绩效管理与考核之介绍.ppt

绩效管理与考核 绩效管理与考核 绩效管理概述绩效管理过程绩效评估中经常出现的问题 什么是绩效 只有财务数据是绩效吗 只有工作结果是绩效吗 是不是所有的工作产出都是绩效 绩效的定义 绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现 员工绩效取决与他们对组织的贡献 包括 产出的数量产出的质量产出的及时性财务绩效行为表现等 绩效标准的类型 数量 成本 财务 质量 时间 行为 合格率错误率投诉 支出费用总额实际费用和预算的对比增长率利润率生产率 产品数量处理零件的数量接听电话会见客户销售额 利润 期限 胜任特征关键行为 绩效信息的种类 特质类行为类结果类 结果信息 What 行为信息 How 绩效 为什么要进行绩效考核 传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩 分配奖金 提薪 调职 晋升等人力资源管理决策 通过考核及其对考核结果的合理运用 奖惩和待遇调整 达到激励员工努力工作 但是 在理论与实践上都存在一些问题 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度 因此带来的消极影响表现在 A 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕 B 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任 C 单纯依赖定期的 既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导 D 由于管理者的角色是警察 考核就是要挑员工的毛病 因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突 E 这种只问结果不问过程的管理方式 不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工 F 当员工发现无法达到工作标准的时候 自暴自弃 放弃努力 或归因于外界和其他人 G 在工作标准不能确切衡量时 导致员工规避责任 H 产生对业绩优秀者的抵制情绪 使得成绩优秀者成为被攻击的对象等 A根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效 提高员工在工作执行中的主动性和有效性 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善 确认如何改善员工的能力和行为 确认管理者和管理方法的有效性 确认和选择更为有效的管理方式和方法 现代绩效管理的目标 B 考核不仅仅是针对员工的 而更重要是针对管理者的 因为 考核是直线管理者不可推卸的责任 因为员工的绩效就是他自己的绩效 认真组织考核不仅体现了管理者对员工 自身和组织的负责精神 而且反映了管理者自己工作态度 绩效管理在人力资源管理中的作用 绩效管理与考核 晋升 培训与开发 薪酬 职业生涯管理 解聘 反馈 绩效管理 绩效管理和绩效考核的区别 绩效考核是指通过对员工绩效的界定和识别 从而给与员工激励和惩罚的管理过程 强调行政管理作用 绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法 重点强调对绩效的界定 测量 反馈和改进 强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队 个体的潜能 使组织不断获得成功的具有战略意义的 整合的方案 强调开发作用和行政管理作用的结合 在这里要澄清的概念 绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表 一个每年年底的绩效反馈 绩效管理是一个管理流程 是一个系统 绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效 更面向员工未来的绩效绩效管理决不仅仅是只面向员工的 同时也是面向管理者 它与企业发展的目标 战略与宗旨密切地联系在一起 二 绩效管理流程 绩效管理的具体操作流程 建立部门与员工考核指标体系 选择评价方法 实施绩效评估 绩效面谈 考核结果用于薪酬调整 培训发展 管理者和员工的绩效管理培训 明确组织目标和经营战略 建立绩效指标体系 绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的开始而不是结束 企业关键业绩指标 KPI 是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 绩效指标的特点和原则 特点有相关关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的 SMART 精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的 结果指标和行为指标 如果有些岗位的关键绩效指标非常难以量化怎么办 收集关键事件 把员工在工作活动中表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为记录下来 做为关键绩效指标的补充说明 目标设置合理性的评价标准 员工的目标数量是不是太多 6 8个 员工的目标与公司的未来发展方向一致吗 员工的目标与上级的目标有关系吗 员工的目标与其他部门的目标会产生矛盾吗 员工的目标对提高公司的绩效有贡献吗 员工的目标有革新和改善的成分吗 员工对这些目标有承诺吗 员工对这些目标有兴趣吗 有没有制订确实可行的措施 手段使员工感到自己的目标是可以实现的 这些目标很具体吗 这些目标有衡量的客观标准吗 以财务性数据为主的绩效管理体系 特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标 但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点 忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因 不做深入的分析和调查 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动双缸单缸 xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx 学习与成长面 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字 仅能够衡量过去决策的结果 却无法评估未来的绩效表现 容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时 容易使经营者过分注重短期财务结果 在相当程度上 也使得经营者变得急功近利 有强烈动机操纵报表上的数字 而不愿就企业长期策略目标进行资本投资 因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标 如服务或品质 的评估 致使企业竞争力下降 原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集 难以推动整体绩效的改善 一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上 建立的一套革命性管理系统 绩效评价 采取什么方法进行评价 由谁来进行评价 绩效评价的方法 排序法等级评价法强制分布法关键事件法目标管理法行为锚定等级评价法 谁来进行考核 1 直接上司 95 的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价 弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价 2 同事 优点是同事之间的关系密切 对被评价者的绩效有全面的认识 由于每个被评价者都有多个同事 每个同事都会提出自己独立的判断 这样会有多个评价意见 减少误差 谁来进行考核 3 自我评估 这与目前流行的管理模式 自我管理 授权联系在一起 能消除员工对绩效评价的抵触情绪 并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论 达成共识 缺点是自我评估的结果往往被夸大 4 直接下属 对管理者的绩效进行评价 他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息 5 全方位评估 360度评估 这是最新的绩效评价方式 被评价者在工作中所有接触到的人 都可能成为评价者 对每个被评价者的评价意见至少有4份 也可以多达25份 360度绩效考核法 上级 我 下属 客户 同事 其他 自己 360度绩效评价注意事项 正确理解360度绩效反馈的价值最重要的价值在于开发而非评价与本企业的文化战略相匹配明确实施360度绩效反馈的目的 目标员工工作行为的改善工作绩效的好坏 员工满意度 缺勤率 流动率 客户满意度 360度绩效评价注意事项 选取正确的衡量指标衡量的应是企业最重视的 与企业战略目标紧密联系的行为对评价者进行培训如何填写反馈表如何有意识地避免主观误差让评价者了解组织对某个角色的期望注重操作细节 逐步推进充分沟通 全员认同先用于开发 再用于评价匿名评价对评价结果进行检查 绩效面谈 为什么要进行绩效面谈 如何进行绩效面谈 谈话要建立在平等的基础上 谈话不是对员工的训斥与批评 是要让员工看到自己工作中的成绩与不足之处 并与员工共同找到提高绩效的方法 绩效面谈的目的是提高员工在未来的工作绩效 双方应通过讨论 达成对绩效评价一致的看法 并商讨出员工未来可能达到的工作绩效水平 制订绩效改进计划 绩效诊断 员工工作中存在绩效问题 市场 外界环境 公司等方面的因素 员工自身的原因 知识与能力不足 态度 不认同公司的目标 绩效诊断中要考虑的问题 员工是否对绩效目标理解清楚 员工是否被授予足够的权利员工过去的绩效如何 问题是新出现的吗 是员工的技术水平问题吗 培训能解决这个问题吗 以前采取过什么补救措施吗 有效的绩效反馈过程的特点 反馈应当是经常性的 而不应当是一年一次 为绩效讨论提供一种好的环境 在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价 鼓励下属雇员积极参与绩效反馈的过程 通过赞扬肯定雇员的有效业绩 把重点方在解决问题上 将绩