黑龙江移动渠道培训体系咨询项目阶段成果汇报

渠道培训体系咨询项目 阶段成果汇报 （ 黑龙江移动通信有限责任公司 二五年五月 说 明 1. 其中部分观点以讨论后的最终结论为准； 2. 各项工作会在工作推进当中不断进行完善。 本项目内容及目标 由于黑龙江移动在渠道规划及人员配置等方面与浙江移动存在一定的差异，因此本项目需要结合黑龙江移动的现状，设定项目目标及内容如下： 1、根据集团公司下发的渠道人员培训大纲，结合黑龙江移动渠道各类人员的技能与素质，制定渠道各类人员 培训大纲 ，并编写渠道各类人员 培训教材 ； 2、 建立渠道培训管理体系 （组织关系、职位设置、内训师体系、课程开发体系、资质认证体系、题库建设等）； 3、 建立渠道培训支撑体系 （提出培训支撑系统需求）； 4、根据培训大纲实施方案及培训教材 设计培训课程并组织实施渠道各类人员的培训 ，使其了解、掌握岗位应知应会知识及技能； （ 1)全省集中培训 （ 2)分片区集中培训 项目整体推进脉络 项目启动 表示待实施 表示已完成并确认 表示已完成并提交 表示正在实施 第一阶段总结 项目启动 第二阶段总结 双方成立项目组 项目启动 省公司、哈尔滨、绥化分 公司相关人员访谈、座谈 1月 9日 4月 28日 4月 15日 5月 22日 建立培训管理体系 建立培训支撑体系 撰写调查报告 第三阶段 一线人员培训实施及 资质认证体系建设辅导 第二阶段 建立培训管理 和培训支撑体系 第一阶段 内部调研及 编写培训教材 编写资质认证文件 5月 22日 5月 30日 哈尔滨集中培训 齐齐哈尔集中培训 佳木斯集中培训 全省集中培训 资质认证辅导实施 制定培训大纲及研讨修订 编写培训教材及研讨修订 第一阶段成果汇报 第二阶段工作规划 渠道培训管理体系 渠道培训支撑体系 工作时间安排 目 录 截止到 4月 28日，项目输出的成果如下 本项目是从 2005年 1月 10日正式启动，在项目操作过程中，得到 黑龙江移动高层领导、项目负责人及各业务口负责人的大力支持 ，在我们的共同努力下，得出了阶段性的项目成果，在此，我们项目组表示衷心的感谢！ 序列 截止时间 输出成果 黑龙江移动参与人员 总共讨论 次数 1 2月 6日 黑龙江移动渠道培训体系咨询项目调研诊断报告 2 2月 28日 营业员培训大纲；营业厅主任培训大纲；大客户经理培训大纲；集团客户经理培训大纲；社会渠道管理人员培训大纲；营业中心职能人员培训大纲；内训师培训大纲 相应业务口负责人 3 3月 24日 集团客户经理教材 高琪、 苑博、汪作霖、阚艳丽、张新国 4 4 3月 28日 大客户及外呼经理教材 王哲、于小红、刘宝峰 5 5 3月 29日 营业员及客服人员教材 陈立伟、郭德军、赵雷、于小红、 范玉梅、 7 6 3月 29日 营业厅主任教材 郭德军、范玉梅、陈晶 3 7 4月 11日 社会渠道管理人员教材 刘军、朱国强、王丹 9 8 4月 26日 营业中心职能人员及基层管理者教材 于小红、王其侠 杨薇、范玉梅、冯萍、刘皓实 10 9 4月 26日 内部培训师教材 范玉梅、高琪、张世伟、黄艳军 7 输出成果之：渠道人员培训大纲 类别 培训模块 培训 课时 各 类 别 总 课 时 权重 中国移动 的 历史与发展 中国移动企业理念 企业文化 中国移动 营业厅 范 3 电信条例 消费者权益保护法 法律常识 合同法 2 岗位职责与 管理制度 2 2 安全生产 2 2 基础类公文写作 2 2 1 1 / 8 4 约 1 3 % 中国移动 品牌知识 与资费标准 3 中国移动新 业务 与 资费标准 6 中国移动集团业务与行业解决方案 6 手机终端 与 S I M 卡 基础 知识 2 中国移动服务 网点介绍 1 业务知识 防伪知识 1 1 9 网络知识 G S M 、 G P R S 、 智能网 、 C D M A 等 网 络 基 础 知 识 2 2 电子信息系统操作 4 业务系统 计算机等终端设备操作及软件应用 3 7 业务类账务知识 2 2 30 / 8 4 约 3 6 % 客户服务人员服务形象 4 服务标准 客户服务人员 一般商务 行为 规范 8 12 沟通基础知识 1 服务类沟通技能 沟通技巧 3 4 16 / 8 4 约 19 % 市场营销基础知识 3 3 客户细分 与 客户分析 4 大客户销售 4 大客户拜访 2 商务谈判 2 大客户活动的策划、组织与实施 2 大客户投诉处理 3 营销类大客户服务营销 大客户挽留 3 20 23 / 8 4 约 2 7 % 时间 管理 2 管理类自我管理 情绪管理 2 4 4 / 8 4 约 5 % 培训模块 一 、 服务 标准 （一） 培 训 目 的 1 、提高个 人 素 质 修 养 。 