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打造百年潍柴 永葆基业长青在潍柴集团领导干部会议暨精益落地年启动大会上的讲话谭旭光（2013年2月13日）同志们：首先给大家拜年！需要说明的是，今年为响应党中央号召，我们节前没有单独举行团拜会，特别向大家致歉。每年春节过后，集团都要召开领导干部会议，主要是研究和判断企业发展形势，部署全年的重点工作。今天，我想借这个机会与大家一起探讨一个更大、更长远的题目，就是：潍柴如何打造百年企业？这也是我一段时间以来一直在思考的问题。下面我想就这一主题讲四方面的内容。一、为什么要提出打造百年企业？什么是百年企业？百年企业就是永远追求卓越的企业，就是长盛不衰、代代相传的企业。在当前这个特殊时期，提出打造百年企业的主题，有着深刻的现实意义和历史意义。集中体现在以下三个方面：第一，打造百年企业，是全体潍柴人共同的历史使命和伟大梦想。从1946年到如今，潍柴走过了66年的风雨历程，从中国最早的柴油机生产厂之一，跃升为现在的中国内燃机行业的龙头企业，全球具有较强影响力的汽车和装备制造集团。这其中凝聚了几代人的辛苦和汗水，寄托了几代人的梦想和追求。今天在座的许多人，都亲历了98年前后潍柴最困难、最心酸的低谷时刻，当时企业走到了濒临破产的边缘，也见证了十几年来潍柴起死回生和跨越式发展的激情岁月。作为见证者和创造者，我们挥洒了辛勤的汗水，也深刻体会到潍柴发展的来之不易。我也一直在思考潍柴如何缔造百年伟业，实现永继发展，将我们共同的事业发扬光大、代代相传。这不仅是我们团队的追求，也是所有潍柴人的梦想；它是历史赋予我们的使命，也是我们这一代人义不容辞的责任。第二，打造百年企业，是适应全球经济发展和企业可持续发展的需要。打造百年企业，实现可持续发展，正是着眼于我们所处时代和企业自身发生的重大变化。从全球来看，处在后金融危机时代的全球经济正进入深度转型调整期，低速增长态势仍将延续，并存在诸多不确定因素，新产业革命的影响也将进一步深化。我国经济已告别高速增长时期，经济增速放缓，结构调整加快，将更追求经济增长的质量和效益，以及可持续的增长模式。总体看来，我国未来经济社会发展的基本面长期趋好，学术界认为我国未来GDP增长率在7%左右。面对大环境的挑战，潍柴集团积极应对，主动出击，保持了平稳健康发展，并大步向国际化迈进，但企业可持续发展的困难和压力不断加大，结构调整、创新驱动和国际接轨等工作急需提速。可以说，潍柴自身也正在经历前所未有的重要战略转型。因此，打造百年企业，实现可持续发展是集团适应内外部经济环境发展变化的需要。第三，打造百年企业，是企业十五年高速发展后的必然要求。潍柴经过了十多年的发展，完成了很多企业上百年才能完成的资本积累，为潍柴从优秀走向卓越提供了最可靠、最坚实的基础。主要体现在三点：一是探索了正确的战略发展道路，坚持以车、机、船为龙头，拥有动力总成核心技术，通过资本助力和走向全球，整合产业链资源，掌控价值链高端，成为全球领先、拥有核心技术、可持续发展的装备制造集团。二是拥有了领先的技术和产业资源，初步建立了全系列、全领域的发动机产品布局，打造了动力总成、传动、船舶推进、液压控制、新能源动力五大系统，掌握了关键核心技术；从湘火炬，到山东重工、亚星客车，再到法拉帝和凯傲，搭建起了更加合理、完善的业务布局。三是初步形成了卓越的文化和人才体系，培育了责任为本、激情创业的企业文化，建设了一支敬业奉献、执行力强的人才队伍，这是我们最大的财富。我坚信，我们有能力、有实力实现百年潍柴的梦想，现在就是我们的战略机遇期，一定不能错过。