论工程施工进度所产生的问题及分析.wps.doc

摘要：建设项目施工进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，从项目管理的三大目标质量、工期、和投资来看，尽管质量是工程项目最基本的目标，但工期和投资却是直接影响建设项目投资效益的两大目标，也是业主最关心的目标。因此，能否有效地控制投资和进度，往往是衡量监理工作水平的重要尺度，本文就如何做好进度控制工作进行一些探索。关键词：施工进度 控制 措施Abstract: the construction project construction progress management of construction management, is an indispensable part of project management, from the three target quality, time limit for a project, and the point of investment, although the quality is the basic goal of the project, but the time limit for a project and investment is a direct impact on the investment benefit of a construction project two big targets, is also the owner. The goal of most concern. Therefore, if we can effectively control the investment and schedule, often is important to measure the level of supervision scale, this article on how to do a good job undertakes a few exploration progress control.Key words: construction progress control measures引言：建设工程施工进度控制是指对工程项目施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源配置的原则编制计划并付诸实施,然后在实施过程中经常检查实际进度是否符合计划要求, 对出现的偏差进行分析, 采取补救措施或调整原计划后再付诸实施, 如此循环, 直到建设工程竣工验收交付使用。随着建筑市场竞争的日益激烈, 建筑企业要在低价项目中获利, 就要抓好项目管理工作。在项目管理中, 质量、进度、成本的控制是项目管理的主要内容,其中人们往往对质量、成本的管理都尤为重视, 但对于施工进度的管理似乎有些忽视了。其实, 建设项目施工进度控制, 是施工管理中不可或缺的重要一环,有着特殊的重要地位与作用。1 施工进度控制的地位与作用进度控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划, 实施、检查、调查等一系列活动的总称。工程建设项目的进度控制, 是工程建设过程中的一项重要而复杂的任务, 是工程建设的三大目标的重要部分。它有利于尽快发挥投资效益、有利于维持良好的经济秩序、有利于提高企业的经济效益。在施工中无序的追求施工工期, 不做科学的工期计算,就会在规划工期内以非正常施工速度赶工期, 使工人劳动强度加大, 质量目标难以操控, 产生各类工程施工质量问题, 严重的还会造成返工和不能返工的问题(原因工程施工一次性特点)。在施工中没有一个合理的施工工期规划, 就无法保证在合理的时间内完成合格的建筑工程产品。边施工、边估算, 边采取措施虽然采用的是事中控制方法, 但是在没有前期工期规划的情况下就是一种盲目的工作方法, 是达不到工期控制目标的。不做具体的工期规划, 是某些施工队中存在的一种现象, 这样会因为对工期估计不足, 不能合理的组织施工, 造成工期延长, 对完成施工任务, 完成企业经济效益带来损失, 对如期完成建设单位投资任务产生影响。从以上论述, 可以看出单方面的追求工期会产生质量问题, 会造成返工, 会降低施工企业经济效益, 影响到建设单位投资效益的尽快发挥。只有认真的做出一个好的施工组织设计,好的施工方案, 把工程进度控制和工程质量控制的任务落到实处, 才能在一个合理的工期内完成一个合格的建筑产品。 工程项目能否在预定的时间内交付使用, 对于业主方, 直接关系到项目经济效益的发挥。