【毕业学位论文】（Word原稿）中油公司民营化时程员工心态之探讨－以高雄厂及大林厂为例-企业管理

4 1 中油公司民营化时程员工心态之探讨 以高雄厂及大林厂为例 指导教授： 陈得发 博士 组别 : 第四组 中 华 民 国 92 年 7 月 25 日 目 录 组员： 沈胜国 9022401014（中油公司炼制事业部）谢瑞丰 9022401013（中油公司炼制事业部） 叶秋山 9022401005（ 台糖公司高雄营运处 ） 邬兆康 9022401012（中油公司炼制事业部） 欧阳竟 (中钢铝业公司 9022401016) 4 2 第四组：中油公司民营化时程员工心态之探讨 以高雄厂及大林厂为例 第一章 绪论 第一節 研究背景 第二節 研究动机 第三節 研究目的 第二章 文献探讨 第一節 国营事业与民营化 第二節 中油公司民营化推动计划 第三節 组织变革下之员工心态 第四節 中油公司员工沟通方式 第三章 研究方法 第一節 研究流程 第二節 研究架构 第三節 研究假设 第四節 问卷设计 第五節 资料分析方法 第六節 研究限制 第四章 分析与讨论 第一節 描述性统计分析 第二節 资料分析前置处理 第三節 民营化态度、民营化相关权益认知对民营化时程心态之差异分析 第四節 个人特征差异在相关构面上之 差异分析 第五章 结论与建议 第一節 研究结论 第二節 研究建议 表 次 图 次 参考文献 附录一 调查问卷 4 3 第一章 绪论 第一节 研究背景 一、 石油工业与中油公司沿革 石油是二十世纪最重要的能源，也是石化工业赖以生存发展的命脉。由于其产品与国际民生息息相关，且范围广泛，无所不在，因此石油与石化工业被视为一国经济生产力的重要指标。 我国石油工业肇 基于民国二十八年在甘肃玉门老君庙开钻油井，而以民国三十五年在上海市成立资源委员会中国石油有限公司统筹擘画经营全国石油事业为正式起点，也就是说我国石油工业的发展即为中油公司的成长史。 是以，中油公司于民国 35 年 6 月 1 日创建于上海，资本全部由国库出资，为一国营事业，原隶资源委员会 ( 即今日经济部国营事业委员会之前身 )，民国 38 年随政府播迁来台后，改隶经济部，总公司设址台北市。主要业务范围包括石油与天然气之探勘、开发、炼制、输储与销售，及石油化学原料的生产供应，资本额为 1,300 亿元，员工合计约 16,000 人。 中油公司业务设施分布全省，包括炼油单位（高雄炼油厂、大林炼油厂、桃园炼油厂、林园石化厂、炼制研究所），探勘单位（台湾油矿探勘总处、探采研究所），销售单位（台湾营业总处辖下之七个营业处、三个航油中心、及全台各地加油站），工程单位及海外科威特、新加坡办事处等等。 二、 中油公司经营现况与竞争状态 中油公司自成立以来，充分达成稳定供应油品的任务，且带动石化相关工业发展，使台湾经济飞跃成长、民生繁荣，深为社会各界所肯定。惟近年来经济自由化蔚为世界潮流，国内油品市场亦逐步开放，除台塑公司六轻计画陆续完工生产外 ，石油管理法于 2001 年 9 月 27 日立法院4 4 三读通过，政府并已于同年 12 月 26 日起公告全面开放国外油品进口，使中油公司面临严重冲击。而国营事业民营化已成大势所趋，中油公司亦奉核定须加速规划移转民营。巩固经营优势，厚植竞争实力，除致力组织再造、精简人力，降低生产成本，以迈向企业化经营，为民营化预作准备外，并结合国内相关业者策略联盟，推动海峡两岸石油产业合作、并加强国际合作，作为国际化、多角化经营之基础，以期顺利移转民营。 归纳上，台湾石油事业自由化历程如下： 76 年开放民间业者经营加油站业务。 82 年开放 轻油裂解厂（汽、柴油须售中油或外销）。 85 年开放民营炼油业（台塑）。 88 年开放部分油品进口（ 空燃油、燃料油）。 89 年台塑石化公司炼油厂开始量产。 90 年石油管理法完成立法。 91 年全面开放油品进口（汽、柴油）。 92 年中油公司完成民营化（预定） 中油公司目前经营事业范围计有 39 项，除与石油炼制相关业务外，尚有，如仓储业务、资讯软体业务、游乐事业、住宅及大楼开发租售业、停车场经营、餐馆业、饮料店业、汽车修理、汽电共生业等等。 就组织面，为落实权责分明、自负盈亏、功能导向及配合市场行 销策略，近来中油公司分以事业部型态重整组织，总计成立了四大（炼制、石化、油品行销、探采）六小（润滑油、溶剂化学品、保全、电信、液化石油气、天然气）等事业部，将原先隶属总公司下之单位划归相关事业部之下。事业部执行长需负该事业部营运盈亏成败全责。 