2 、 体 现 中 国 移 动 优 质 、 标 准 的 服 务 形 象 。 3 、 提 高 大 客 户 服 务 的 质 量 和 客 户 满 意 度 。 4 、 提 升 中 国 移 动 的 品 牌 形 象 和 企 业 形 象 。 （二） 培 训 要 求 1 、 客 户 服 务 人 员 服 务 形 象 （ 1 ） 掌握 客 户 服 务 人 员 应遵守的 仪容仪表 规范 ： 发式、面容、口腔、耳部、手部、体味等 规范要求 制服、领带、挂牌、皮带、袜子、皮鞋等 规范要求 （ 2 ） 掌 握 客 户 服 务 人 员 应 遵 守 的 形 体 仪 态 规 范 ： 标准站姿、坐姿、蹲姿、行姿 入座、离座姿态规范及禁忌 行进指引姿态规范 标准手势 （ 3 ） 了 解 客 户 服 务 人 员 应 避 免 的 服 务 禁 忌 用 语 与 行 为 。 2 、 客 户 服 务 人 员 一 般商务 行为 规范 （ 1 ） 熟 悉 自 我 介 绍 和 介 绍 他 人 时 的 规范 礼仪 。 （ 2 ） 熟 悉 交 换 名 片 和 握 手 时 的 规范 礼仪 。 （ 3 ） 熟 悉 给 客 户 拨 打 电 话 和 接 听 客 户 电 话 时 的 规 范 与 礼 仪 。 （ 4 ） 组 织 、 参 加 会 议 的 规 范 与 礼 仪 。 （三） 培 训 方 法 集中课堂 授课 ，学员现场模拟 。 （ 四 ） 培 训 课 时 12 课时 培训模块 二 、 沟通 技能 （一） 培 训 目 的 服 务 从“ 沟 通 ”开 始 ， 增 强 客 户 经 理 的沟通技能 ，提 高 全 球 通 V I P 客 户 、集 团 客 户的 满意度 ，提高 各项集团 业务的推广效果 。 （二） 培 训 要 求 1 、 沟 通 基 础 知 识 （ 1 ） 了 解 沟 通 的 主 要 方 式 ： 目 录 前 言 . . . . 1 第一章 大 客 户 服 务 营 销 概 述 . . . 3 第一节 大客户服务营销的核心内涵 . . 4 第二节 大客户服务营销流程 . . . 5 第二章 大 客 户 信 息 搜 集 . . . 7 第一节 客户背景资料搜集 . . . 8 第二节 竞争对手资料搜集 . . . 10 第三节 客户个人资料搜集 . . . 12 第三章 大 客 户 识 别 与 选 择 . . . 16 第一节 市场细分与大客户识别 . . . 17 第二节 大客户识别与选择矩阵 . . . 20 第三节 大客户选择因素与程序 . . . 22 第 四章 大 客 户 个 性 化 需 求 分 析 . . . 26 第一节 什么是大客户个性化需求分析 . . 27 第二节 为什么要进行大客户个性化需求分析 . . 28 第三节 如何进行 大客户个性化需求分析 . . 28 第五章 制 订 个 性 化 解 决 方 案 . . . 34 第一节 解决方案分析与选择 . . . 35 第二节 撰写解决方案计划书 . . . 37 第六章 大客户销售 . . . 39 第一节 了解客户采购决策程序 . . . 40 第二节 谁在影响客户的采购决策 . . 42 第三节 与客户接触 . . . 49 第七章 商务谈判 . . . 57 第一节 客户经理商务谈判规范 . . . 58 第二节 客户经理商务谈判技巧 . . . 59 第八章 客 户 关 系 维 系 . . . 74 第一节 客户关系维系对企业的价值 . . 75 第二节 大客户拜 访 . . . 77 第三节 大客户活动组织与实施 . . . 