二、百年企业的共性特质是什么？纵观当今卓越的百年企业，深入研究其长盛不衰的秘诀，可以归纳为八个字：保存核心、刺激进步。保存核心就是坚守自己的核心理念，始终保持企业内在的价值观永不改变；刺激进步就是树立远大愿景，为实现目标始终保持强劲不衰的驱动力。基于以上两点来看，卓越企业的共同特质主要体现在：第一，持久统一的核心价值理念。核心价值观是根植于企业内部的终极信念，体现了企业的立场和价值。它是企业本质而持久的原则和员工共同遵守的信仰，深刻影响着员工的观念、态度和行为。实际上，那些能够实现持续繁荣的百年企业，都是奉行和坚守了正确的价值信仰。沃尔玛坚持顾客中心，将“低价和服务”作为核心经营理念；迪士尼要“带给千百万人快乐，并且歌颂、培育、传播健全的美”；3M公司追求创新，“成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商。”这些企业始终围绕它们的核心理念去经营着激动人心的事业，并建立了独具特色的企业文化，尽管它们也经历过低谷，但最终都能够在坚持核心理念中重振声威。我认为，潍柴也是一个有信仰的企业，没有信仰我们不可能走到今天。“以客户满意为宗旨”，成就“绿色动力、国际潍柴”，传达了企业的责任和雄心，这也是我们最不能丧失的信仰。第二，引领发展的战略愿景。每一个卓越的企业都有着激动人心的伟大目标，这些明确、动人、有形的目标，成为员工共同的愿景和激发企业前进的强大力量。其中很多公司提出了宏伟、大胆的目标，甚至在很多人看来是非理性的，但是那些真正卓越的公司却一定能够有决心实现这些目标。亨利福特提出，要让汽车大众化，让马车从公路上消失。他的梦想激励了所有员工，他们以狂热的工作态度，推动福特发展成为当时美国最大的汽车公司。韦尔奇提出：“在我们服务的每一个市场中，我们要成为数一数二的公司。”通用电气也发展成为全球最受推崇的多元化公司。潍柴在这些年的发展中，我们始终敢于提出具有挑战性的战略目标，并通过我们的努力创造了令人信服的潍柴奇迹。百年企业的战略有一个共性，即始终保持核心业务的竞争优势，并不断寻求新的战略机遇，引领企业的发展方向。第三，灵活快捷地应对变化。在我们所处的这个快速变化的年代，优秀企业想延续自己的竞争优势将越来越难，企业战略“老化”难以避免。卓越的企业需要保持自己的核心理念，除此之外，所有的工作将是持续地适应变化和追求进步。那些无视变化、因循守旧的公司注定是短命的；相反，那些长期关注变化、追求变革的公司，才有可能基业长青。沃尔玛的座右铭是“行动、改正、尝试”，根据市场变化第一时间做出反应，并让最强的获胜，最弱的淘汰。通用电气致力于建立“高效、简捷、自信”的组织机制，让大公司拥有小企业的灵活性。我们要能够在变化中寻求商机，对于一个企业来说，总是会源源不断地碰到一些小机会，断断续续地遇到一些中等机会，周期性地得到一些能迅速创造巨大价值的黄金机会。灵活的战略就是要能够利用好前两种机会，并果断抓住最后一种机会，从而改变竞争局面。我们要学会去主动适应和应对变化，潍柴的成功很大程度在于我们在市场变化中抓住了很多次重大的机会，尤其是湘火炬和海外企业的战略重组，其中林德液压更将是我们未来赶超康明斯的重要战略机遇。第四，驱动进步的改革创新。改革创新是企业持续发展的源泉。在这个快鱼吃慢鱼的时代，不变即意味着灭亡，即使变得慢了也难逃被市场抛弃的命运。很多企业可能会因为某种特质而产生了某段时间的辉煌，这种特质可能是产品，可能是技术，还可能是很多其它因素，但是这种特质不可能是永恒的。那些成功的百年企业一定是创新的执着追求者，它们的发展史就是不断变革和创新的历程。