自油品全面开放进口后，目前计有中油、台朔两家本国石油炼制业；中油、台塑石化、台湾埃索、李长荣、民兴实业共五家油品供应商；油品销售点（加油站）则为战国市场，较具规模者计有中油、台塑、统一、全国、台糖等，总计全台目前共有 2242 座加油站。中油公司目前油品市占率4 5 汽油为 71%、柴油为 82%、燃料油为 86%；加油站座数自营 617 座、加盟1011 座，占全台加油站座数 72%。（ 92/4 资料） 第二节 研究动机 一、 中油公司民营化是必走的路。 二、 想要搜集民营化相关法规及资料。 三、 员工对民营化时程的不确定性产生的情绪反应情形。 四、 民营化对国家资产、企业经营、员工权益均有莫大影响。 第三节 研究目的 一、 了解中油公司员工对于民营化员工权益之认知？ 二、 了解员工对民营化最关切的问题有哪些？ 三、 了解员工对民营化的基本态度？ 四、 依人口统计变项（如年龄、学历、经历、职位、职务、性别、薪资、年资等等），了 解员工对民营化时程（快、无所谓、慢）有何差异？ 五、 对研究所得之现象，作推论及提出建言，期盼对本公司有所助益。 4 6 第二章 文献探讨 第一节 国营事业与民营化 一、 国营事业内涵？ （一）何谓国营事业？ 我国国营实业之首次见诸于世为国父孙中山先生的民生主义之国营实业的主张上。国营实业和国营事业，可以说是一物的两面。从思想言，国营实业是一种思想主张；从制度言，那即所谓国营事业。国营实业思想主张的实行，是建立国营事业制度，国营事业制度的建立，根源于国营实业的思想主张（李玉彬 1987 ）。 就法律 （法规）解释上有： 1. 依公营事业移转民营条例第二条规定： （ 1）各级政府独资或合营之事业。 （ 2）依事业组织法之规定，由政府与人民合资经营之事业。 （ 3）依公司法规定，由政府与人民合资经营而政府资本超过百分之五十之事业。 2. 依国营事业管理法第三条规定： （ 1）政府独资经营者。 （ 2）依事业组织特别法之规定，由政府与人民合资经营之事业。 （ 3）依公司法之规定，由政府与人民合资经营，政府资本超过百分之五十者。其与外人合资经营订有契约者，依其规定。 3. 审计法第四十七条规定： （ 1）政府独资经营者。 （ 2）政 府与人民合资经营者，政府资本超过百分之五十者。 （ 3）由前二项公有事业及事业机关转投资于其他事业，其转投资之资4 7 本额超过该事业资本百分之五十者。 （二） 国营事业特性？ 国营事业移转为民营为世界之潮流，然而是否国公营事业民营化后一切问题就解决了吗？大家都知道那是不可能的，实际说来国营事业的实施有优点也有其缺点，依（李玉彬 1987）所述： 1. 国公营事业的优点： （ 1）保障民生防止垄断。（ 2）平均社会财富。（ 3）促进社会经济发展。（ 4）补助国家财政。 （ 5）消除劳资对立。 2. 国公营事业的缺点： （ 1）制 度方面： a. 缺乏竞争刺激。 b. 行政制度过多。 c. 负责人与成败无直接利害关系。 d. 负责人常用退休官吏担任。e. 不易罗致人才。 f. 影响私人企业发展。 （ 2）管理方面： a. 容易形成贪污。 b. 容易形成浪费。 c. 容易任用私人。 d. 工作人员常不够努力。 e. 不易改进。 （ 3）营运方面： a. 效率低落。 b. 易于亏损。 c. 有与民争利之嫌。 d. 缺乏利润刺激。 e. 成本概念淡薄。 二、民营化定义？ 民营化（ 王荣祖（ 1993）译为私有化私部门化民有化民营化等 。 在美国学术百科全书之记载，民营化一词，系美国人 976 年所创用，而在 1983 年首度编入韦氏新大学字典（ s （李慰迟， 1995）。 978)公营事业移转民营或由私人部门提供公共服务或参与公共事务，亦即在成本效益的意义上，利用自由市场的经济原则与效率原则，改善服务品质，使政府能成为更好的政府；在角色的扮演上，针对某些职能业务，或予删减，或予终止，藉以缩小政府活动的范畴，4 8 增加私 人部门的参与，减少政府部门的介入。 在我国学术界对于民营化研究颇深的如国立中山大学张玉山教授曾转载；公营事业民营化政策白皮书（ 1999）中所述：民营化之讨论限定于下列三种类型之公营事业之机构 级政府独资或合营事业。 依事业组织法之规定，由政府与人民合资经营之事业。 依公司法之规定，由政府与人民合资经营而政府资本超过 50%之事业。 综合上述，民营化（ 是将原本的国营或公营事业股权公开，对大众发行股票，并开放竞争，减少垄断，让事业经营回归市场自由机制，不受政府的干预，以提升经营 效率、增加生产力，促使国家资源有效利用。事业之所有权民间持股高于 51%者为民营化。 三 、 民营化之源起与推展过程 。 （一） 民营化源起 公营事业受到审计、人事、预决算等法令层层束缚，以致再优秀的人才都不易提高经营效率，在现今国际化、自由化的世界潮流下，如果不能提高其经营竞争力，实很难在全球占有一席之地，更遑论台湾自许成为亚太营运中心的政策实现了。再加上国内政经环境变迁；诸如货币供给长期居高，国内游资充斥，政府财政收入不足以支应快速增加之公共建设投资需要、绩效常受批评等因素，因此不得不加快脚步，走向民营化的道路， 希望民营弹性经营方式可带来转穖与竞争力。 （二） 民营化推展过程 行政院于 78 年 7 月间核定设置行政院经济建设委员会公营事业民营化推动专案小组，负责规划及推动民营化相关事宜，旋于 8 月核定 19 家公营事业为第一批民营化推动对象，陆续展开民营化法制及释股作业。嗣后鉴于民营化作业进度落后，在民国 85 年 12 月国家发展会议中，民进党提出五年内完成公营事业民营化等多项加速民营化政4 9 策之建议。 经济部自 78 年起，为配合政府民营化政策，推动所属事业民营化，经济部将中石化、中工、中钢、台机与中船五家公司列为第一波移转民营事业 ，并积极推动民营化事宜，随后于 82 年 7 月，配合行政院振兴经济方案，复将台肥、台盐、中油及台电四家公司列入第二波移转民营对象；另汉翔公司于 85 年由国防部改制为国营事业归隶经济部，台湾省自来水、唐荣铁工厂、高雄硫酸亚、省农工企业与中兴纸业公司于 88 年由台湾省政府改隶经济部；目前除台糖、自来水公司正规划民营化方案及评估民营化可行性外，其余事业均已列入民营化时程，并积极推动中。 截至目前为止，已有 36 家事业移转民营（表 2并有 16 家事业结束营业（表 2未来各机关仍在陆续推动公营事业民营化的进度（表 2尽管如此，尚有多数的事业机关短期内不会移转民营（表2 表 2移转之民营事业时间表 主管机关 已移转民营事业 民营化基准日 办理方式 经 济 部 中石化公司 83 年 6 月 20 日 出售股权 中华工程公司 83 年 6 月 22 日 出售股权 中国钢铁公司 84 年 4 月 12 日 出售股权 台机钢品厂 85 年 5 月 20 日 让售资产（与特定人协议） 台机船舶厂 86 年 1 月 10 日 让售资产（与特定人协议） 台机合金钢厂 86 年 6 月 30 日 让售资产（与特定人协议） 台肥公 司 88 年 9 月 1 日 出售股权 中兴纸业公司 90 年 10 月 16 日 让售资产（员工承接） 台机公司 90 年 11 月 19 日 让售资产（与特定人协议） 唐荣运输处 91 年 8 月 1 日 标售资产 唐荣钢铁厂 91 年 9 月 1 日 让售资产（与特定人协议） 4 10 唐荣公路车辆事业部 91 年 9 月 1 日 标售资产 唐荣轨道车辆事业部 91 年 10 月 16 日 资产作价与民间投资人合资成立民营公司 农工公司 92 年 1 月 1 日 标售资产 财 政 部 中国产险公司 83 年 5 月 5 日 出售股权 中国农民银行 88 年 9 月 3 日 出售股权 交通银行 88 年 9 月 13 日 出售股权 中央再保险公司 91 年 7 月 11 日 出售股权 交 通 部 阳明海运公司 85 年 2 月 15 日 出售股权 台汽客运公司 90 年 7 月 1 日 员工集资承接 台铁货搬公司 92 年 1 月 1 日 资产标售（员工承接） 退 辅 会 液化石油气供应处 85 年 3 月 16 日 标售资产 荣民气体厂 87 年 1 月 1 日 资产作价与民间投资人 合资成立民营公司 冈山工厂 87 年 8 月 1 日 标售资产 省 政 府 彰化银行 87 年 1 月 1 日 出售股权 第一银行 87 年 1 月 22 日 出售股权 华南银行 87 年 1 月 22 日 出售股权 台湾中小企银 87 年 1 月 22 日 出售股权 台湾产物保险 87 年 1 月 22 日 出售股权 台湾航业 87 年 6 月 20 日 出售股权 台湾人寿 87 年 6 月 30 日 出售股权 台开信托 88 年 1 月 8 日 出售股权 高雄市政府 高雄银行 88 年 9 月 27 日 出售股权 台北市政府 台北银行 88 年 11 月 30 日 出售股权 印刷所 89 年 12 月 31 日 出售资产 新闻局 台湾新生报业公司 89 年 12 月 31 日 标售资产 表 2结束 营业之公营事业 原主管机关 已结束营业事业 结束营业日 退 辅 会 农业开发处 81 年 2 月 11 日 海洋渔业开发处 82 年 1 月 1 日 冷冻加工厂 82 年 4 月 30 日 台中港船舶中心 84 年 3 月 1 日 荣民制毯厂 85 年 6 月 30 日 彰化工厂 85 年 10 月 31 日 荣民矿业开发处 86 年 4 月 30 日 荣民化工厂 86 年 6 月 30 日 楠梓工厂 87 年 9 月 30 日 4 11 荣民印刷厂 88 年 3 月 31 日 台北纸厂 88 年 8 月 31 日 台中木材厂 89 年 7 月 31 日 台北铁工厂 89 年 10 月 31 日 桃园工厂 90 年 12 月 31 日 新闻局 台湾电影文化事业公司 88 年 10 月 31 日 经济部 高硫公司 91 年 12 月 31 日 表 2行公营事业民营化时间表 主管机关 事业名称 行政院 91 年核定时程 推动情形 经 济 部 台电公司 1. 