93 第四节 大客户抱怨（投诉）处理 . . 97 第五节 大客户挽留 . . . 100 第六节 大客户服务营销工作中的保密规范 . . 105 第一章 大客户服务营销概述 通 过 对 本 章 的 学 习 ， 您 将 了 解 到 ： 大客户服务营销的核心内涵 大客户服务营销的流程简介 客户经理普遍感到苦 恼的一个问题是，如何平衡大客户“服务”与“营销”的关系。 在有限的时间内和有限的资源情况下， 客户经理既要做好大客户服务， 又要完成一定的营销指标， 加之对客户经理的考核指标设置不完善， 造成 “服务” 与“ 营 销 ”工 作 中 资 源 分 配 冲 突 ，使 客 户 经 理 感 到 困 惑 。造 成 这 种 冲 突 和 困 惑 的 本质 原 因 在 于 ， 不 论 是 企 业 ， 还 是 大 多 数 客 户 经 理 ， 都 把 “ 服 务 ” 与 “ 营 销 ” 割 裂开来了。 而这种割裂的另一个结果几乎是毁灭性的： 一方面， 企业追求优于竞争对手或 差 异 化 、个 性 化 的 服 务 ，造 成 盲 目 服 务 ，服 务 成 本 上 升 ；另 一 方 面 ，忽 略 客 户的 个 性 化 需 求 ，以 推 销 的 方 式 进 行 销 售 ，频 繁 的 推 销 造 成 客 户 的 反 感（ 频 繁 的 推销已经威胁到了客户满意度和忠诚度） 。 为什么不转变思想，将“服务”与“营销”结合起来呢？ 本章导读 输出成果之：渠道人员培训教材 第一阶段成果汇报 第二阶段工作规划 渠道培训管理体系 组织管理 内训师体系 资质认证 课程开发 预算管理 渠道培训支撑体系 工作时间安排 目 录 黑龙江移动培训管理体系现状（ 1） 主要问题表象 问题的可能症结 治理改善的建议与举措 培训频次： 省公司培训中心对一线人员组织培训很少，几乎没有，导致培训中心与一线人员培训关系脱节 训内容主要是营销和管理方面的 加强全省一线人员的营销和服务培训，规范一线人员的培训计划，逐步提高一线人员的整体素质 把业务和技术方面的培训由市场部内部组织执行 培训效果： 每次开展促销活动，一线人员理解不一，向客户解说也不一，直接影响了促销效果 递环节过多或者培训初始组织者没有统一培训口径 规范促销活动培训知识的传递路径； 促销活动培训知识的组织者必须统一培训口径 培训规划： 省公司组织培训与市分公司组织培训与部门内部组织培训的部分培训内容一样，导致培训出现重复性 司、市分公司和部门内部虽然各有培训计划，但培训缺乏互补性，导致资源严重浪费 规范各层级的培训主体内容 建立各部门培训制度 培训资源： 部门间培训知识不共享，导致部门一线人员知识掌握差距较大；内训师不共享 有形成管理体系 培训管理体系 建立各部门培训知识共享机制。 培训知识统一发布在指定的培训系统上，以便各部门一线人员共享 培训资源浪费 培训缺乏规范性 备份 培训与市场工作脱节 培训缺乏整体规划性 黑龙江移动培训管理体系现状（ 2） 主要问题表象 问题的可能症结 治理改善的建议与举措 培训支撑： 一线人员在工作中，对客户提出的部分问题，很难回答，或者回答有错，常需要请教上级，影响形象不专业或引起客户不满 5缺乏一种即时有效的培训知识支撑 结合系统建立培训支撑体系，为一线人员提供实时查询，解决困难的紧迫性问题 培训教材： 一线人员对客户解释业务口径不一，导致不同的客户存在不同的理解，移动业务宣传受影响 可能大部分可能是口头传递，没有记忆性的书面文体支撑 建立从发起端的培训教材保持完整传递到一线的体制，以保证一线人员对业务培训的真正理解 培训形式： 目前培训主要是依靠业务手册进行培训，导致一线人员被动式的学习，而且时常需要带书学习，效果不佳 结合系统建立培训支撑体系，设定系统闲时，自动跳出相应需要学习的新业务 部门协作： 一线人员对技术型较强的知识掌握不够扎实 8. 