示时间 但不表示依赖关系 与网络图的 区别在节点 node 里里程程碑碑图图 只表示主要可交付成果的计划开 始完成时间及关键的外部界面 时标网络图 含逻辑关系的横道 图 条件网络图 GERT 里程 碑图有利于和客户上级沟通6 WBS是可交付成果的分解 工作 包是WBS中最底层的可交付成果 为完成WBS需进行工作 工作 的进一步分解是任务 任务是工 作的最底层 7 学习曲线可以提高生产效率 第六章第六章 项目时间管理 项目时间管理 project time management 2 历时压缩 duration compression 1 是数学分析的特殊形式2 在不改变项目范围 强制日期 进度目标 的条 件下缩短其中活动的途径3 历时压缩会出现新的关键路径 两种 3 模拟simulation计算不同假设下的多个历时 蒙特卡洛分析 最悲观 考虑风险 不利条件 4 资源平衡试探法 resource leveling heuristics 把有限的资源用到数学分析得到的最早开始计划中 把稀缺资源分配到关键路径 上 把资源从非关键活动分配到关键活动等 这得到的计划比初步计划长 也叫 资源基础法 以最有效的方式使用资源 减少资源过度分配 是一种经验法则 5 项目管理软件project management software 6 编码结构coding structure各项活动的编码结构 WBS叫账目编码code of account OUTPUT 1 项目进度计划 project schedule 1 至少包括每个活动的开始完成日期2 资源分配应该在计划制定完成前进行 2 详细依据support details假定 约束条件 按时段提出的资源需求 资源柱状图 替代进度计划 进度储备 3 进度管理计划schedule management plan 说明何种程度的进度变化需管理 是整体计划的辅助 4 资源需求更新resource requirments updates 6 5 进进度度计计划划控控制制 schedule control 1 对造成进度变化的因素施加影响 使其向有利方向发展2 确定变更是否发 生3 若发生 对其进行管理 INPUTS 1 项目进度计划 project schedule 批准的进度计划称为基准计划 在技术和资源上是可行的 是项目计划的主要 部分 是测量和报告进度绩效的基准 2 绩效报告performance reports 提供了绩效的信息 提醒注意可能的问题 3 变更请求change request 可以延长或加快计划 4 进度管理计划schedule management plan TOOL 1 进度变更控制系统定义变更遵循的程序 包括书面文字 跟踪系统 变更批准层次 2 绩效测量performance measurement决定进度偏差是否需要采取措施SV EV BCWS 3 补充计划编制additional plan 4 项目管理软件project management software 5 偏差分析variance analysis关键活动 次关键活动 OUTPUT 1 进度计划更新scheduel update 通知项目干系人 可能要求也可能不要求对整体计划更新 2 纠正措施corrective action 对偏差的原因进行根源分析 3 教训lessons learned 需归档 作为历史信息 TOOL 第七章第七章 项目成本管理 项目成本管理 project cost management 7 17 1 资资源源计计划划编编制制 resource planning 确定所需资源人材设备 包括咨询人员 的种类和需要量 INPUTS 1 WBS 2 历史信息historical information 3 范围说明scope statement 考虑项目的合理性和项目目标 4 资源库描述resource pool description 资源库的描述在项目的不同阶段是不同的 5 组织方针organizational policies 包括招聘人员 租用和采购设备的政策 6 活动历时估算activity duration estimation TOOL 1 专家评定expert judgement 2 备选方案的确定alternatives identification 3 项目管理软件project management software OUTPUT1 资源需求resource requirment 是一份说明书 说明WBS中各部分所需资源的类型和数量 高水平的可以根据低水平计算出来 7 2成成本本估估算算 cost estimating近似值 要与报价分开 报价是决策 估算是对可能定量结果的评估 