对于施工单位, 施工进度能按照合同的要求, 在保证工程质量的前提下, 按时或提前交工, 对工程成本的节约起到重要作用。在我公司进行的项目考核中, 比较突出的一点就是: 由于项目进度的拖延, 无形中增加了施工成本, 工期拖延较长的项目, 甚至出现成本的亏损。如:我院的锅炉房工程, 合同工期为300 天, 实际施工450天, 在结算时发现, 人工费比预算成本高出了11% ,机械的租赁、摊销费提高了20%, 由于钢材等材料在工程后期的涨价, 造成了材料费因进度拖后一项比预算成本增加7% 。直接增加了成本的支出, 使原本可以盈利的项目造成了亏损。做好进度控制工作, 对项目的管理起着重要的作用。2 影响施工项目进度的因素对于工程进度的影响因素, 一般认为有人为因素、技术因素、资金因素以及其它因素。 2. 1. 人为因素 项目各参与方的工作失误。如业主使用要求改变而进行设计变更, 不能及时决策; 设计单位工作拖拉, 设计内容不完善, 设计有缺陷或错误:总包单位对分包单位的选择失误; 建委、质检站拖延了审批时间等。如我院的行政楼工程在主体结构施工到五层时, 院方提出六层院长办公室均增设卫生间, 锅炉房工程在施工中由于分包单位施工技术能力有限而对分包单位进行了更换, 都导致这两个单项工程工期的拖延, 产生索赔, 从而影响整个项目的造价、进度。 2. 2. 技术因素对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难, 没有考虑到设计与施工中遇到的问题, 需要开展研究与试验, 这既需要资金也需要时间。 2. 3. 资金因素由于业主方或施工方的资金不能及时到位, 汇率浮动和通货膨胀等, 直接影响工程进度。资金因素是影响工程进度的主要原因之一。 2. 4. 其它因素主要有: 材料因素、设备因素、机具因素、气候因素、环境因素等。3 施工项目进度控制原理 3.1 动态控制原理 施工项目进度控制是一个不断进行的动态的过程。它从项目施工开始, 实际进度如果按照计划进度进行, 则两者吻合 如不一致, 便产生超前或落后的偏差。接下来分析偏差的原因, 采取相应的调整措施, 使实际工作按计划进行。但在新的干扰因素作用下, 又会产生新的偏差。施工进度计划的控制就是采用这种动态循环的控制方法 3.2 系统原理 3.2.1 施工项目计划系统 即编制施工项目的各种进度计划。如施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划等, 这些计划组成一个施工项目进度计划系统。计划的编制对象要由大到小, 计划的内容要从粗到细。编制时从总体计划到局部计划, 逐层进行控制目标分解, 以保证计划控制目标落实。 3.2.2施工项目进度实施组织系统 即施工组织各级负责人, 从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员共同组成施工项目实施的完整组织系统。 3.2.3 施工项目进度控制组织系统 即公司各层都设置专门职能部门或人员负责检查、统计、整理实际施工进度的资料, 并与计划进度比较分析和调整。实施是计划控制的落实, 控制是保证计划按期实施。 3.3信息反馈原理 这是进度控制的主要环节, 施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员,在分工的职责范围内, 经过对其加工, 再将信息逐级向上反馈, 直到主控制室, 主控制室整理统计各方面的信息, 经比较分析做出决策, 调整进度计划, 使其符合预定工期目标。施工项目进度控制的过程就是信息反馈的过程 3.4 弹性原理 根据统计资料和经验, 计划编制者可以估计出影响进度的程度和出现的可能性, 编制施工项目进度计划时, 会留有余地, 这就是弹性。在进行施工项目进度控制是, 利用这些弹性, 缩短有关工作时间,或者改变它们之间的搭按关系, 使检查之前拖延的工期, 通过缩短剩余计划工期的方法, 达到预期的计划目标。这就是对弹性原理的应用 3.5 封闭循环原理 从编制项目施工进度计划开始, 经过实施过程中的跟踪检查, 收集有关实际进度的信息, 比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差, 找出产生原因和解决办法, 确定调整措施, 再修改原进度计划, 形成一个封闭的循环系统。 3.6 网络计划技术原理 网络计划技术原理是施工项目进度控制完整的计划管理和分析计算的理论基础。