相应的部门（如数据中心）提供培训少 规范相应支撑部门定期提供必要的培训 培训缺乏针对性 培训缺乏系统性 备份 黑龙江移动内部成员对培训管理体系的建议 认为必须得由能起到牵头的部门来负责，并能组织和协调各部门进行必要的支撑 建议培训管理体系的培训传递按不同的部门或中心线性传递 提议省公司层面可设专职的培训主管，市分公司可根据工作量设专职或兼职，县分公司只设兼职 对建立培训管理体系的建议 不仅可以在宏观层面对培训的整体规划，避免各部门重复培训，而且可以 充分调动各部门的资源进行必要的培训支撑 培训管理体系的建立提高培训信息传递的准确性和完整 培训管理体系的搭建有利于逐步提高一线人员的综合素质 认为培训管理体系起到的作用 建议市分公司必须具有独立组织和执行培训的能力，以便能快速提升一线人员对本地市特色业务知识的理解 备份 基于调研发现的问题， 主要有如下需要改进的方向 需 要 改 进 方 向 1、一线员工培训的针对性 2、一线员工培训的规范性 3、市场口一线员工培训的整体规划性 4、培训资源的充分利用性 5、一线员工培训的系统性 6、一线员工培训的及时性 为了解决这些问题，建立的培训管理体系 需要明确以下几项原则 员工培训是一项长期而专业性的工作。员工培训不仅仅是为了满足企业的短期目标，更是为了实现企业的长期目标。企业只有通过长期不断的培训，使员工及时充实、长期积累先进的知识与技能满足员工对个人素质提升的需求，才能增强个人和企业对于多变的动态环境和市场需求的应变和适应能力。 为满足不同层次不同需求员工的培训需求，必须针对员工的知识、个人潜能、专业技能、管理层次、组织职能特性和员工对自己未来的规划，通过建立长期而系统的培训计划，实施不同层次的在职教育和训练。凡员工已具备和应具备的职务水准有差距时，就需接受教育训练，来提高其胜任该职务的能力。每一位员工应接受什么样的培训，应有系统地规划，课程设计也应衔接良好，避免支离破碎，重复施教，学而不用或学非所用。 训练是偏重立即需要，以即学即用方式使个人获得工作上的专业知识和技能；教育是针对未来可能的需要，经过长期培育，发掘出个人的潜在能力与素质。 各级主管是员工的直接领导者，对员工的工作状态和知识技能是否满足工作需要最了解，而且培训是各级主管的重要工作职责，同时培训效果的检验需要各级主管的参与，因此各级主管必须对员工的培训需要有清楚的了解。同时，培训是为黑龙江移动培育新鲜血液的方式，因此需要主管的积极参与、支持和关注。 1、长期化原则 2、系统化原则 3、训练与教育兼顾原则 4、主管参与原则 故建立的渠道培训管理体系必须 满足客户需求和适应于市场的发展 渠道培训组织结构要适应客户需求和市场发展战略的要求 市场发展 客户需求 战 略 组织 结构 管理 体系 资源 配置 服务 支撑 实现 过程 M S P R 客 户 以市场及客户的需求和最有效地向客户提供服务为出发点 兼顾专业管理的效率和黑龙江移动市场工作的目标、任务的统一性，避免多头管理和职能缺位的现象 设置的渠道培训组织结构应能够大大增强企业对不断变化的客户需求和市场发展的适应性，提升自身在电信市场的竞争能力 市场经营部或培训中心对 一线人员实施培训的管理体系进行分析 优势 以市场经营部为中心 以培训中心为中心 有利于市场经营部对市场口一线人员培训进行总体规划； 有利于市场经营部对内部培训资源的统一协调和配置； 由相应的部门实施相应的培训内容，培训专业化程度高 ,针对性强； 有利于市场经营部各业务口组织实施临时性培训 ,建立面向市场快速反应的培训机制； 有利于市场经营部对其渠道内训师的统一管理和绩销考核。 有利于培训中心对全省业务培训进行总体的规划； 有利于培训中心对培训费用的统一管理； 有利于培训中心对渠道内外培训师进行集中备案管理； 有利于外部培训资源的调配 (外训师、场地、相关培训设备等 ) 劣势 不利于公司年度培训的统一规划； 不利于培训费用的集中管理。 不利于外部培训资源的调配 (外训师 ,场地 ,相关培训设备等 )。 不利于市场经营部对一线人员培训进行总体规划。 不利于开展业务知识培训； 不利于培训中心对各业务口培训资源的及时配置 ,很难 建立面向市场快速反应的培训机制； 不利于市场口日常大量临时性的培训的开展； 不利于渠道内训师尤其是兼职内训师的绩效考核。 基于以上分析，为了便于市场经营部对市场口培训的统一规划与管理，建议市场口各部门一线人员的培训计划上报市场经营部。建议以市场需求为导向的科学渠道培训管理体系。 