要考虑决策成本 是否可抵消节省的成本 INPUTS 1 WBS支持自上而下的估算方法 在成本账目上能反映出来 便于控制 2 资源需求resource requirment 3 资源单价resource rates 当不知道时 应先对资源单价估算 4 活动历时估算activity duration estimation 当涉及资金的附加成本 利息 活动历时会对成本估算产生影响 5 estimating publications 估算的出版物 关于估算可用的商业数据 6 历史信息historical information项目文档 商业估算数据库 项目队伍的知识 可靠度比文档底 7 会计科目表chart of account 财务资料的编码结构 对项目成本进行分类 8 风险risks应该考虑风险的影响 TOOL 1 类比估算 分析 analogous estimating自上而下的估算 top down 项目详细程度有限时采用 早期 是一种专家评定法 比其他 技术的花费少 但精确度低 2 参数模型parametric modeling将项目特征 参数 用数学模型来预测 100元 m2 典型的方法 回归分析 有时用学习曲线 3 自下而上的估算 bottom top estimating 基础是WBS 估算精度受单位工作大小制约 较小的工作单位在提高估算精度的同时增加 了成本 须权衡 比其他方法更准确 但会出现虚报现象 4 计算机工具computer tool 提高了多种估算替代方案的速度 5 其他估算方法例如 vender bid analysis 卖方报价分析 OUTPUT 1 成本估算cost estimating 成本的定量估算 包括账目上所有支出 预备费等 考虑了风险 风险计划 应急计划 2 详细依据support detail 即估算的依据 估算工作范围描述 从WBS获得 依据的文档 如何编制的 结果误差范围的说明 3 成本管理计划cost management plan 说明如何管理成本偏差 是整体项目计划的附属部分 第七章第七章 项目成本管理 项目成本管理 project cost management 7 37 3 成成本本预预算算costbudgetingcostbudgeting为了确定成本基准计划 把成本估算分配到各个工作项上 INPUTS 1 成本估算cost estimate 2 WBS确定了要分配成本的项目组成部分 3 项目进度计划project schedule提供了要分配成本的项目的开始结束时间 保证成本分配到发生成本的时段上 4 风险管理计划risk management plan 考虑风险应急的成本 保证了成本基准的正确性 TOOL1 成本估算的工具和技术同成本估算的方法 类比 参数模型 自下而上 计算机工具 其他 卖方报价分析 OUTPUTOUTPUT 1 成本基准计划cost baseline按照时间分段的预算 用来测量和监控成本绩效 S型曲线表示 横坐标为时间 7 4 成成本本控控制制cost control对造成成本基准计划变化的因素施加影响 使其向有利方面发展 确定基准计划是否发生 若发生对变化实施管理 INPUTS 1 成本基准计划cost baseline 2 绩效报告performance report提供了成本执行的资料 同时提醒注意将来会引起的问题 3 变更申请change request 口头书面 直接间接 内部外部 强制或可选择 增加或减少预算 4 成本管理计划cost management plan TOOL 1 成本变更控制系统cost change control system定义了改变成本基准计划的程序 包括书面文档 跟踪系统 核准变更的批准层次 2 绩效测量performance measurement趋势分析 挣值分析 3 EVM SV EV BCWP PV BCWS CV EV AC ACWP 控制核算计划 control account plans CAPs EV不能准确估算已完工 作百分比 4 补充计划编制additional planning 5 计算机工具computer tools OUTPUT 1 修正的成本估算revised cost estimate 通知有关项目干系人 可能会引起整体项目计划其他方面的调整 2 预算更新 budget update 特殊的修改估算 是对已批准的成本基准计划的修改 只为反映项目范围变化时才作修改 成本偏差非常严重时 需要重新制定成本基准计划 3 纠正措施corrective action 4 完工估算estimate at completion 未完工时 在项目绩效和风险量化的基础上 对项目可能的总成本进行预测 