博世公司成立126年来的成功奥秘就是创新，它们在全球拥有近20万名科技人员，平均不到每两个小时就会有一项专利诞生，每年的专利申请数量近3000个。而潍柴本部和上海研发中心2012年申请受理的专利仅为310项，其中发明专利才156项。第五，敢于否定的进取激情。卓越的企业从来不会满足于现状和赞美，它们的发展是一个永不停息的自我否定和超越的过程。它们从来不会认为自己已经做得足够好，而考虑的永远是如何才能做得更好，并通过强有力的机制，焕发永不满足的激情，刺激持续不断的进步。乔布斯对产品不满意时经常说的一句话就是“这像一堆狗屎”，这种几乎苛刻的完美主义精神让苹果产品总是能够超越客户期望。宝洁公司创立了品牌管理结构，使内部品牌的竞争像不同公司的竞争，从内部刺激进步。潍柴在成长中形成了激情干事的文化和自我否定的氛围，但时至今日，我们的部分领导干部产生了自满情绪，开始追求享乐生活，失去了创业时的激情，这是我非常担心的，是必须警醒和改变的。三、我们要规避哪些风险和失误？我们更习惯于讨论如何让中国企业成为世界级公司，并研究那些成功企业的典型做法。但是，我认为，如果我们能够经常思考那些优秀企业“如何失败”的案例，往往会给我们以更大的震撼，并在反思我们自身的过程中规避雷区、纠正错误。爬上一座高山也许需要10天，但是掉下来却只需要10秒。特别在经过十余年的高速增长进入转型期后，我们更需要从别人失败的教训中学习。我希望我们能够站在一个更长的时间轴、以更广的视角来思考企业潜在的风险及其应对措施。第一，产业更替和经济周期。从经济和产业发展的历史长轴来看，产业的革命、更替和转型，以及经济的周期性波动是导致企业大规模兴衰的凶猛洪流。每一次重要的转折点，都会埋葬一批传统、落后的企业，并崛起一批新兴、优秀的企业。从三次产业革命来看，在“蒸汽时代”，大机器生产取代工场手工业，以卡耐基钢铁公司为代表的冶金、造船、机器制造等企业迅速崛起；在“电气时代”，发电与电气、内燃机与新交通工具、通讯工具、化学工业等蓬勃发展，“福特流水线”更是在这一时期改变了世界；在“电子和信息时代”、“新能源时代”，英特尔、微软、苹果等快速崛起，新技术也推动和冲击了传统产业的发展。在每一次产业革命中间，也经历过无数次的产业更替和升级，影响和改变了许多企业的命运。从经济周期来看，每次经济危机和经济衰退，都导致了大批企业的消亡，其中也有一些优秀的跨国公司。在2008年后的次贷危机和欧债危机，以及当前的中国经济转型中，大批企业因为市场、资金、管理等原因出现了经营困难，难以摆脱衰亡或出售的命运。而潍柴在这两次危机中由于提前准备、主动出击，反而借机实现了迅速的调整提升。在产业更替和经济周期背后往往潜伏着更大的风险和更大的机会，我希望我们的领导干部也能够常常思考经济发展的内在规律，把握产业发展和经济波动的脉搏，做好长远的、提前的战略布局和谋划。第二，战略性决策的失误。战略主要是研究如何做“正确的事情”，这比“如何正确地做事”更为重要。重大战略决策的失误是最致命的失误，一旦决策失误，再好的管理也将付之流水。我重点强调两点，一是避免战略保守和方向错误。柯达公司的破产与其说是产品和技术的原因，不如说是企业战略性选择的失误。作为数码成像技术的发明者，柯达仍然固执地坚持发展胶片业，起的最早的人却连晚集都没赶上。二是避免盲目多元化。盲目扩张和多元化是很多企业曾经犯过的通病，多元化潜在着很大的风险，必须引起我们足够重视。但是我认为多元化本身并没有错，其风险在于是否进入了正确的领域以及能否实现对其有效的掌控。