对省公司市场经营部如何对 一线人员实施培训进行深度分析 省公司需要设立一名专职培训主管 1、省市场经营部对一线员工的整体培训规划工作 2、省市场经营部对一线员工的整体培训组织实施及监督工作 3、省市场经营部对内部培训师的统一管理工作 4、省市场经营部组织全省内训师进行课程开发与管理 5、省市场经营部安排和监督培训支撑系统的更新维护工作 基于这些工作，为了保持全省培训工作的整体延续性，建议采用专职人员管理 对市公司市场部如何对 一线人员实施培训进行深度分析 1、市公司市场部对地市一线员工的培训规划工作 2、市公司市场部对一线员工的培训组织实施及监督工作 3、市公司市场部对地市内部培训师的统一管理工作 4、市公司市场部组织地市内训师进行课程开发与管理 5、市公司市场部安排和监督培训支撑系统的更新维护工作 基于这些工作，为了保持培训工作的延续性，建议采用专职人员管理 市公司需要设立一名专职培训主管 由此可见，需要建立以市场需求导向 为中心的渠道培训管理体系 渠道内训师 外聘培训师 受训对象 施训对象 管理主体 省市场经营部 省培训中心 渠道内训师 新入职员工 营业员 大客户经理 社会渠道管理人员 在职一线员工的培训管理由市场经营部负责组织与实施。 在省公司和各地市分公司设置分别设置一名培训主管，在各县分公司设置一名兼职培训主管，对一线在职人员的业务培训实施归口管理 ,但省客户服务中心、省集团客户营销部的培训需求要上报到省市场经营部统一审批。 渠道培训组织管理架构 大 客 户兼 职 内 训 师 市 场 经 营 部培 训 主 管社 会 渠 道兼 职 内 训 师 营 业 中 心兼 职 内 训 师 市 场 部培 训 主 管培 训 主 管 ( 兼 )省公司市分公司县分公司集 团 客 户 营 销 部客 户 服 务 中 心培 训 计划 上 报培 训 计划 上 报外 聘 讲 师 渠道培训管理体系各级部门及人员分工 培训主管 部培训主管 主管培训 负责领导和组织相关部门和人员制定省年度业务培训政策； 负责领导和组织相关部门和人员制定省年度业务培训规划； 负责领导和组织相关部门和人员进行省课程体系的开发与管理 负责市场经营部所属培训经费的预算及管理； 负责全省各业务部门和地市分公司培训业务的协调和培训资源配置； 负责与省培训中心的协调和沟通工作； 负责领导和监督各地市分公司市场部各市场口的业务培训工作； 负责领导和监督各地市分公司市场部内训师培训绩效的考核与管理。 负责组织市场部各市场口兼职培训指导调研各市场口的培训需求； 负责制定分公司市场布的年度培训计划 负责市分公司市场部培训经费的预算及管理并上报省培训主管； 负责市分公司市场部业务培训工作的组织与实施； 负责市分公司市场部各市场口培训资源的协调和配置； 负责市分公司市场部培训课程体系的开发与管理； 负责市分公司市场部内训师体系建立与管理； 负责市分公司市场部内训师培训绩效的考核与管理； 负责组织市分公司市场部业务培训效果的评估与总结工作。 负责组织调研县分公司各市场口的培训需求并制定相应培训计划； 负责县分公司培训经费的预算并上报地市分公司培训主管； 负责县分公司业务培训工作的组织及实施； 负责县分公司各市场口培训资源协调和配置； 负责县分公司的培训课程体系的开发与管理； 负责县分公司内训师队伍的建立与管理； 负责县分公司内训师培训绩效的考核与管理； 负责组织县分公司业务培训效果的评估与总结工作。 渠道内训师需求公式： S=N/A(各分公司可以根据实际情况（人力资源与县分公司多少等）作相应的调整。 市 场 经 营 部培 训 主 管兼 职培 训 主 管省公司市分公司县分公司 渠 道 内 训 师市 场 部培 训 主 管外 聘 讲 师 第一阶段成果汇报 第二阶段工作规划 渠道培训管理体系 组织管理 内训师体系 资质认证 课程开发 预算管理 渠道培训支撑体系 工作时间安排 目 录 由于培训的不断发展，为适应一线人员需要，制定内部培训师的培训发展规划 培训发展 时间 营销政策培训 以前 营销政策培训 现在 临时性业务培训 将来 由此得出目前的内部培训师培训执行示意图 省市场经营部 培训主管 省培训中心 营业员 大客户经理 社会渠道管理人员 目前，市场经营部负责对在职员工进行所有的培训，培训中心仅负责对新入职员工进行培训。