5 项目首尾project closeout项目结束或中止应建立相应的过程 程序 e g失败的信息技术项目的成本应在项目取消的季度内销账 6 教训lessons learned 贵党并成为历史数据库 偏差的原因 采取的措施及理由 1 关心完成活动的成本 也要考虑决策对使用产品的成本影响 称为全生命周期成本 开发成本 生产成本 运营成本 维护成本 2 项目成本应该考虑项目干系人的信息需求 当作为奖励识别体系时 可控成本和不可控成本应该分别估算和预算 第七章第七章 项目成本管理 项目成本管理 project cost management 3 成本估算还受网络图 进度计划 资源库的影响 对于长期项目受价格波动的影响 4 成本估算的参数模型法适用于 A模型的历史信息是精确的B模型中的参数已被量化C模型可按比例调用 即大小型项目都适用 5 现金流预测是测量支付的成本基准计划 6 成本控制包括监视成本执行以寻找与计划的偏差 确保变更记录在成本基准计划中 防止不正确 不适宜或未批准的变更纳入成本基准 计划 将核准的变更通知有关项目干系人 使预期的成本在可接受范围内 actingto bring expected costs within acceptable limits 7 成本控制应与其他控制结合 范围 进度 质量计划控制 查出出现正负偏差的原因 不恰当的应对措施会引起进度质量方面的问题 8 成本控制的重要部分是分析成本变化的原因 并决定受否需要采取纠正措施 9 CV SV 0有利 CV CV BCWP EV SV SV BCWS PV CPI EV AC 1有利 SPI EV PC 1有利 成本 进度执行指数 10 三种会计体系 财务会计 finanical account 与债权和债务有关的所有财务事务 现金流量表等 管理会计 management account 使用财务会计分析公司状况 为决策提供支持 项目会计 project account 应用会计体系的信息 并与项目管理术语相结合 11 成本必须是可以说明的 既有一个成本体系来监督 成本体系最好包括在公司的体系中 12 成本估算由做该工作的人来进行 根据估算控制成本 13 量级估算 可行性估算 25 75 用于可研 概念形成与启动阶段 预算估算 类比估算 10 25 计划编制阶段 自上而下的估算 确定性估算 详细估算 控制估算 5 10 最准确的估算 用WBS自下而上估算 14 EAC BAC 中预算 CPI EAC AC BAC EV 用于目前的偏差是非典型的 EAC AC BAC EC CPI 15 进展报告 用于克服对进展进行主观估算的问题 50 50法则 开始收取BCWS的50 结束后在收取剩余的50 20 80法则 0 100法则 最保守 16 CAP control account plan 控制账目计划 也叫成本账目计划 是一个管理控制点 在该点 范围 预算与进度综合在一起绩效测量 常被放在WBS的某个管理点 17 应急储备 为 已知的未知 提供 管理储备 为 未知的未知 准备 18 沉入成本 sunk cost 已发生的成本 机会成本 选择这个项目而放弃另一个项目 另一个项目带来的收益 现值 pv FV 将来值 1 R n 学习曲线 重复的过程 使得生产率提高 使用时间有规律递减 受益递减规律 投入的越多 得到的越少 所得随投入的增加有规律递减 折旧 大型资产价值随时间损失 直线折旧法 享受税收的优惠最小 加速折旧法 年数总和法 双倍余额递减法 投资收益率 平均年利润 原始投资 内部收益率IRR 正的npv 负的现值总和时的收益率 价值分析V 价值 F 功能 C 成本 Cost accounts 成本帐户指Represent the basic level at which project performance is measured and reported 代表测算和报告项目进展 的基本水平 第八章第八章 项目质量管理 项目质量管理 project quality management 8 1 1 质质量量计计划划编编制制 quality planning确定质量标准并决定达到标准的方法 应该定期进行 且影响其它 进度成本 计划的调整 INPUTS 1 质量政策quality policy 组织的最高管理层发布的关于质量的总宗旨和总方向 可以作为标准采用 当没有或涉及多个执行组织时需编制 质量政策 项目管理班子 team 有责任保证所有项目干系人全面获知质量政策 2 范围说明书scope statement 定义了可交付成果和项目目标 主要干系人的需求 3 产品描述product description 包含了可能影响质量计划编制的技术要点和其他注意事项 