派克电信公司项目风险管理案例分析.doc

派克电信公司项目风险管理案例分析【案例正文】背景：电信工业的迅速成长使派克的高级管理层明白，在所有开发项目中必须进行风险管理。如果派克在将一个新产品推向市场的过程中迟了一步，那么它将损失很多市场份额。此外，如果派克被认为在新产品开发方面落在学习曲线的后面，那么它将可能失去与其他公司合伙的有价值的机会。 派克面对的另一个问题是大量的金钱正在投入到研发部门。普通公司要在研发方面投入利润的8%10%，而在电信工业，这个数字可能高达15%18%。但是，派克目前在研发上要投入20%，并且只有很少一部分项目能从概念阶段到达商业化阶段，而只有在商业化阶段，派克才可能期望使其耗费的成本得到补偿。管理层将之所以出现以上问题归结为缺乏有效的风险管理。 会议 项目经理：我花费了大量的时间努力比较风险管理方面的最佳惯例。我吃惊地发现，许多公司跟我们一样，几乎没有风险管理方面的知识。从其他公司所发现的有限的结果中，我已经能够开发一个为我们所用的风险管理模板了。 发起人：我已经读了你的报告并看了你的模板。你在模板中有一些文字和措词，我们不会将其用在派克上。难道我们必须改变项目管理的方式来使用这些模板吗？你希望我们对现有的项目管理方法进行重大改变吗？ 项目经理：我一直希望，我们能以模板现有的形式来使用这些模板。如果其他公司正在使用这些模板，那么我们也应该这样做。这些模板与其他公司使用的模板具有相同的概率分布。我认为这些事实证实了模板的有效性。 发起人：难道不能按照我们的项目管理方法和我们生命周期阶段定做这些模板吗？这些模板可能已经经过了检验，但不是被派克检验过。概率分布也是基于其他什么人的历史，而不是我们的历史。在你的报告中，我没有看到关于概率的验证。我的最后一个问题是，模板是以历史为基础的。我所理解的是风险管理应朝前看，是努力预计将来可能会发生什么事件。我没有在你的模板中看到这些。 项目经理：我明白你的担心，但是我不认为它们是个问题。我可能更愿意使用下一个项目作为使用这些模板的“突破”。它将为我们验证模板打下一个好的基础。 发起人：我需要考虑你的要求。在没有对我们的职员进行风险管理培训的情况下，我不能确定我们能够使用这些模板。 一个在利行集团进行项目管理人的自白利行集团是一个大型的合资企业,旗下8个子公司，分别经营手机业务，冰箱洗衣机等白电业务、配套配件生产业务、网络产品业务。企业以冰箱、洗衣机、手机为主营业务，打印机,复印机等为辅业。总公司主要做业务规划，市场调研，营销，产品开发等工作，子公司则根据总公司下达的生产任务进行组织生产。 2007年4月，我作为承建方合同中的项目经理，组织和实施了该企业的信息系统建设。由于该企业先前有一次失败的ERP，对这次的开发工作的工期，成本，质量要求相当苛刻，这些都给项目建设的成功蒙上了阴影，项目的前景面临很大的风险，而项目的风险管理也就成为我作为项目经理的重要工作。项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生会对项目的目标产生正面的或负面的影响，如对项目的成本，进度计划，质量等造成严重后果。项目风险具有随机性、相对性和可变性，而信息系统项目生命周期短，项目目标不明确，需求变更频繁，设计开发人员高度专业化，新技术的使用，智利高密集等的特点，又使得对项目风险愈加难以管理。 本文就我参与的这次企业信息系统建设，结合软件开发和项目管理的实践，探讨信息系统项目风险管理的计划编制以及项目风险的定性定量分析，应对风险计划编制和风险监控。首先，我根据以往的项目经验和公司的历史项目开发资料，仔细地分析这次项目的特点，找出相同点和不同点，特别针对企业上次失败的ERP，深入企业各个层次，分析失败的原因，找出应该解决的方法。然后，按照项目管理的一些工具和技术，制订出一套行之有效的风险管理制度，并把可能会遇到的风险进行甄别归类，如需求的风险，技术的风险，人力资源的风险等，为每一类风险指定责任人，并规定其职责，如对属于自己管理的风险随时进行监控、跟踪、记录，对发现风险的处理方法，报告格式都做了严格的规定。其次，制订风险的评估方法，如何对风险的发生概率和影响力进行有效评估，分别对风险不同的发生概率和影响力制定不同级别，保证风险的定性定量分析的质量和可信度。同时对如何根据风险发生的概率和影响力进行排序，都做了详细的规定。