中石油集团预算管理制度（供讨论）.doc

集团公司预算管理制度（讨论稿）中国石油天然气集团公司2002年7月目 录制度概要i第一章 总 则1第二章 预算管理目标1第三章 预算体系和预算内容2第四章 预算管理的组织机构及其职权2第五章 预算编制4第六章 预算审批5第七章 预算控制与差异分析5第八章 预算考核7第九章 附 则7附件一：预算管理体制图8附件二：集团公司总预算编制流程图9中国石油天然气集团公司 集团管理制度 集团公司预算管理制度制度概要l 本制度的目的与意义 为建立健全中国石油天然气集团公司（以下简称“集团公司”）股权管理体系，通过规范的法人治理结构实现高效率、低成本的“委托-代理”关系，本制度作为配合集团股权管理的集团公司系列制度文件之一，对集团公司的两级预算管理体系做出规定，其中特别突出了集团公司对全资、控股子公司的预算管理。 本制度文件体现了“通过管人以管事”的管理思路，在预算编制和监控管理过程中，通过对派出的股权代表和董事的管理间接加强了集团公司对子公司的财务监督和管理，强化了集团公司科学管理和责任管理，以达到优化集团公司的资源配置，实现集团公司战略阶段目标的目的。l 本制度的设计思路 集团公司建立两级预算管理体系。一级预算以集团公司系统为预算编制单位，又称“总预算”；二级预算以全资子公司、控股子公司和集团公司各部门为预算编制单位，又称“子预算”。两者共同构成集团公司的预算体系。 集团公司总经理办公会是集团公司预算管理的审批权力机构；集团公司预算管理委员会是集团公司预算管理的审议机构；集团公司财务资产部是集团公司预算管理的总执行机构。 集团公司对各子公司派出的董事和股权代表应遵照集团公司统一的预算管理制度与规定具体执行工作，并直接接受集团预算管理委员会领导。 集团公司所属的各子公司的预算管理原则上参照子公司章程和相应的管理制度进行管理，子公司董事会对子公司的预算和结果负责。（具体结构详见附件一）l 本制度的设计框架参见附件一与附件二。l 关于本制度的补充说明： 由于预算制订是战略规划的延伸，预算管理与战略管理两套管理体系相互作用、密不可分，建议集团公司预算管理委员会和集团公司战略管理委员会可以合并为一体，即集团公司“战略与预算管理委员会”，以达到降低沟通成本，精简决策机构的目的。 如果集团公司财务资产部的职能很强，也可考虑在集团公司总经理办公会的授权下，由集团公司财务资产部行使本制度中“集团公司预算管理委员会”的相应职权。第一章 总 则第一条 为确保中国石油天然气集团公司（以下简称“集团公司”）的战略规划以及年度经营目标的实现，强化集团公司的科学管理和责任管理，制定本制度。第二条 预算管理基本原则：（一） 以集团公司的战略为导向，以经济效益为核心，确保集团公司国有资产价值持续增长；（二） 以集团公司业务发展计划为出发点和依据，确保集团公司战略阶段目标实现；（三） 集团公司年度经营活动中的一切收支均应纳入预算范畴，实行全面预算管理；（四） 动态跟踪预算执行情况并及时进行差异分析，明确责任并制定调整措施；（五） 通过预算的编制、控制和管理，建立科学、透明的激励机制、约束机制和责任机制。第三条 本制度由预算管理目标、预算体系和预算内容、预算管理的组织机构、预算编制、预算审批、预算控制与差异分析和预算考核七部分组成。第四条 本制度适用于集团公司、集团公司所属的全资子公司及集团公司向各控股、参股子公司派出的股权代表（以下简称“股权代表”）和派出的董事（以下简称“派出董事”）。集团公司控股、参股子公司的内部预算管理应参照子公司的章程和相关制度执行。第二章 预算管理目标第五条 预算管理是为实现集团公司战略目标、业务发展和资源配置计划，以集团公司年度业务发展计划为基础的“计划拟定预算编制责任落实和实施记录/分析偏差诊治业绩评价”的闭环管理体系。第六条 预算管理的目标：（一） 通过编制全面预算对集团公司战略阶段目标和年度经营目标进行分解，优化资源配置，提高管理效率；（二） 设立两级预算管理体系，通过预算分解和差异分析，合理控制各项成本费用，并及时发现问题、制定改进措施；（三） 落实责任管理，对集团及各子公司的业绩进行经济评价，为制定相应的奖惩措施提供依据；（四） 为下一阶段的经营预测提供经验数据。