电业法修正通过后 2年内。 2. 时程订为 94 年 12 月底。 须俟电业法修正通过后，再执行民营化计画。 中油公司 1. 民营化计画书经立法院同意后 1 年内。 2. 时程订为 92 年 12 月底。 俟立法院同意民营化计画书后即可释股。 台盐公司 1. 减资计画奉 院核定后 7 至 9 个月内。 2. 时程订为 92 年 6 月底。 土地减资缴回国库，资本额减为 25 亿元，正办理申请股票上市。 汉翔公司 92 年 12 月底。 民营化计画书报院审议，另汉翔公司设置条例仍于立法院审议中。 中船公司 1. 92 年 12 月底。 2. 届时如无法民营化，即进行结束营业，人员与事业分开处理。在手业务及机具设备资产以暂时委托经营方式逐步处理。 规划采基隆厂、高雄厂分别同时办理民营化，目前正接洽潜在投资人，及办理相关作业。 4 12 唐荣公司 1. 公司债务分离前提下，不锈钢厂进行 2年改造计画， 93 年 8月底前完成民营化。 2. 其他厂部依行政院核定方式 91年 8月底前未民营化即结束营业。在手业务亦依核定方式逐步处理。 分厂部民营化，目前已完成公路车辆事业部、运输处、轨道事业辆事业部及钢铁厂民营化，营建部强制缩编，余不锈钢厂进行改造计画。 财政部 台湾省烟酒公卖局 93 年 7 月底。 已于 司化， 1年内完成民营化规划报行政院。 交 通 部 中华电信公司 92 年 12 月底。 已于 89 年挂牌上市，目前已释出 权， 92 年继续办理释股，并于国外发行 台湾铁路管理局 1. 93年 6月底前完成公司化。 2. 96年 6月底前完成民营化。 正规划公司化 (93 年 6月底 )计画及改革方案，俟完成公司化与经营体质改善后，再研拟民营化计画。 退 辅 会 龙崎工厂 92 年 6 月底。 采全部或部分土地折离，设备机具作价投资与民间合资成立新公司方式移转民营，目前正办理鉴价、评价及招标事宜。 荣民制药厂 92 年 6 月底。 采全部或部分土地折离，设备机具作价投资与民间合资成立新公司方式移转民营，目前正办理鉴价、评价及招标事宜。 塑胶工厂 92 年 6 月底。 采全部或部分土地折离，设备机具作价投资与民间合资成立新公司方式移转民营，目前正办理鉴价、评价及招 标事宜。 4 13 食品工厂 1. 91 年 12 月底。 2. 91 年 12 月底未完成民营化即结束营业。 91年 12月第五次公开招标流标， 92 年 1 月14 日行政院核定该厂第六次招标，于 92 年1 月底前完成招标，若无法完成，即检讨结束营业。 荣工公司 1. 93 年 6 月底。 2. 重新检讨再生计画。 先执行再生计画，同步推动民营化。目前该公司再生计画书正于行政院审议中。 表 2前不移转民营之事业 事业主管机关 事业名称 中央银行 中央银行、中央印制厂、中央造币厂 经济部 台糖公司、北区水资源局、中区水资源局、南区水资源局 、矿务局、物资处、自来水股份有限公司、 财政部 中国输出入银行、中央存款保险公司、中央信托局、台湾银行、 土地银行、合作金库 交通部 邮政总局、基隆港务局、台中港务局、高雄港务局、花莲港务 局 卫生署 中央健康保险局 辅导会 森林开发处、 劳委会 劳工保险局 台北市政府 自来水处、台北捷运公司、公车处、动产质借处 高雄市政府 公共车船管理处、动产质借所 以上资料来源：行政院经济建设委员会，至 92 年 2 月为止。 、中油公司民营化计划 （一）中油公司 民营化缘起 近年来油品自由化以来，民间陆续筹设石油及石化炼制工厂，对中油公司之营运已造成压力，由于现行公营体制，难以掌握经营弹性与商机，不易与民间业者公平竞争；因此，为提升竞争力，中油公司唯有加速民营化。 4 14 （二）中油公司 民营化时间表 营化工 作报告中预计中油公司民营化时程为 石油管理法立法延宕） 营化工作报告中预计中油公司民营化时程为 油管理法公布施行 油公司民营化计画书送立法院 政院以院台经字第 091004874 号函同意行政院公营事业民营 化推动与监督管理委员会第十八次委员会议决议，中油公司民营化时程修订为 92 年 12 月底完成。 