渠道内训师主要是实施业务知识方面的培训，随着培训的发展，将来内训师也可以进行专业技能方面的培训。 地市分公司市场 部培训主管 渠道内训师 外聘培训师 渠道内训师 新入职员工 业务知识培训 专业技能培训 基础知识培训 将来可以进行的培训 在职员工 内部培训师的招聘 /选拔 内 部 培 训 师 招 聘 / 选 拔 作 业 流 程 图省 公 司 市 场 经 营 部培 训 主 管地 市 县 分 公 司培 训 主 管主 管 副 总 相 关 表 单 及 文 件拟 定 内 训 师选 聘 说 明 书发 文 各 分 公 司培 训 主 管传 达 省 公 司 精 神 鼓 励优 秀 员 工 踊 跃 报 名将 初 选 名 单 及 其 个 人 简历 发 送 省 公 司 市 场 经 营部 培 训 主 管初 步 审 核合 格组 织 面 试合 格审 核 批 准受 训列 入 后 备 师 资 库 师 选 聘 说 明 书培 训 中 心 发 文报 送 个 人 简 历 表面 试 通 知 书初 审 标 准是否是否同 意不 同 意 内部培训师的受训及认证 咨 询 公 司 主 管 副 总 相 关 表 单 及 文 件内 部 培 训 师受 训 课 程 规 划 培 训 师受 训 周 期 规 划组 织 实 施 内 部培 训 师 受 训内 部 培 训 师受 训 考 核全 部 课 程考 核 合 格组 织 内 部培 训 师 认 证内 部 培 训 师认 证 考 核内 部 培 训 师认 证 评 估是 否 通 过认 证 评 估审 核 批 准颁 发 中 国 移 动内 部 培 训 师资 质 认 证 证 书内 部 培 训 师执 行 培 训是列入后备师资库否否否是内 部 培 训 师 培 训 课 程设 计 及 培 训 周 期 规 划组 织 规 划 表具 体 培 训 课 程笔 试 试 题设 计 评 估 办 法组 织 规 划 表面 试 试 题设 计 评 估 办 法内 部 培 训 师 资 质认 证 证 书 样 式 设 计内 部 培 训 师 受 训 及 认 证 作 业 流 程 图省 公 司 市 场 经 营 部培 训 主 管 省 公 司 市 场 经 营 部培 训 主 管培 训 组资 质 认 证 组 相 关 表 单 及 文 件成 立 渠 道 培 训 及 资 质认 证 工 作 组 渠 道 人 员 培 训 及 资 质认 证 全 面 实 施 项 目组 织 培 训内 部 培 训 师选 定是 否 通 过 全部 培 训 考 核否是工 作 小 组 组 织 规 定全 省 动 员 大 会阶 段 性 培 训 工 作 规 划 表需 求 分 析 报 告培 训 课 件培 训 课 程 试 题笔 试 推 进 计 划学 员 成 绩 统 计 表内 部 培 训 师 培 训 执 行 作 业 流 程 图内 部 培 训 师培 训 需 求 分 析课 程 开 发培 训 课 件 责 备课 程 试 题 准 备执 行 授 课组 织 培 训 考 核阅 卷 评 分各 课 程 成 绩 整理组 织 认 证认 证 考 核另 行 考 核内部培训师培训执行 设立科学的考核方式， 是渠道培训顺利执行的关键 培训绩效 参考分值 备注 课程开发（ 30） 0 3 （门） 0 10分 根据开发的课程数确定相应的参考分值栏，然后依据开发课程质量进行选择性打分 4 6（门） 11 20分 7（门）以上 20 30分 实施培训（ 60） 0 5（次） 0 20分 根据实施培训次数确定相应的参考分值栏，然后依据实施培训质量（培训评估）进行选择性打分 6 10（次） 21 40分 11（次）以上 41 60分 其他（ 10） 0 10分 对渠道培训支撑系统市级业务口内知识的更新及维护 根据不同的内部培训师，设立不同的考核指标 渠道内训师由培训主管统一管理，根据各业务口兼职内训师考核包括培训绩效考核（权重： 30）和业务绩效考核（权重： 70） 依据培训师等级，设立不同的津贴及课酬 注：以上数值仅供参考 培训实施时间 初级内训师 中级内训师 高级内训师 工作时间 20元 /小时 30元 /小时 