再次，针对项目风险带来的对项目进度和成本的影响，做了统筹的规划，并如何把风险带来的影响以及风险应对的时间，成本包含到项目的基线中去。最后，组织项目团队成员和建设方的主管领导，召开风险管理计划制定会议，根据项目合同，项目的管理计划，以及项目的功能需求说明书，对初步的风险管理计划作出评审、 补充和修订，经过大家讨论，并形成一致的意见，最终形成了项目风险管理计划。在计划制定的会议上，把历史项目中总结出来的一些信息系统项目中常见的风险列出风险检查表，把项目合同中的制约条款，以及项目管理计划中的一些假设条件，对照项目的工作分解结构，进行风险的识别。由于团队主要成员都是经过多次项目考验的，有一定的项目经验，因此，项目风险的识别，定性分析和定量分析，包括应对方案都是同时进行的。 我们采用了头脑风暴法和检查表来识别项目中存在的风险。首先把软件系统的功能设计模块一个个依次用投影仪展示给大家，针对每个功能模块，由我引导大家对实现每个模块所存在的风险进行识别和统计，比如，要求大家针对每个模块回答以下问题：依照目前的技术发展，是否有能力实现该功能？目前我们团队的技术能力是否能够完成该项功能？如果能够完成，有谁来负责完成？如果负责该项功能模块的负责人因故离开团队，我们怎样应对？如果我们没有这样的技术人员，我们是否能够招聘到合适的人员？招聘新的人员，我们的花费需要多少？完成该项功能花费的时间和成本是多少？如果项目出现问题，这个功能模块我们可以压缩多少时间？压缩模块开发时间，我们要额外支付的成本是多少？该模块发生风险的概率是多少？风险发生后对项目的进度，成本，质量会造成多大的影响？我们应对该风险的措施有哪些？团队成员在我的引导下，畅所欲言，把每个人在以往的项目经验中所遇到的问题都一一表述出来，就这样，我们得到很多在风险检查表中没有的风险，这些风险都逐一被整理成风险列表。按照风险发生的频率，概率和风险发生对项目目标的影响力，我们对每个风险进行分级， 分类，并划分优先级，然后对风险进行排序，对项目目标影响力大的，发生风险概率大的，优先级也就最高，并以此制作概率影响力矩阵，以图表的形式张贴在工作场所，以引起大家对风险的关注。比如，针对建设方上次失败的ERP项目，我们分析其原因是，由于需求分析没有到位，开发的软件不能满足高层领导的决策需求，系统界面设计粗糙，虽然满足了中层管理人员的需求，但中层管理人员对软件的使用抱有成见，而对于底层用户，因为设计缺乏人性化，对底层用户的培训不到位，以至于他们整天抱怨软件不能用，都不愿意使用该软件，并且，软件也确实出现了一些质量问题，这又成了他们抵制软件的口实，久而久之，该ERP就被搁置一旁，变成了废物。针对上次他们失败的ERP项目，我们把系统的需求获取，界面设计，以及员工培训等风险列为高优先级，加强对这方面的投入，以保证项目的最终实施。而对于影响力较弱的风险，发生概率虽然频繁，不会采取主动的措施，仅仅列出来放在监视列表中监视。由于项目实施时间长，开发对技术人员的专业技能依赖较强，而开发的关键技能往往集中在少数核心开发人员身上，而信息系统行业的特点之一就是人员流动频繁，而人员的流动，特别是掌握关键技术的人员流动，会给项目的成功实施带来潜在的风险。因此，我加强了团队的建设和管理，为团队创造一个轻松舒畅的工作环境，给团队一个畅所欲言的工作平台，增强了团队的凝聚力，提高了团队的工作效率。对于关键的技术，我们都配备了双人进行合作开发，而每完成一个功能设计，我们都召开团队会议进行评审，由开发人员现场讲解其设计的意图，使用的方法，实现的流程，由专人整理成文档存入知识库中。这样的结果，一来我们可以在开发中及早发现缺陷，保证了软件的质量，二来团队成员可以互相学习，增强了团队的稳定性，同时把个人的技能转化成组织的技能，最终变成了我们的知识资产。尽管我们采用了有效的项目风险管理，但是我们的风险管理仍然出现了问题。2008年春的一场大雪（冬雨），使得回家过年的四位关键开发人员和两位普通开发人员不能如期返回工作岗位，被滞留17天，这是我们风险管理计划中没有预料到的，使得我们的工作被迫中断。 我们根据项目的风险管理计划，及时调整了工作计划，把工作重点转移到对已经完成的程序模块进行测试和对用户的培训上来，同时安排有经验的设计师接替未到岗的关键开发人员的工作，尽管开发进度变缓，但我们没有停止项目的进程，等受困人员返回工作岗位时 ，我们只赶了四天工，就恢复了计划中的进度。08年5