网络计划技术原理编制进度计划, 根据收集的实际进度信息, 比较和分析进度计划, 又利用网络计划的工期优化, 工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。4施工进度控制与管理工程项目进度控制是工程项目管理的重要组成部分, 是保证工程项目目标控制是否完成实现的前提, 是保证工程工期、资源合理利用、降低成本、防止计划变化太大、提高整个工程项目管理效益的重要保障。通过在丽水佳源实习经历我了解到要做到有效控制建筑工程进度, 应注重以下几个方面的管理。4.1高度重视工程项目施工准备 工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分, 是拟对工程目标,资源供应和施工方案的选择, 及其空间布置和时间排列等诸方面统筹安排, 是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。因此, 认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等, 对合理供应资源加快施工速度, 提高工程质量, 确保施工安全, 赢得社会信誉都有重要作用, 要加强工程项目进度控制, 就必须高度重视工程项目准备, 做好施工前准备。 4.2施工部署和施工方案的编制 施工部署是对整个工程项目进行的全面安排, 并对工程施工中的重大战略问题进行决策。完善的施工部署, 是有效控制工程进度、保证工程质量、节约工程投资的首要保障, 它的编制应体现合理的组织安排和任务分工, 建立行之有效的、合理运转的项目经理部门; 人员的设置及分工应做到充分调动其积极性, 并使之专业得到发挥; 建立的专业化施工组织体系和进行工程分包; 划分施工阶段, 确定分期分批施工、交工的安排及其主攻项目和穿插项目。除了组成完善的施工部署, 编制合理的施工方案, 要保证有效的工程进度, 还应包括拟定规范的施工准备工作规划。主要指全现场的准备, 包括思想准备、组织准备、技术准备、物资准备等。对于主要的单项工程或主要的单位工程及特殊的分项工程, 应在施工组织总设计中拟定其施工方案, 其目的是进行技术和资源的准备工作, 也为工程施工的顺利开展和工程现场的合理布置提供依据。因此, 应计算其工程量, 确定工艺流程, 选择大型施工机诫和主要施工方法等。工程开展顺序的确定, 要分期分批施工, 应按先地下、后地上, 先深后浅, 先干线、后支线, 地下的管线先施工, 应当与各类物资及技术条件供应之间的平衡以及合理利用这些资源相协调, 促进均衡施工。 4.3 按照项目合同工期要求, 作好施工进度控制按合同工期, 完成施工任务, 这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上, 建设单位(业主) 同施工单位双方的利益是完全一致的。因此, 加强施工进度控制, 确保合同工期履约, 是项目经理的基本职责和主要工作内容。计划是控制的前提, 没有计划, 就谈不上控制, 控制就是将实际值与计划值进行比较, 找出期间的偏差, 然后进行反馈调整。编制施工进度计划, 就是确定一个控制工期的计划值, 并制定出保证计划实现的有效措施, 保证工期计划合同工期的完成。编制进度就是决定什么时候做什么事情, 或者什么时候工程进度到什么程度。无论是项目自身的各道工序, 还是与施工有关的其他工作, 都应纳入进度计划之中去, 或者说, 都要对其进度做出计划安排。项目进度计划的种类, 根据内容划分, 有目标性计划与支持性计划。针对项目施工本身的进度计划是最基本的目标性计划, 它确定了该项目施工的工期目标。为了实现这个目标, 要有一系列的支持性计划, 如材料使用计划, 周转材料使用计划, 机械设备使用计划, 劳动力使用计划以及构件、半成品使用计划等等。从时间控制长短来分, 有总进度计划与阶段性计划。总进度计划控制项目施工的全过程, 而阶段性计划包括本项目的年、季、月施工进度计划和旬、周的作业进度计划等。从表达形式来分, 有文字说明计划与图表式计划。前者用文字说明各阶段的施工任务, 以及要达到的形象进度要求; 后者用形象而简洁的图表来表达施工的进度安排。据笔者所知, 最常用的是横道计划、网络计划、斜线式计划等。从管理范围来分, 有总体进度计划与分区进度计划。总体计划是面向项目全局的战略性进度计划安排, 一般比较粗略。而分区计划则是针对项目中的某一部分或一个专业工种的进度计划, 一般比较详细。 4.4 项目进度计划的编制 4.4.1项目的工程承包合同合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据, 合同规定的工程开工、竣工日期, 必须通过进度计划来落实。