第三章 预算体系和预算内容第七条 预算是对集团公司年度经营活动中所涉及的业务流、资金流、信息流、人力资源流的事先整合与规划，它包括一整套反映预算期内预期的经济活动及其经营成果的财务报表和其他附表。第八条 集团公司设立两级预算体系。一级预算以集团公司系统为预算编制单位，又称“总预算”；二级预算以全资子公司、控股子公司和集团公司各部门为预算编制单位，又称“子预算”。两者共同构成集团公司的预算体系。第九条 在集团公司两级预算体系的构架下，集团公司的总预算和全资子公司、控股子公司的子预算内容包括：利润预算、现金流量预算、投资预算和预计资产负债表；集团公司各部门的子预算由一系列业务预算构成，包括：销售预算、采购预算、销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、融资预算和投资预算等。第十条 利润预算反映预期的经营成果，根据市场预测、现有业务和在开发业务的完成情况进行销售收入预测，、成本及费用预测，最终测算年度利润。第十一条 现金流量预算以公司（包括集团公司和各子公司）拟开展的各项业务经营活动、投资、融资规划为依据，对公司的现金收支进行全面预测，包括现金流入、现金流出、现金净流量、现金余缺及筹资方案等内容。第十二条 投资预算根据公司（包括集团公司和各子公司）的经营发展战略，从利润计划出发，充分考虑公司长期盈利的可能性和资金筹措的方法等因素加以编制，投资预算包括购建固定资产投资和对外投资。第十三条 预计资产负债表是预算期末公司（包括集团公司和各子公司）的各项资源及其来源的计划报告，它是根据以上的利润预算、现金流量预算和投资预算的结果而编制完成的。第四章 预算管理的组织机构及其职权第十四条 预算管理组织机构由集团公司总经理办公会、预算管理委员会 集团公司预算管理委员会可视集团公司具体情况选择设立或不设立。若不设立，则本制度中所有涉及集团公司预算管理委员会的工作内容应由集团公司总经理办公会或授权集团公司财务资产部完成。、集团公司财务资产部、集团公司相关职能部门、各子公司组成（具体结构详见附件一）。第十五条 集团公司总经理办公会是集团公司预算管理的权力机构。集团公司总经理办公会主持召开的预算会议是确定、调整集团公司预算目标及对集团公司预算管理的有关事项做出决策的主要形式。第十六条 集团公司预算管理委员会隶属于集团公司总经理办公会，由集团公司高级管理层组成，是协助集团公司总经理办公会对集团公司预算管理有关事项做出决策的审议机构。集团公司预算管理委员会主持召开的预算会议是制订集团公司预算目标、审议集团预算管理的有关事项并提出指导意见的主要形式。第十七条 集团公司总经理办公会具有以下职权，其中某些职权可授权集团公司预算管理委员会代为执行：（一） 审议批准集团公司预算管理的制度与流程文件；（二） 组织集团公司有关部门或聘请有关专家对集团公司的年度目标利润进行预测，并将其分解到各子公司；（三） 根据预测的集团公司年度目标利润，提出集团预算编制的方针和程序，下达预算编制任务；（四） 审议批准集团公司预算管理的实施计划；（五） 评审各子预算草案，对需要修改完善的子预算草案提出要求；（六） 审议批准集团公司总预算草案，制定集团公司总预算方案；（七） 下达正式执行预算的通知；（八） 分析研究定期总预算执行报告并提出改善建议；（九） 根据需要，就总预算的调整修正加以审议并做出相关决定。第十八条 集团公司财务资产部是集团公司预算管理委员会的日常办事机构，处理与集团预算相关的日常管理事务，并按照集团公司预算管理委员会的要求，具体负责预算管理制度及考核办法的制订，以确保集团两级预算体系的有效运作。第十九条 集团公司财务资产部在预算管理方面主要行使以下职权：（一） 编制集团公司预算管理的实施计划，按照集团公司预算管理委员会的要求统筹安排各项工作；（二） 负责和集团预算有关的综合日常管理、沟通和协调工作；（三） 制订集团公司预算管理和控制的制度和流程；（四） 对各子预算草案的编制与修订过程进行监督；（五） 组织各子预算编制单位综合平衡的预算专题论证会议；（六） 对各子预算草案进行汇总，制订总预算草案；（七） 组织预算项目的培训；（八） 负责对各子预算单位的预算执行情况进行监督，对各子预算和业务实际发生的情况进行差异分析，找出原因，提出合理化修改建议；（九） 集团公司总经理办公会授权的其它预算管理工作。