40元 /小时 非工作时间 40元 /小时 60元 /小时 80元 /小时 初级内训师 中级内训师 高级内训师 100元 /月 150元 /月 200元 /月 津 贴 课 酬 第一阶段成果汇报 第二阶段工作规划 渠道培训管理体系 组织管理 内训师体系 课程开发 资质认证 预算管理 渠道培训支撑体系 工作时间安排 目 录 课程开发原则 实用、可操作、系统 按照部门的实际培训需求开发课程 按照岗位任职资格标准中应知应会内容开发课程 按照绩效考核 其是弱项指标）开发课程 课程开发主体 根据黑龙江移动渠道培训现状调研的初步结论，黑龙江移动渠道培训课程开发可分两阶段进行： 第一阶段：由专业顾问公司根据渠道培训现状和现实需求，针对性地设置相关课程进行集中培训，课程设计由专业顾问公司根据实际情况确定； 第二阶段： 经过前期专业顾问公司的强化培训，并在黑龙江移动内训师队伍建立健全的基础上，内训师可成为课程开发的主体，内训师能够结合自身内训的经验、体会有效地进行课程开发。 内训师课程开发重点 当前黑龙江移动渠道内训师队伍正处在建设完善当中，近期内训师课程开发的重点为业务技能课件开发，远期内训师课程开发的重点为业务技能课件和专业技能课件、教材开发 。 近期黑龙江移动渠道内训师根据欧顾得公司新编教材，着力相关课件的开发，如大客户挽留课件开发、顾客抱怨课件开发、服务规范课件开发等，课件形式以多媒体课件为佳。 为了激励内训师加强业务技能课件的开发，培训主管每年组织优秀课件评优工作，优选 35000 10000元 /门）。 内训师课件开发要求 内容要求 简单明了，易学、易记、易操作。列清基本概念原理、基本技能技巧和操作要点。 （三易、二基、一要点） 结构要求 培训对象与目的 培训要求 培训大纲与教案 培训时数安排 重要参考书推荐 试题库（ 2 3份试卷） 教材包 培训大纲 课程投影文本（ 教案（内容要点、教学方式） 教材 试题库与案例库 内训师教材开发流程 黑龙江移动内训师队伍建立健全后，教材开发主要采用项目负责制由内训师进行。 省培训经理或地市培训主管根据上一年度课程开发执行情况，发出本年度教材开发立项通知，同时公布本年度教材开发立项重点。内训师根据立项通知要求，结合培训需求填写教材开发立项申请表（立项申请表如下）。省培训主管或地市培训主管接受立项申请，并组织力量进行项目筛选，遴选优秀项目进行立项。项目负责人根据立项要求进行教材开发，教材开发完成后省培训经理或地市培训主管组织项目验收。 教材立项申请 申请受理 项目立项 课程开发 项目验收 项目筛选 内训师教材开发立项申请表 教材名称 负责人姓名 电话 电子信箱 申请经费 预计完成时间 预期成果 主要开发者 姓名 性别 出生年月 职务 学历 研究专长 立项论证 立项意义、内容、价值、研究基础 立项完成需要的条件、已具备的条件 教材开发计划 内训师教材开发项目筛选 省培训主管或地市培训主管组织力量进行项目筛选时 ， 采用 5位专家打分制 ， 如项目总体得分超过 60分原则上通过项目筛选 （ 项目审查表如下 ） 。省培训主管或地市培训主管可在已通过项目筛选的项目中根据其得分情况 ，由高到低择优立项资助 。 项目名称 审查内容 总分 项目得分 立项意义 30 前期研究基础 20 开发计划可操作性 50 总计 100 审查结果 审查专家姓名、资质 项目审查表 内训师教材开发激励 每年从省、市公司培训经费中划拨 10%左右的费用，用于教材体系建设开发。教材开发激励方式采用项目包干使用方式，比如教材编写经费资助标准为 500 800元 /千字，由项目负责人统筹支配。对于立项教材的项目组成员，未能按时保值保量完成（不可抗力除外）教材开发，五年内不再受理其教材开发立项申请，同时培训主管有权立即收回该项目尚未使用的资助经费。 每年进行一次新编优秀教材评选工作，优选 3 2万元 /门）和精神奖励（奖励证书）。 第一阶段成果汇报 第二阶段工作规划 渠道培训管理体系 组织管理 内训师体系 课程开发 资质认证 预算管理 渠道培训支撑体系 工作时间安排 目 录 对于新入职的员工， 需要设立培训课程规划 设立不同的培训课程，以满足不同时段的培训需求。 