4 标准和规范standards and regulations 特定领域的要求 标准不是强制执行 规范是强制执行 5 其他过程输出如采购计划的编制 TOOL 1 收益 成本分析 benefit cost analysis 同范围计划编制的工具 收益大于成本是公理 达到质量要求的主要成本是质量管理相关活动 的成本 以考虑与收益的关系 2 制定基准计划benchmarking 基准点 同其他项目比较 产生改进思想 并提供衡量标准 3 流程图flowcharting因果分析图 鱼刺图 过程流程图 可以帮助预测在何处肯发生何种质量问题 并制定相关的解决办法 4 试验设计 design of experiments 是一种统计方法 通过试验决定 同样适用成本和进度计划平衡 确定哪些因素会影响具体 变量 5 质量的成本cost of quality为达到质量而进行的全部工作所发生的成本 包括不符合要求引起的工作成本 OUTPUT 1 质量管理计划 quality management plan 描述向目的质量管理体系 实施质量管理的组织结构 责任 程序 过程和资源 是项目 计划的输入 提出了质量控制 保证 提高的措施 2 操作定义operational definitions 又称度量标准 3 检查表checklist含有详细条目的表格 用于核实一系列要求的步骤是否完成的结构化工具 常用命令式 do it Have you done it 4 其他过程的输入inputs to other prosesses 8 2质质量量保保证证quality assurance有计划有系统的活动 以提供满足项目相关标准的信心 通过评价整体绩效 建立对质量的信心 INPUTS 1 质量管理计划quality management plan 2 质量控制测量结果results of quality control measurement 3 操作定义operational definitions 又称度量标准 TOOL 1 质量计划编制的工具和技术 收益成本分析 流程图 试验设计 基准点 质量成本 2 质量审计audits是对质量管理活动的结构性审查 目的是识别可提高水平的经验教训 lessons learned OUTPUT1 质量提高 动词 quality improvement是质量保证的主要目的 包括为提高项目的效果效率采取的措施 从而使项目干系人得到额外 收益 实施这些措施需准备变更申请或采取纠正措施 8 3 3 质质量量控控制制quality control监控项目结果 决定是否符合相关质量标准 确定消除不满意结果的方法 INPUTS 1 工作结果work results 整体管理中计划实施的输出 包括过程结果和产品结果 process product 第八章第八章 项目质量管理 项目质量管理 project quality management 2 质量管理计划quality management plan 3 操作定义operational definitions 又称度量标准 4 检查表checklist含有详细条目的表格 用于核实一系列要求的步骤是否完成的结构化工具 常用命令式 do it Have you done it TOOL 1 检查 inspection可在任何层次上进行 单个活动或最终产品 又称审查 审计 产品审查 巡回检查 2 控制图control chart 过程的结果随时间变化的图形显示 用于确定过程是否在控制之中 不在则调整 adjust 过程在控制之中时 为 了改进可以改变 change 但不能调整 adjust 反映了多种变量的偏差 3 帕累托图 按发生频率排序的直方图 X轴可识别原因的种类 Y轴造成结果的数量 以指导采取纠正措施 首先解决造成 最大缺陷的问题 指导原则 2 8原则 20 的要素造成了80 的问题 4 统计抽样在总体中选择一部分抽样检查 可以降低质量控制成本 5 流程图flowcharting 因果分析图 鱼刺图 活动计划中的有用工具 刺激思考 有助于组织思路 过程流程图 帮助分析问题是如何 产生的 在持续改进过程中有用 6 趋势分析trend analysis 根据历史结果 采用数学技术预测未来的成果 用于监控技术绩效 成本和进度计划绩效 OUTPUT 1 质量提高quality improvement 2 验收 接受 决定acceptance decision 检查的项目不是接受就是拒绝 拒绝的项目可能需要返工 3 返工 rework对不合格项采取的措施 是项目超限的常见原因 应避免返工 4 完成的检查表completed checklist 5 过程调整process adjus