史玉柱曾两次创业，第一次创业从高科技企业起家，后来迅速扩张到保健品和房地产，从而盛极而衰；第二次创业从保健品起家，并扩张到银行投资、网游、保健酒等领域，取得了巨大成功。潍柴选择了相关多元化，这是我们发展到一定阶段的必然选择，但是我们能不能有效经营好，是对我们最大的挑战。第三，新商业模式的冲击。进入21世纪后，实现爆发式增长的企业主要有两类，一是房地产、能源等暴利行业；二是那些数量更多的依靠互联网或全新商业模式成功的企业。在商业模式的冲击下，企业的新陈代谢变得越来越快。在新的领域，阿里巴巴构建了庞大的电子商务帝国，即使是国美、苏宁这样依靠家电连锁模式成长起来的行业巨头，也不得不面对京东商城等企业的冲击，并加快向电商转型。在传统领域，万达以订单式商场和城市综合体的全新模式，脱颖而出成长为商业地产的领军企业；美国佩卡公司的金融和服务业成为与商用车同等重要的业务，贡献了40%的收入和更高的利润。潍柴这些年坚持走产业链整合之路，探索出了一条独特的发展模式，这是我们商业模式的成功之处；但也要看到，2003年我们就在行业内率先提出“服务产业化”的理念，但至今后市场服务仍没有实质性突破，我们对商业模式的系统研究还不够深入。第四，产品和技术的革新。产品和技术的革新是导致企业兴衰关键的、更直接的要素。主要体现在两个方面：一是产品和技术的变革。我们从潍坊的几家上市公司就可以看得很清楚。从亚星化学、海龙、海化、山东巨力等企业来看，除了自身管理原因以外，我认为重要的一点是它们赖以生存的业务和产品走向衰落，未能有效实现转型升级，可以说这也体现了一个行业的宿命。二是产品和技术的落后。上柴90年代初曾是我国内燃机行业的老大，之所以被我们和玉柴、朝柴超越，最主要的原因在于它们二十多年抱着一个6135不放。康明斯在发动机技术上的优势比我们更加突出，得益于它们在上世纪后期就已经开始对核心部件进行控制，掌握了增压器、滤清器、后处理等关键技术。好在我们的业务结构比它们合理，前几年我们打造了动力总成系统，并购林德液压可以再造一个液压控制系统，这也是我们可以超越他的地方。现在整车厂上发动机的步伐不可阻挡，我们的10L、12L发动机过去十年为企业创造了巨大的财富，但同时也已经做到头了。160、170发动机多年没有持续提升，我八年前就提出发电设备业务要做到100亿，但现在还没有超过5亿。我们各类产品都面临着如何迅速调整和提升的问题。第五，企业管理水平滞后。很多企业之所以从卓越走向衰落，往往与其管理水平的衰退和滞后直接相关。当年名震一时的德隆系，在建立庞大的金融帝国后，逐渐失去了对资金链的控制力，几乎瞬间垮掉。我们也正是抓住这一机会并购了湘火炬集团。无论是当年拥有多家整车和发动机厂的中国重汽和当年仅次于徐工的产业最完善的山工集团，都曾拥有成为国内甚至国际领军企业的基础，特别是中国重汽当年与VOLVO的合资得到了国家层面的大力支持。但这些企业最后都不可避免的走上了被重组、解散的命运，最主要的还是因为其领导者管理能力的缺失。这两年，中国重汽又出了一个齐鲁银行案，进一步印证了其管理中的漏洞。潍柴在这些年的快速发展中，管理总体来说是有效的，但是现在我也明显感觉到集团的管控和管理水平逐渐跟不上产业发展的步伐，管理体系低效和管理基础薄弱、国际化和创业人才缺失等问题将越来越成为企业发展的瓶颈。第六，领导团队激情减弱。我们看到那些发展好的企业，它们的管理团队都干劲十足、充满激情、格外专注，骨子里充满创业和进取精神的基因。但优秀的企业也最有可能会变得固步自封，一旦被成功冲昏了头脑，开始变得懒惰和自满，那么就离走向平凡和没落不远了。从98年开始，我们的领导团队形成并发扬了激情干事、锐意进取的创业精神。