法院经济及预算委员会决议当中油进行释股到官股持股剩下 50%时，中油公司民营化计画书必须送立法院经济及 能源委员会审查通过，才可以继续进行释股。 法院表决通过当中油释股时，针对中油公司民营化、释股及员工权益等事宜，应与工会协商。俟与工会协商完成后，将协商结论并入中油民营化计画书，送至立法院经济及能源委员会、预算及决算委员会审议，俟审议通过后，始得进行民营化释股。 油公司释股作业立法院否决，民营化时程形同无限期延长。 （三）中油公司 民营化规划原则与释股策略 规划原则： 考虑国内外经济环境及市场趋势，规划采公开标售股权方式，引进策略性投资人，包括重要产油国、世界主要大油公司及 国内相关业者，俾确保油源稳定供应、扩展行销通路及引进管理技术与经验等，以利中油公司企业化与永续发展。 释股策略：以国内外策略性投资人为对象，进行股权公开标售，并以一4 15 次释股逾 50%完成民营化为目标。 策略性投资人释股订为 员工配股最高 24%、国内社会大众以 10%为原则。 股权评价原则：由评价委员会考虑资产取得成本、帐面价值、时价、市价、将来可能之利得、市场状况、出售时机及资产重估价或资产鉴定价格等因素（初估每股 19 元）。 二、中油公司民营化过程中的经营策略 自明国 76 年政府开放民间设立 加油站以来，民营加油站站数已超过1650 座，几达中油公司三倍，加油站市场占有率亦近 70%； 82 年开放民间设立炼油厂，台塑石化公司已设立产能达日炼 45 万桶规模之炼油厂； 88 年开放液化石油气、航空燃油与燃料油进口， 90 年底全面开放油品进口，目前已约有 20 家经营汽柴油批发业者。由于国内每日油品需求量约 80 万桶，儿台塑与中油公司每日产能合计达 120 万桶，在供过于求及进口油品大举压境情况下，国内油品市场已迈入白热化激烈竞争时代。中油民营化是脱胎换骨之机会，也是浴火重生，展翅希望之所在。在民营化过程中，中油因应市场的经 营策略及展望如下： （一）在总体经营策略方面：采取防御策略及多角化经营策略。在核心事业策略中，炼制策略事业单位采低成本领导策略，降低生产成本，配合环保要求规划最适产能；石化事业部采选择性成长策略，维持轻裂工场开功率，审慎评估与石化厂商策略联盟方式；行销策略事业单位采差异化策略，对各个市场区隔提供不同服务，以电子商务提高对加盟店服务，以商圈理念提供顾客多样化产品；探采策略事业单位采集中化策略，掌握核心地区退出绩效不佳矿区，维持基本产量。 （二）在外部经营环境方面：争取公平竞争环境，解除现有之各项政策性负担，如 安全存量、提列能源研究发展基金等，并由石油基金补助偏远地区运费及奖励探勘活动。 4 16 （三）在公司内部经营环境方面：进行企业化管理，积极采取下列主要措施：进行组织简并与成立事业部组织、推行责任中心制度与采取利润导向之目标管理、降低成本目标订定加强成本控管、加强人力资源规划、培养同仁专业能力与第二专长训练、推行工程管理改善突破重大工程瓶颈、改善工安以期达到零灾害之目标及进行流程改造。另外亦积极推动高厂转型为石化高科技园区、推动八轻计画等。 （四）在油品市场竞争方面：整合每日有两百万人进出之加油站行销通路，推广电子商 务开发潜在商机；加强整体行销及异业联合促销延伸业务触角；加油站多角化经营提供客户多元化服务；积极布建国际行销管道以因应油品过剩。 （五）在多角化经营方面：增加本公司经营事业范围，本公司目前奉准经营之事业范围记有 39 项。 三、中油公司民营化遭遇的困难 中油公司民营化受到限制，民营化的时程一直无法确定，造成延宕，归纳下大致有以下几个因素： （一）部分员工或其他利益团体充分知悉立法院之运作模式，遂以选票压力促使部分民意代表对本公司民营化表达不同意见。 （二）结构性冲突问题：国内经济景气低迷，政争加剧，失业率攀升， 民意代表介入待民营化公司或主导工会抗争之问题，政党轮替后并未稍歇，凡此皆不利民营化政策之执行。 （三）胃纳量资金不足：国公营机构民营化时程大抵基准日相近，释股金额庞大，可能造成市场胃纳量不足，释股价格可能不理想，员工不能从优先配股中获得利益。 （四）部分员工质疑中工及中石化公司释股价格偏低，则有图利财团之嫌，4 17 若干国营事业甚至经由民营化变质为财团化，在中石化与中工承销案中，由于主办证券商关系人钻资本市场法令漏洞而入主经营乙事，造成同仁对民营化之诸多抨击，对民营化造成负面影响。 （五）工作权配套欠缺：民营条例虽 然明定，民营化后员工依自由意愿随同移转，然而实况并非如此，因为民营条例第八条规定：公营事业转为民营型态之日，从业人员愿随同移转者应随同移转。但其事业改组或转让时，新旧雇主另有约定者，从其约定。大批员工有面临铁饭碗不保的危机。以新生报业两大报而言，总共近一千多位员工，实际随同移转者，不超过二百人，剩余员工多数宣告失业。又如中船之再生计画，一次资退二千余人，同样未能协助就业。 （六）事业内部缺乏共识，尤其劳（工会）资信赖基础不够，在民营化执行过程中更加突显，致工会及一般同仁对民营化不能接受。 第 三节 组织变革下之员工心态 一、 员工对组织变革的反应及面对变革的心理模式 （一）员工对组织变革的反应 一般说来组织内的成员大部份都相当珍惜其既有的利益，因此当变革的产生，即意味着将面对不确定的未来，故在无法肯定是否能掌握与从前同样资源时，亦无法预知未来在因应新体制时将花费多少心血。于是产生了不听话、冷漠、怠工及离职等抗拒行为。不过抵制有时也可以促使管理者再度检视变革是否适当，员工亦可藉由管理者的测试来确定变革的计划和执行是否正确（吴定 1994）。 （二）员工面对变革的心理模式 4 18 变革管理者必须洞悉并掌握组织成 员面临组织变革时的心理反应，根据研究指出，组织变革必然经历觉醒、展望与重建三阶段。换言之，企业的变革必然会激发组织成员内心的冲突，一方面要舍弃旧有的、已习惯的工作内容或观念，另一方面还要重新建立新的工作流程。因此变革领导者的责任不但要帮助员工卸下负面的心理负担，更要增强正面积极的情绪，以凝聚推动组织变革的力量。 因此，组织要成功地迈向变革之路，组织成员的心态必须要有所转变。当组织在推动变革时，必须了解成员的反应与态度，管理者并应适时地引导组织成员，使其在面对组织变革时所引起的不安减至最小。首先，变革领导者必 须促成组织成员的觉醒，创造变革的压力。同时，也必须容忍成员对过去难以割舍的情怀，包容成员的失落感，鼓励成员把握学习成长的机会。其次，勾勒未来远景、有效沟通与成功动员，是领导者在第二阶段的任务，否则成员会感到困惑、焦虑与不安；最后，使变革成为组织全体一致的共识，并共同建立新制度。 民营化对于员工无异是事业生涯上一个十分重大的改变。过去的研究显示不论公部门或私部门，对于改变，自然的反应就是排斥、抗拒（如我们不适合民营化、我们不要民营化等）；然后，质疑、疑惑（如为什么不能保持现状、真的一定要改变吗、为什么是这时候 需要改变等）；然后，才进入比较积极的因应状态，例如如何在变化中确保自己的权益、如何减少改变对自己或所属部门造成的冲击等。最后，开始认同改变、支持改变，甚至加入推动改变的行列。 随着组织变革的推行，同仁对于变革的态度亦随之不同。一般而言，愈能协助同仁快速推进各心理阶段，正视并接受组织变革的必要性，组织成功变革转型的机率愈大，否则极易因管理阶层与同仁间的对抗，消耗企业实力，致使变革功败垂成。 4 19 目前国营事业推动民营化政策，皆非十分顺利，部分原因即是对于员工权益没有做适当的处理。何炳贤（ 1995）对中石化公司民营化 后留用的员工所做的研究中发现，员工虽然对民营化后的各项发展措施表示相当认同，但是对民营化实施过程的沟通与规划仍觉得不太满意，员工认为公司在民营化之前应有更周详的作业计画、与工会有良好的沟通、相关变革措施能让员工了解、以及公司与部属应有良好的沟通管道等。 上述研究亦发现，在民营化过程中，公司愈重视劳资沟通、规划愈完善，而在民营化后，愈重视各项发展措施，则员工对公司的组织承诺及工作满足将会提高。因此，国营企业在民营化之前，若能有周详的作业计画以及完善的员工沟通方案，使员工能够了解公司民营化的各项措施与内容，及早 做好生涯规划，不但可以减少员工的抗拒，亦可以增加留用员工的组织承诺以及工作满足。 二、 员工对组织变革的抗拒 （一）当员工面临组织变革时，有下列三种反应：积极支持、观望态度以及反对或抗拒变革。一般说来员工的积极支持或中立的观望态度，在组织推动变革的过程中，若透过适当方式的运作，将有助于变革的成功。唯，员工抗拒变革的心理是不易克服的，所以员工的态度将是变革成功与否的关键。 （二）抗拒变革原因论述： 1. 锐 译 )1986 ；抗拒变革的主要原因： （ 1）有关员工工作生活的重要而长久的决策，长出于对 他们陌生，距他们遥远的人。 （ 2）员工会失去工作，或被调到收入较低的工作。 （ 3）多年来所具备的工作技能及经验，会突然变得没有价值。 4 20 （ 4）员工在公司的地位或将降低。 （ 5）具有凝聚力的社会团体及已建立的关系、角色、及习惯因而破裂。 （ 6）必须建立新的关系，学习新的习惯。 （ 7）熟悉的事物代表安全感，不熟悉的事物代表不安全。 （ 8）个人的生活，因新的工作时间或因调至新的地区而颠倒。 2. 吴定（ 1984），组织变革是一项改变现状的过程，而任何企图改变现状的过程，或多或少，都会遭遇组织内部团体或个人的反对，而且当员 工觉的既得利益受损或对变革无法掌握，所产生的恐惧、害怕、焦虑甚至愤怒，将会形成一股力量，抵挡所有改变现状的变革，而造成变革无法顺利进展。 3. 蔡文宾（ 1993）归纳公营事业员工抗拒变革的原因主要有如下六项： （ 1）不安全：因为公营事业员工多已熟悉现有的工作环境，害怕不确定的因素无法掌握，因此在主观上即有抗拒的心态。 （ 2）可能的经济损失：员工会担心民营化后公司裁员会失去工作，将使其经济上的收入减少。 （ 3）可能的社会损失：民营化后公司可能会大力改革，甚至重新调整整个公司组织、调动员工，因此员工间原有的非正式关系 或团体，以及以前个人在原有团体已被确认的地位，会因民营化而产生影响。 （ 4）不方便：民营化后员工必须面对另一套新的管理制度与新的企业文化，必须重新学习及适应它，这种改变似乎会造成员工生活另一种威胁。 （ 5）不被尊重：当政府宣布民营化政策，并指定某些特定公营事业将进行民营化。此时员工并没有被事先告知，而是由政府或事业单位命令告知，并被迫接受。如此当然会引起员工的不满及抗拒。因为民营化事关员工的权益，故员工会希望管理阶层在处理民营4 21 化时，能够尊重员工，并让员工适度的参与民营化。 （ 6）误解：员工对民营化的抗拒有时 是来自一些不正确消息。在民营化的推动过程中，若员工不清楚，甚至误解民营化的目的、方法或民营后的可能结果，那民营化的推动工作就可能困难重重。因此有关民营化的事宜，如不被员工清楚了解，即使他们愿意配合也无从配合起，而万一出现误解或谣言，处在如此不确定及不清楚的环境中，员工排斥与抗拒心理就难保不会发生。 （ 7）认为资方违反契约诚信原则：部分公营事业的员工，往昔之所以选择公营事业的工作机会，主要是看中公营事业工作稳定、有保障，而今如果转移民营，原有的公营事业相关规章、福利及约定可能因此受到影响，也影响其原有之生涯规 划。因此员工会认为事业单位中途片面违约，有失诚信原则。 （ 8）工会的号召：工会对民营化一向采取反对的立场，因此当政府推动民营化时，工会往往会带头反弹，号召会员采取不合作态度或抗争行为。 三、组织变革抗拒的管理 （一）整理各学者看法，减少员工抗拒改革的主要方法，包括： 1992) 认为在改革中，员工的参与对士气及员工与管理部门之间的关系，有积极的影响。此外，参与是沟通的一种形式，藉此告诉员工为什么必须从事改革的原因。因此，员工在参与组织改革的计画时，他们会有一种自己决定自己命运的 感觉，不再是被动的接受事实，让员工体认到自己的意见是被重视的，而且经由员工参与的决策，在执行上会遭遇较小的阻碍。 心里学和社会学上一般都承认社会压力的使用，是对个人行为一种重要的控制手段。有效利用委员会等组织型态，设置员工参与的机会，可使改革的抗拒减至最小。这不是意味着管理部门要放弃决4 22 策的权力，而是应透过团体顾问的有效使用，给予员工讨论决策和制造一个他们认同的委员会，如此有益从员工的委员会中得到对决策的积极支持。虽然员工团体可能会反对决策，但是藉由讨论的机会，员工可以对策略的真实状态有较清楚 的了解。 一项组织改革的努力都应该尽可能且尽快地让员工知道，以减少员工的不安和猜测，避免抗拒的产生。然而，有效的沟通并不仅止于让员工知道组织变革的相关资讯，应该还包括一回馈系统，使员工有发问的机会，并且这些问题都能得到满意的回答 。 织成员对领导者或管理阶层的信任，亦会减少改革的抗拒。奠基在员工对管理团队的信任，当组织变革的情况与员工认同的有所冲突时，藉由提供对变革程序、需要和期待结果的解释，来减低员工的恐惧、尽可能实际地指明员工对改革程序的影响、使改革目标和员工的目标相关连 ，以及尽可能允许多数员工参与改革程序等，以增加员工对改革的接受程度。 于改革带给员工不安和恐惧，造成员工情绪上的失调，消极的产生了抗拒的反应，因此，管理阶层必须设法了解并处理员工的情绪问题，以减少员工负面情绪的产生。谘商的功能有忠告、再保证、沟通、情绪的解放、思想的澄清及再教育。有些谘商必须由专家来做才能达到效果；有些可由直属的主管来做，如果主管能够重视谘商并慎重的处理，不仅能帮助员工解决心中的不安及疑问，而且可获得员工的信任。 理者应小心地确定组织改革是合理的和需要的 。更进一步，设立奖励建议制度，可以获得员工许多意见，这些意见一方面来自员工本身，较能切合员工实际需要，一方面由于是员工自身提出，含有员工的意愿。