第二十条 各全资子公司、控股子公司和集团公司各部门是二级预算单位。第二十一条 各二级预算单位行使以下预算管理职权：（一） 负责制订、修正和调整本预算单位范围内的预算方案；（二） 负责协调和监督本预算单位范围内的预算执行情况；（三） 各子公司派出董事和集团公司各部门负责人应定期向集团公司财务资产部汇报工作并提交分析报告，接受集团公司财务资产部的质询和合理建议。第五章 预算编制第二十二条 预算编制是实施预算管理的关键环节。集团公司的预算应与集团战略规划紧密结合，既应体现前瞻性和指导性，又必须有可行性和可操作性。第二十三条 预算编制应以国家有关法规政策、集团公司发展战略和经营业绩目标为基本依据。第二十四条 预算编制采用年度预算与季度滚动预测、年中预算调整相结合的方式。第二十五条 年度预算编制的程序如下：（一） 集团公司预算管理委员会根据集团公司总经理办公会提出的预算年度将达到的净资产报酬率目标，测算目标利润并据此下达预算编制任务；（二） 集团公司各子公司董事会和集团公司各部门负责人组织编制各二级预算草案；（三） 集团公司财务资产部根据各二级预算草案进行初次汇总，并组织各子预算编制单位的责任人（即各子公司的股权代表、派出董事和集团公司各部门负责人）举行预算专题论证会议，以达到集团公司目标利润和各子预算之间的综合平衡；（四） 各子预算编制单位根据预算专题论证会议的综合平衡结果，补充修订子预算草案；（五） 集团公司财务资产部根据补充修订的各子预算草案编制集团公司总预算草案，并提请集团公司预算管理委员会审议；（六） 集团公司预算管理委员会对各子预算草案和集团公司总预算草案进行评审并提出修订意见，由集团公司财务资产部下发各预算编制单位责任人；（七） 各子预算编制单位责任人根据集团公司预算管理委员会的意见调整、修改预算草案，经集团公司财务资产部检查后报送集团公司预算管理委员会进行最终评审；（八） 集团公司预算管理委员会终审通过各二级预算草案 各子公司预算草案经集团公司预算管理委员会审议批准后，应在子公司董事会上形成正式的预算方案，并报送子公司股东（大）会审批。子公司股东（大）会审批通过的预算方案应由股权代表送交集团公司财务资产部备案。，并制订集团公司总预算方案，报集团公司总经理办公会审议；（九） 集团公司总经理办公会审议通过总预算方案后，由集团公司预算管理委员会据此组织财务资产部制定年度财务预算方案，并提请总经理办公会批准，逐级下发执行。参见附件二。第二十六条 季度滚动检查预算执行情况：在预算执行过程中，集团公司财务资产部每季度根据各预算单位实际执行情况和业务变化情况，滚动审视预算执行情况。第二十七条 年中预算调整：在年中，集团公司财务资产部根据各预算单位上半年的预算执行情况以及下半年业务计划的调整情况进行年中预算调整。第二十八条 预算编制的方法：为保证预算的可执行性，预算编制可根据预算项目特征，选用零基预算、弹性预算、增量预算、概率预算等方法，并自上而下、层层落实、逐一分解。第二十九条 预算编制时，对于主要的成本费用项目应设立适当比例的预备费作为预算外支出，保证预算有一定的弹性空间。第六章 预算审批第三十条 预算审批包括预算评审和审批两个环节。各预算草案的评审由预算管理委员会负责；总预算方案的审批由总经理办公会负责。第三十一条 预算评审：预算评审主要是对预算流程的合理性、科学性的评审，也是对最终预算结果的评审。预算评审的标准包括预算与业务计划是否匹配、对投入产出效益的预测是否合理、是否能保证集团公司的竞争能力的增强、是否能保证集团公司长期战略目标的需要四个方面。第三十二条 预算审批：预算审批是预算责任和承诺合法化的必要环节，是跟踪预算执行情况和进行预算绩效考核的前提。集团公司年度总预算方案必须经由集团公司总经理办公会审批通过后方为生效。生效后的集团公司年度总预算方案是集团公司各部门安排部门年度工作的依据。