基础课程： 各岗位人员新入职前的普及型培训课程。 专业课程： 各岗位渠道人员需掌握的应知应会的知识和技能。 课 程 开 发 体 系 基础课程 专业课程 营业员总体培训计划 课程类别 培训课程 培训课时 计划 时间 完成 时间 培训者 培训地点 培训周期 入职前 第一月 第二月 第三月 基 础 课 程 企业文化 3 营业英语 2 中国移动业务知识 10 服务规范 8 安全生产 2 计算机操作及软件应用 4 专 业 课 程 有效沟通 5 市场营销基础知识 2 客户挽留 6 客户投诉处理 6 现场管理 4 销售技能 3 时间管理 2 情绪管理 2 总课时（建议） 59 依据培训课程体系，设计资质认证 渠道人员培训大纲是由集团公司认可并下发的，培训大纲包含了一线人员需要的知识技能点，根据这些知识技能点，编写了相应的培训教材并设计相应的课程开发体系，依据课程开发体系，由此可设计出科学的资质认证体系。 渠道人员培训大纲 渠道人员培训教材 渠道人员课程开发体系 渠道人员资质认证体系 资质认证首先必须强调的是可操作、可执行，同时也需要保持认证的科学性。 资质认证的参考标准 基础课程 晋阶课程 30 70 认 证 分 数 注：以上数值仅供参考 认 证 分 数 认 证 分 数 参考标准值 (占总分 60 ) 参考标准值 (占总分 60 ) 笔试通过认证 笔试不通过认证 注：省公司的一线人员，由省公司市场经营部培训主管负责组织发起认证； 根据认证岗位的不同，在各职能部门及业务部门选择资质认证小组的评委； 培训组主要是负责实施课程培训，资质认证组是对接受培训的一线人员进行认证。 为提供人力资源保障，需要设立培训组和资质认证组 市场经营部培训主管 培训组 资质认证组 内部培训师 渠道人员 根据资质认证组，形成不同的评审团， 对一线人员实施面试认证 面试方法 面试对象 面试地点 面试人员设置 多对一面试 营业厅主任 各地市 分公司 3 5位评审团成员（省公司主管领导为主）对 1位面试对象进行面试 多对多面试 营业员 大客户经理 集团客户经理 各地市 分公司 3 5位评审团成员（分公司主管领导为主）同时对 5位面试对象进行面试 针对新员工，资质认证组具体执行如下认证流程 培 训 组市 场 副 总相 关 表 单 及 文 件将 通 过 培 训 考 核 的 学 员名 册 提 交 资 质 认 证 组组 织 渠 道 人 员资 质 认 证 工 作否是资 质 认 证 组 织 方 式渠 道 人 员 资 质 认 证 考 核 工 作 作 业 流 程 图激 励 体 系 考 核是 否 通 过认 证 评 估认 证 评 估综 合 笔 试 试 题 命 题颁 发 渠 道 人 员资 质 认 证 证 书资 质 认 证 组综 合 笔 试 考 核审 核 批 准是换 岗 或待 岗面 试 试 题 命 题否建议每年进行一次新员工资质认证及在职员工资质年审。对现有的在职员工采用一次统一认证考试。 针对在职员工，设立资质年审的指标与权重 A、年度各项业务绩效考核指标，权重： 60% B、全省统一年审考试考核指标，权重： 25% C、平时培训考试考核指标，权重： 15 年 审 指 标 与 权 重 姓 名 单 位 部 门 职 务 评估类别 单项得分 权 重 加权得分 总 分 A X a X S B Y b Y C Z c Z 计算公式： S=（ X a）（ Y b） +(Z c) 渠道一线人员资质年审流程 渠 道 人 员 资 质 年 审 作 业 流 程 图相 关 表 单 及 文 件成 立 渠 道 人 员资 质 年 审 工 作 小 组工 作 小 组 组 织 规 程关 键 年 审 指 标 权 重资 质 年 审 操 作 及 管 理 办 法设 定 各 岗 位 渠 道 人员 资 质 年 审 指 标 权 重 及 评 审 办 法组 织 各 岗 位 渠 道人 员 综 合 评 审统 计 综 合 得 分取 消 某 岗 位渠 道 人 员 资 质市 场 副 总审 核 批 准年 审 通 过资 质 保 留 一 年 6 0 分按 评 审 结 果 执 行存 档 备 案审 核 资 质年 审 过 程 司 市 场 经 营 部培 训 主