若是根据员工所提的意见，配合管理当局所欲达成的4 23 目标来制订各种改革计画，则改革措施既能针对实际情况，又是根据员工的意愿，因此抗拒的现象自然减少，而能顺利达成改革的目的。 （二）对于如何减少组织成员对变革的成见与抗拒， 1979) 提出六种途径，以减少组织成员对变革的抗拒，并主张要成功地管理组织变革，必须技巧的运用各种策略，经理 人必须了解各种方法的优点与限制，并视实际情况决定。但强调没有一种策略可以适用于所有的情况。此六种途径为： (此方法是在假设对变革的抗拒，是基于资讯缺乏或是不了解变革。在变革发生之前，相互信任气候下的沟通以及开放的讨论可以帮助员工了解、接受，甚至支持必要的变革。此方法的好处是转换可能的变革抗拒者成为变革行动者，且帮助其他人了解变革。 (使员工自我涉入或参与变 革过程是个有力的方法，他们的参与会分享更多资讯，并会更了解改变的需求。而他们的了解会增加对变革的接受；且自我涉入对说服认同有很大的帮助。参与与涉入可以转变组织成员为行动者，惟一的缺点是此方法需花费较多的时间。 (此方法要求维持一支持性的气候，员工在面对变革时会产生害怕、忧虑以及敌意的情绪，管理者应提供排遣这些情绪的方法。 (在一些变革情境下，个人（非正式领导者、缺乏才能者 ）或是群体（工会）可能会抗拒，且会对变革的成果产生重大的影响，此时双方必须协商特定诱因（薪资、权利等），如此个人或群体才会接受并支持变革方案。 (当先前谈及的方法失败或是4 24 不适当时，管理者可以采取操纵的手段，管理者可以使用的策略有：保留资讯或以威胁为最后手段，或是延揽有权力的个人或群体，以获得他们的支持与认同。此种策略的危险是可能招致与预期相反的结果，使整个变革的努力遭到破坏。 (强迫可能是明示或暗示的，利用对组织成员在经济上、心理上、或是身体的可能伤害，来促使其服从组织变革的结果。通常在牵涉关厂、减少薪资、不佳的工作情况、或是其他不令人喜欢的结果，可利用此一强迫手段使员工服从。但此需要变革经理人有极大的权力，否则员工一旦有机会，便会回复旧有的行为以抗拒变革。 第四节 中油公司员工沟通方式 一、中油公司民营化沟通主题 （一）政府民营化政策、产业环境变化、石油市场自由化及石油管理法。 （二）公司未来愿景及经营策略。 （三）民营化方式、员工认股及员工 权益保障。 （四）公司组织变革、流程改造、人力规划、劳动条件。 二、员工沟通办理情形 （一）每月在公司内部刊物石油通讯报导民营化进度及有关民营化专题。 （二）于公司内部网路设置中油民营化网站，公布民营化工作进度及文献。 4 25 （三）编印民营化员工沟通手册分送员工参考。 （四）每年巡回公司各单位举办沟通说明会。 （五）利用视讯会议远聚教学深入基层密集沟通民营化议题。 （六）透过劳资会议、工会干部座谈会、工会理监事会议、工会代表会议，不断与工会干部沟通。 4 26 第三章 研究方法 在本章节中共包含了研究流程 、研究架构、研究假设、问卷设计、资料分析方法、研究限制六大部份 第一节 研究流程 首先依据研究动机确定研究主题与目的，并对所欲探讨的问题进行文献搜集与整理，并拟定研究架构与研究假设，同时依各构面设计问卷，然后进行问卷调查与资料分析，再对研究假设进行验证及研究结果讨论。研究流程图如下： 确定研究主题与研究目的 文献搜集与整理 拟定研究架构与研究假设 设计问卷与问卷调查 问卷资料处理与分析 研究假设之验证 研究结果与建议 图 3研究流程 第二節 研究架构 4 27 本架构主要在探讨 员工对民营化时程的态度反应，藉由人口统计变项、员工对于民营化的态度、员工对民营化相关权益的认知，来找出支持与抗拒民营化时程的理由及员工的属性，进而探讨如何降低员工抗拒民营化时程的方法，以减少事业单位推动民营化时程上的阻力。 经由不同的人口统计变项、员工对于民营化的态度与员工对民营化相关权益的认知来分析各变项间的相关连性，以及员工心态上的反应与差异性分析。 因而建立此研究架构，如图所示。 图 3研究架构 第三節 研究假设 人口统计变项 性别 年龄 学历 扶养人数 家庭年收入 工作年资 工作职位 工作部门 工作单位 员工 对民营化的态度 员工对民营化相关权益的认知 公司民营化时程影响员工的心态 4 28 依据前述研究架构及所欲探讨的问题，本研究提出下列五个研究假设（ 来加以验证。 假设一、不同个人特质之员工，在员工对民营化的态度上，有显著之差异。 1. 性别不同与员工对民营化的态度上，有显著之差异 2. 年龄不同与员工对民营化的态度上，有显著之差异 3. 学历不同与员工对民营化的态度上，有显著之差异 4. 扶养人数不同与员工对民营化的态度上，有显著之差异 5. 家庭年收入不同