子公司预算方案经子公司股东（大）会审议通过后即成为子公司安排年度经营工作的依据。第七章 预算控制与差异分析第三十三条 集团公司预算控制权限设置与预算编制的审批权限设置保持一致。第三十四条 在集团公司预算执行过程中，对纳入各子预算范围内的项目由各子预算系统的负责人进行控制，集团公司总经理办公会授权集团公司财务资产部进行监督。在各子公司子预算执行过程中，派出董事应定期向集团公司财务资产部汇报工作并提交分析报告，接受集团公司财务资产部的质询和合理建议。第三十五条 各子公司应建立预算管理登记薄，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额，以及累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。第三十六条 费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间不得挪用。对于集团公司各部门的费用预算，如遇特殊情况确需突破时，必须由各部门负责人向集团公司财务资产部提出申请，并详细说明原因。经财务资产部分析，如果在集团公司总预算范围之内，上报集团公司预算管理委员会审批；如果超过集团公司总预算范围，上报集团公司总经理办公会审批。与费用突破的有关事项在审批通过后方可执行，如审批不予通过，则费用预算的突破应由各部门负责人承担责任。对于各子公司的费用预算，如遇地震、战争等不可控的特殊情况突破子预算范围时，派出董事应及时上报集团公司财务资产部并详细说明原因，集团公司财务资产部备案并对总预算做出相应调整。如遇其它特殊情况，派出董事经过判断认为确需对子公司的费用预算做突破时，应及时上报集团公司财务资产部并详细说明原因。经财务资产部分析，属于集团公司总预算范围之内的，上报集团公司预算管理委员会形成指导意见；如果超过集团公司总预算范围，上报集团公司总经理办公会形成指导意见。派出董事应根据指导意见在子公司董事会上进行表决。经子公司董事会审批后，与费用突破的有关事项方可执行。第三十七条 为维护预算的严肃性，年度预算作为年度业务经营的指导性依据，无特殊原因不作调整。若发生预算调整的事项，诸如国家宏观政策及有关产业政策的变化、公司内部业务的重大调整及其它不可抗力等影响预算执行等事项，可以进行预算调整。第三十八条 提出预算调整的前提：当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算目标的实现时，应首先挖掘影响该预算目标的其它因素的潜力，或采取其它措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。第三十九条 预算调整的权限与程序：集团公司总预算的调整权属于总经理办公会。当遇到特殊情况需要调整时，按照与第三十六条一致的程序进行审批，审批通过后方可执行。 第四十条 预算的差异分析：各子预算责任单位（包括集团公司各部门、各全资/控股子公司董事会）应及时检查、追踪各单位预算的执行情况，形成定期 建议每季度一次。预算差异分析报告。各子公司派出董事应及时将本公司的定期预算差异分析报告提交集团公司财务资产部。集团公司财务资产部根据各预算责任单位的定期预算差异分析报告汇总，并结合集团公司总预算，形成总预算差异分析报告，提交集团公司预算管理委员会。第四十一条 预算差异分析报告应包括以下内容：（一） 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；（二） 导致不利差异的原因、责任归属、改进措施；（三） 产生有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。对一些非预期的客观因素所导致预算无法实施的，各预算责任单位应及时向集团公司财务资产部汇报。第四十二条 集团公司预算管理委员会根据总预算差异分析报告全面掌握集团总部和各子公司的预算执行情况并进行动态控制和统一决策。第八章 预算考核第四十三条 预算考核分为预算编制的考核和预算执行的考核。预算考核由集团公司预算管理委员会负责