但是，随着企业的快速发展，我们的部分领导干部出现了浮躁情绪，自我满足代替了锐意进取，自我夸耀代替了自我反省，追求享受和好大喜功的思想开始蔓延。我再次强调，我们的事业只有起点，不换思想就换人，凡是不能永葆激情、艰苦创业的干部我们将坚决予以淘汰。四、我们如何打造百年企业？ “打造百年潍柴，永葆基业长青”将是我们始终不变的宏伟愿景和伟大目标，要坚定不移地围绕这一主题，立足当前，着眼长远，落到实实在在的行动，推动企业可持续发展。对标全球卓越企业，从当前到未来较长时期，我们都要始终围绕“人才、战略、创新、品牌、全球化、文化”六个关键词做好文章。第一，必须将人才队伍建设作为头等大事来抓。企业兴衰成败最主要的还是人的因素。在致力于建设百年企业的过程中，我们必须要从人才队伍建设入手，在管人上多下功夫。一是打造一支适应全球化发展的高管团队。高管团队是企业发展的领导核心，要抓好自身建设和结构优化，积极引入充实优秀的人才，始终保持干事创业的激情。要带头强化使命意识，树立全球化的视野和高瞻远瞩的眼光，为企业发展指明战略方向。要提高对宏观政策、市场形势的把握能力，提升科学决策水平，掌握先进管理理念，有效驾驭集团化、全球化企业发展。要具有带队伍的能力，能够带出一支敬业奉献、善打硬仗的干部员工队伍。二是建立一支执行力和创新力强的中层干部队伍。集团的中层干部是推动战略落地的关键力量，要始终保持好执行力强的优良传统，干就负责，做就到位，坚定不移地贯彻落实好集团的战略部署和工作安排。要具有激情进取、开拓创新的精神，从被动执行变主动创新，能够提出创新性的工作思路，培养创新性的工作环境，精益求精，追求完美。要不断优化提升中层干部整体素质，坚决淘汰不思进取、固步自封的无效干部，建立领导干部能上能下、动态交流和终生学习的机制。三是培育一支敬业奉献的高素质员工队伍。要创新人才培养模式，形成全覆盖、有针对性的人才培养体系，突出打造科技研发、市场营销、高技能人才三支队伍。继续加大对海外人才、社会人才、应届毕业生的引进力度，做好人才的充实、更新和储备。不断健全人才管理机制，完善人才选拔、任用、评价和激励机制，建立员工优胜劣汰的动态管理机制，实现由“要我干到我要干”，由“主动干到创新干”的转型，营造人才辈出、人尽其才、才尽其用的良好环境。第二，必须将战略作为一切工作的统领。战略问题就是方向、道路问题，战略错了，一切都是白干。一是高度重视战略研究。企业高管团队要高度重视战略，战略规划部门要进一步强化战略研究和管理，持续跟踪国内外发展趋势和动态，明确未来5-10年的热点领域和驱动产业升级的关键技术，并根据集团的资源和能力做好战略规划和动态调整。产品规划部门要按照战略方向，明确第二、第三代产品和技术，形成超前、科学的产品技术规划和实施路径，并做好规划执行与考核。二是坚定不移做强主业。我们的主业就是以动力系统为核心的装备制造业及相关多元化产业。要坚定不移地做强做优动力总成、传动、船舶推进、液压控制、新能源动力等五大系统，掌控关键核心技术，保持和巩固核心优势。要坚定不移地围绕动力系统加快产业链整合和相关多元化发展，建立更加合理、优质的产业体系。新进入的战略业务必须具有高成长空间、拥有核心技术、具备协同效应，并做好论证、重组和整合。我们决不搞单纯的规模扩张和盲目多元化，对一切不符合企业战略的业务，要坚决砍掉。三是持续推进五大转型升级。要加快战略性结构调整，通过抓住海洋经济发展机会，以游艇业务和MAN大机平台带动推进系统升级，从陆上动力到海上动力转型；通过掌控动力系统和液压控制关键核心部件和前沿技术，从一般技术向核心技术转型；通过做强游艇、客车、SUV、大VAN等产品，从投资驱动向消费驱动转型；通过经营好法拉帝集团、凯傲集团、林德液压，加快推进全球营销和当地制造，从国内发展向全球发展转型；通过做强后市场服务，推进产融结合和两化融合，从制造业务向服务型制造转型。