《管理学原理》--第八讲---组织PPT课件

1 第八讲组织 一 组织概述二 组织关系三 组织结构四 组织的基本过程 2 一 组织概述 1 概念 组织 有意识地加以协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统 静态组织 一种结构 即为实现组织目标而规范组织成员的职位 职务或职责的组织体系 分为管理组织和作业组织 动态组织 一种活动 即设计 维持和适时变革组织内部的结构和相互关系 充分利用物质资源 有效发挥人力的管理过程 其主要功能是设计和领导 3 克洛蒂芬公司 为了提高组织效率 于1987年对其原来的组织结构作了较大的凋整 原来的组织结构基本上是直线职能制的 因为各分公司的业务增加以及总公司规模的扩大 采用这种形式不利于总公司处理重大事务 各分公司的积极性也不高 所以调整为事业部形式 然而 到1989年初 企业的新产品开发成为重点 为了解决这一难题 其组织结构又作了调整 在运行到1992年 他们又对组织结构进行调整 而且每一次调整 组织效率与企业的利润水平 都获得了较大的发展 其变化过程如下模式图表示 4 5 2 组织的作用 组织是领导者与被领导者之间建立联系 发挥作用的纽带和桥梁 组织是实现预定目标的工具 组织是领导者与社会发生作用的实体 组织是计划形成的方案得以实现的途径 6 二 组织关系 1 权力 权力 指为达到组织目标 在其职责范围内应有的开展活动或指挥他人行动的支配力量 包括 决策权 人事权和奖惩权 权力分为直线权力和参谋权力 二者的关系是 参谋建议 直线命令 7 直线权力 指上级指挥下级的权力 表现为上下级之间的命令权力关系 包括 决策权 命令权 执行权 特征 有直接指挥下级的权力 对组织目标的实现有直接贡献和负有直接责任 参谋权力 指协助直线权力有效完成组织目标的权力 其主要任务是咨询 服务和检查 特征 不直接发布命令 权力仅限于向直线人员提出建议 8 2 责任 责任是必须从事某项活动的不可推卸的义务 明确责任是对每个成员应尽的责任加以规定 且划清不同成员的责任界限 责任的绝对性是指对上级所负的责任不能分派和委任出去 9 3 集权与分权 集权是指把决策权集中在组织领导层 一切行动听上级指挥 依上级决定或指示办事 分权是指上级将决策权在组织较低层级上的分散 10 过度集权的弊端 1 领导负担过重 2 影响下属的积极性 3 阻碍信息的交流 11 分权的缺点 1 可能导致交迭和重复活动 2 易阻碍创新成果的广泛采用 3 不利于统一领导和控制 4 可引起成本增加 5 易引起内部各部门之间的竞争和冲突 6 不利于组织长期目标的实现 7 不利于决策专业化 12 影响分权的因素 决策的代价政策的一致性组织的规模组织的成长管理哲学人才结构控制技术职能领域 13 如何使集权与分权配合得当 集权和分权各有利弊 既不能绝对集权 也不能绝对分权 正确的做法是把握好什么情况下集权多点 什么情况下分权多一点 即使要分权 也必须在分权的同时有选择地在某些重大的政策领域内将职权集中起来 如财务 全公司的利润指标 预算等 14 4 授权 授权 指上级管理人员把某种职责及相应的权力交给指定的下属的过程 授权是否合理是区分领导者才能高低的重要标志 授权的类型 口头和书面授权 个人和集体授权 长期和短期授权 逐级和越级授权等 15 授权的方法 1 充分授权 领导分派责任时 并不明确授予下属具体权力 而是让下属此权力许可的范围内自由发挥其主观能动性 自己拟订履行职责的行动方案 2 不充分授权 指领导者对下属分派职责时 授予其部分权限 16 3 弹性授权 综合使用充分授权和不充分授权的一种混合授权方式 4 制约授权 指将职责和权力同时分派和委任给不同的几个下属 使下属之间相互制约地履行他们的职责 但不能常用 17 授权的原则 适当原则可控原则层次原则带责原则信任原则责权利对等原则 18 授权的程序 1 任务指派 把某项任务指派给某一下级人员承担 2 授予权力 向下级授予相应的权力 使其凭借这种权力能够完成所承担的任务 3 明确责任 就委派的任务 谁负总责任 谁负执行责任或特定责任 就交叉工作 谁负主 谁为辅 19 有效授权应注意的问题 选好 受权者 防止 反授权 采取渐进的方式及时纠偏与表扬收回权力保留权力 20 三 组织结构 组织结构 是对组织内各构成部分及其相互关系框架体系的描述 21 1 设立组织结构的原则 高效原则职责明确原则最小层次原则建立分工 分级领导体制横向协调原则稳定性与适应性相结合原则集权与分权相结合原则责权对等原则统一指挥原则 22 2 组织结构的设计 确定实现组织目标所必须的活动 对活动进行分组 形成职位 部门和层次 配备人员 划分职责和权限 设置纵横向联系手段和基本制度规范 环境 目标 资源 组织变革 组织运作 组织设计 组织设计及组织工作的过程 23 部门划分 概念 部门划分也称部门化 是指对管理工作进行分工 解决组织的横向结构问题 目的是确定组织中各项任务的分配与责任的归属 有效地完成组织的目标 部门化方法 职能部门化 产品部门化 顾客部门化 地区部门化 工艺部门化 24 25 26 27 28 29 管理跨度 概念 指一名管理人员直接管理下属人数的多少 管理跨度是有限的 不同的管理人员的管理跨度是不同的 影响管理跨度的因素 管理者的个人能力 下属的工作能力 工作的内容与性质 计划的详尽程度 管理手段的先进程度和管理环境的稳定性 30 管理跨度与管理层次的关系 当组织的规模一定时 管理跨度与管理层次之间是呈反向变化关系 即管理者的管理跨度大 组织的层次就少 管理者的管理跨度小 管理层次就多 31 人员结构 决策枢纽中层人员营运中心技术结构辅助员工 32 组织结构的形式 直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构多维立体结构 33 34 35 36 37 38 帕金森定律 剖析了官僚主义体系工作效率低下的原因 1 人们总是希望增加机构 2 一个人的工作由几个人来干 比一个人干时还忙 3 组织的历史越长 扯皮的事就越多 4 组织的规模越大 成员的素质就越低 39 四 组织的基本过程 1 设立任务结构把目标总任务分解为一个个具体任务 然后根据具体任务设立职能单位或部门的管理活动 理解 分解目标任务设立职能部门组织结构与任务结构相符合 40 任务结构设计的主要方法工作分析职务设计 1 工作分析 指通过观察和研究 把职工担任的每项工作加以分析 把握该项工作的性质及在公司内与其他相关工作之间的关系 并决定职工在履行职务上应具备的条件 41 一份工作分析应包括的内容 工作的内容工作的职责与其他工作的关系工作的 应知 应会 经验 年龄 教育程度的要求技能的培养徒工见习制度工作环境条件 42 工作分析的步骤 对某项工作的要求和工作中的特殊问题进行粗略分析 对工作内容 职责进行详细分析 形成工作说明 对完成工作所必须的知识 技能等各种条件进行分析 形成工作规范 对该项工作提出要求 形成培训方案 43 2 职务设计方法 职务