进度计划的最终目标就是通过合理的进度设计, 保证工期的按时完成。 4.4.2企业的施工生产经营的合理计划 通过对企业的施工生产经营的合理计划, 保证工程的效益性, 是企业计划的重要组成部分。既要服从企业经营方针的指导, 同时要满足企业综合平衡的要求, 达到企业的最佳收益。 4.4.3图纸资料图纸资料是施工的依据和合理设计施工方案的前提, 施工进度计划必须与设计进度计划相衔接, 必须根据每部分图纸资料的交付日期来安排相应部位的施工时间, 这也是保证施工质量, 防范施工风险的好的途径。 4.4.4材料和设备供应计划如果已经有了关于材料和设备及周转材料供应计划, 那么, 项目施工进度计划必须与之相协调。除上述五点编制项目进度计划作为主要依据考虑外, 还应注意有关现场施工条件的资料, 主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料以及交通运输条件, 能源供应情况, 辅助生产能力等。还要在编制项目施工进度计划之前, 对已建成的同类或相似项目的实际施工进度进行收集, 并认真进行分析、整理, 列出控制的约束条件, 明确影响工期达到强制时限, 为编制项目进度作好充分准备。 4.5重视进度计划的审批 进度计划是在工程项目实施前围绕如何实现进度目标所作的统筹安排。进度计划既是进度目标的分解和落实，也是进度动态控制的依据，因此，进度计划合理与否直接关系到进度能否得到有效控制。监理工程师通常并不直接编制进度计划，但监理工程师对进度计划具有重要的影响力，这种影响力主要体现在两个方面：一是协助业主编制控制性计划。二是审批承包商的进度计划。我们在审批承包商进度计划时着重从以下几个方面进行审查： （1）进度计划是否满足合同及业主主要时间节点的要求。承包商的进度计划首先必须满足合同工期的要求，同时还必须符合业主控制性进度计划中一些关键时间节点的要求。（2）进度计划是否与施工方案一致。施工方案中的施工部署、施工方法、施工工艺、施工机械以及施工组织方式直接影响进度计划安排，因此在审查施工进度计划时必须检查施工进度计划是否与施工方案一致，如果有矛盾必须要求承包商调整进度计划或施工方案。（3）资源计划能否保证进度计划的需要。在报审进度计划时，监理工程师应要求承包商提供各工种劳动力、施工机具、材料（尤其是周转材料）主要资源计划作为附件，监理工程师通过审查资源计划是否与进度计划相符，来评价进度计划的可实施性，如资源计划不能满足进度计划的要求，应要求承包商调整资源计划或进度计划，进度计划一旦被批准，资源计划也作为进度控制的依据。（4）进度保证措施是否合理。在进度计划报审时，监理工程师应要求承包商提供进度保证措施作为附件。进度保证措施包括技术措施（如为了缩短混凝土的养护时间在混凝土中掺加早强剂）、管理措施（如增加周转材料的投入、组织交叉平行作业和流水作业等） 和季节性施工措施（如冬季施工措施、雨季施工措施、夏季施工措施等）。进度计划一旦被批准，这些措施也将作为进度控制的依据。如果在施工过程中承包商没有采取这些措施而导致工期延期，一般监理工程师不能同意工期延期申请。（5）该进度计划是否与参与工程的其他承包商或甲供材料和设备进度计划相协调。当所监理的项目由多家承包商施工，在审批各承包商进度计划时必须注意各承包商进度计划之间的协调，比如土建与机电安装、机电安装与精装修、室内工程与室外工程之间的时间进度一致，否则，一旦批准了承包商的进度计划，而各承包商在时间进度上又存在矛盾，将会给监理工作带来被动，甚至索赔。（6）进度计划中的关键工作及非关键工作的总时差（机动时间）是否明确。关键工作是进度控制的重点，关键工作一旦出现拖延，必然导致整个进度的延期。因此，控制了关键工作的进度也就控制了施工进度。非关键工作尽管不是进度控制的重点，但当非关键工作的延误超过了总时差时，就会转化为关键工作，因此，对那些总时差较小的非关键工作，也应给予足够的重视。明确关键工作和非关键工作总时差的目的除了确定进度控制的重点外，还为审批工期延期申请提供依据，一般来说，只有当关键工作出现延误，或非关键工作的延误时间超过了总时差时，承包商才有可能获得延期。此外，在审批进度计划时，还必须检查现场的施工条件是否能够满足进度计划的要求。 4.6 建立进度动态控制体系进度控制的目的是要使工程按照进度计划组织施工，为了达到这一目的，需要建立一套科学、有效的进度监控机制。进度监控的内容主要包括两个方面：一是跟踪实际进度，二是监控影响进度的因素。