第三，必须持续不断的变革和创新。打造百年企业，就是要与时俱进，不断变革和创新。一是加快技术创新。要继续加大研发投入，加强全球研发平台建设，加强校企研合作，形成具有独特优势的协同研发和链合创新模式。在做好应用开发满足客户需求的基础上，重点研究核心技术、基础技术和前沿技术，在电控、后处理、液压、振动噪声、动力系统等领域实现突破，并加强对国家重点支持的新能源、新材料、新工艺等储备技术的研究。要强化对新产品平台的开发，当前要加速H平台、D平台、RA平台、M33平台的开发进程，形成全系列产品竞争优势。二是推进管理变革。要不断完善集团管控体系，建立起以产业为核心，灵活、高效的扁平化组织架构。要以开展“精益落地年”为契机，真正落地精益生产方式，并实现管理、研发、营销、采购全价值链精益化。要以全面预算和KPI考核为基础，建立科学的运营和绩效管理体系。要推动信息化与企业管理体系的深度融合，建立以业务为导向、适应全球发展的信息化管理体系。三是创新商业模式。战略和市场部门要加快对商业模式的研究和跟踪。要加强产业链的整合，不断完善业务结构，控制价值链高端，并构建上下游协作共赢网络，建立利益共同体。要创新销售和服务模式，加快发展后市场服务业，加大对电子商务等互联网技术的研究应用，加强金融工具的创新性应用，建立与客户的直接交流和快速反应机制。要创新供应链组织方式，以最小的成本和投入，整合更多的内外部资源，提升供应链的运转效率和利润贡献率。第四，必须更加重视品牌建设和管理。在同质化竞争的形势下，产品的竞争更多的体现为品牌的竞争。要更加重视品牌建设工作，实现由经营产品向经营品牌的转变。一是加强品牌的规划和管理。按照主伞品牌的思路，做好品牌规划，明确集团品牌与子公司品牌的关系，企业品牌与产品品牌的关系，充分发挥多品牌集群效应，提升集团品牌集群的整体价值和竞争力。要将品牌作为企业的核心资产进行管理，重点维护和提升潍柴动力这一主品牌，并发挥好与陕汽重卡、法士特变速箱、亚星客车、法拉帝游艇、林德液压和叉车等品牌的协同互动优势。二是做好品牌的定位和传播。要以品牌核心价值为中心，建立完善品牌识别系统，面向海内外各目标市场，为产品塑造和设计相应的品牌形象，赋予不同的个性与内涵。做好品牌整体传播，整合品牌传播渠道，赢得消费者认同，促进市场营销，让潍柴品牌深入客户心中。今年我们要充分利用赞助法拉利F1赛车队的机会，将潍柴动力品牌推向全球高端。三是靠质量和信誉打造品牌。品牌不是一个商标，而是背后的产品与服务。要通过优质的产品和服务，体现我们品牌的内涵，提升企业和品牌信誉。特别是在企业走向全球的过程中，要按照国际标准提升产品品质，健全服务网络，彰显品牌价值，实现让客户通过品牌认知企业产品，通过认知提升品牌价值。第五，必须将全球化经营作为重中之重。打造百年潍柴，我们必须坚定不移地走全球化经营之路。经营好全球化企业的课题已经摆在我们面前，企业各部门要在理念、管理、技术、市场、人才和语言等各方面加快实现与国际接轨。一是加速全球营销和本土化经营。要尽快由一般贸易这一初级阶段向全球营销、本土化经营、国际品牌转型，逐步实现网络体系化、品牌国际化、制造本土化、人才当地化、研发全球化。全球营销要进一步深化，完善营销和服务网络，建立品牌优势；要以非洲、东南亚、东欧市场为突破口，通过技术输出、项目合作、海外建厂等方式，加快制造本土化。今年要重点办好印尼产品展，加速推进埃塞俄比亚