为了有效地对这两方面进行控制，我们建立了一套以作业计划、进度周报制度、协调机制、风险预警机制为核心的进度监控体系。 4.6.1 作业计划为了有效地控制进度我们将进度监控的重点放到工序上，用工序进度来保证分部分项工程和每一层的时间节点，而工序进度控制的依据是作业计划。在监理中，我们要求桩基施工单位编制了钻孔灌注桩单桩成桩作业计划，以此来确定所需桩机数量，并作为控制每台桩机进度的依据。要求土建、施工单位编制了底板作业计划、地下室作业计划、非标准层作业计划和一个标准层作业计划，这些作业计划直接以任务书的方式下达给劳务分包队伍，以此来控制每一道工序的作业时间。 4.6.2 进度周报制度为了进行有效的进度监控我们将进度控制的周期确定为一周，要求承包商每周五提供一份进度周报，周报主要用来对一周来的实际进度进行检查、对比和分析。进度周报的内容主要包括四部分，一是前一周的实际进报表，包括本周内开始工作的开始时间，本周内完成工作的完成时间，本周内还未完成工作的完成程度；二是实际进度与计划进度的比较结果，包括进度偏差，导致进度偏差的原因，本周进度偏差对以后进度总工期及以后的主要时间节点影响程度；三是进度偏差的解决措施，对影响总工期或主要时间节点的进度偏差必须要求相应的对策措施；四是下周计划安排及需要协调的问题。下周计划作为下周实际进度对比的基准，或者说是确定一周内进度偏差的依据。周计划必须与批准的施工进度计划和作业计划一致。通过周报制度，形成了一个计划、检查、比较、分析、处理动态控制过程。 4.6.3 协调机制我们在工程的监理中主要通过三种机制来解决进度协调问题 一是例会制度，每周进行一次例会，例会主要解决一些不是很紧迫的问题；二是专题协调会，当出现一些比较紧迫、处理起来比较棘手的协调问题，监理工程师可以通过召开专题协调会的方式来解决；三是每天碰头会，例会和专题协调会属于正式会议，需要形成正式的会议纪要，而每天的碰头会属于非正式会议，通常不需要形成会议纪要，也没有固定的会议主题，主要起沟通作用。通过这三种协调机制，能够及时地消除影响进度的隐患。 4.6.4 风险预警机制由于建筑产品生产的特点，进度计划在实施过程中会出现许多不可预见的因素导致进度拖后。为了提高进度控制的主动性，不能简单地进行进度检查、对比、分析，而是要加强事前、事中控制，以预防为主。为此，我们建立了一套风险预警机制。我们将风险因素分为地下障碍、气候条件、设计变更、采购供应、施工条件、质量状态、安全状态及其它八大类，在监控中一旦发现异常情况，监理部及时通过监理工程师联系单向相关单位发布警报信息，提醒对方及时采取有效对策。 4.6.5 利用计算机辅助进度控制采用了P3 项目管理软件，在承包商的进度计划被批准后，进度监理工程师将该计划输入P3 系统，并保存为目标进度1，以后每周将承包商在进度周报提供的实际进度完成信息输入现行进度，在清零后将现行工程保存为目标进度2，目标进度2 是动态的，每过一周就会自动更新一次。这两个目标工程成为进度对比的基准，将现行进度与上周的目标进度2 对比，就能反映本周产生的进度偏差；将现行进度与目标进度1 对比，就可以反映从工程开始以来所产生的进度偏差。此外，还可以利用P3 的动态过滤器，自动产生周进度计划，利用报表生成功能输出各种报表。 4.7 建设工程进度计划的监测与评价 在项目实施中, 由于受到各种干扰, 经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。在进度计划的执行过程中, 必须采取有效的监测手段对计划进行实施工程进行监控, 并运用有效的方法来及时调整计划。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查, 发现问题后, 及时采取措施加以解决。通过定期收集进度报表资料, 对工程的施工进度及存在的问题进行了解: 计划工程师现场实地检查工程进展情况, 掌握第一手资料; 定期与不定期的参加现场会议, 了解工程实际进展情况, 同时协调有关方面的进度关系。当出现工程进度出现大于10 天以上的偏差时,我们就要分析偏差的原因, 分析偏差是否影响到后续工作和总工期, 这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种协调手段解决进度滞后问题后, 一般还要根据实际情况调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法,用工期优化的方法对原网络计划进行调整。5 施工进度控制案例案例1：某水电站工程大坝基坑开挖过程中, 因地质钻探资料不够详细, 施工后发现工程量比原设计增加土石方