人事基础管理实务教案.doc

课题人力资源规划概述教学目的能力目标：进行人力资源供需预测； 人力资源供需平衡操作知识目标：人力资源规划的内容； 人力资源规划的程序；素质目标：能对企业人力资源管理规划进行评价，分析其优劣教学重点人力资源规划的执行与修正教学难点人力资源供需的平衡调整教学方法讲授、案例分析课 时2课 型理论课周 次12班级4020903星期 一节次1、2地点3-304教学后记： 教学步骤及内容：（复习旧课、导入课题、讲解新课、教学内容小结、课堂练习、课后思考、讨论及作业参考）：导入：一、课程介绍：前身是人力资源规划课程，现结合高职高专学生就业实际情况改为人事基础管理实务，在人力资源规划方面要求掌握的主要是组织结构设计和工作岗位分析，还有工作记录和工作评价，员工关系管理，人力资源信息管理等知识的传授和技能的训练。二、课程特点：重视训练学生动手操作能力，组成课程项目学习小组进行学习。项目小组成立规则详见课件。三、课程内容安排：能力训练项目名称拟实现的能力目标训练方式及手段结果企业人事管理规则制定能够掌握企业人事管理制度的内容制定的程序为小组模拟公司制定人事管理规则人事管理制度组织结构设计能够根据企业实际情况进行组织结构设计为小组模拟公司设计组织结构组织结构图工作分析能够编制工作说明书为小组模拟公司的典型岗位近行工作分析工作说明书岗位分析能够编制岗位规范为小组模拟公司的典型岗位近行岗位分析分析岗位规范岗位设置能够根据企业情况按合适的方法设置岗位根据小组模拟公司情况进行岗位设置岗位设置一览表定编定员更够选择具体的方法进行定编定员计算 根据小组模拟公司情况定编定员定编定员方案工作记录和工作评价能选取恰当的方法科学、客观地进行工作记录和工作评价根据小组模拟公司情况选择某一岗位进行工作记录，并据此进行工作评价工作评价表员工关系和流动管理能够进行员工调动、解聘等流动的日常管理为小组模拟公司设计员工流动管理方案员工关系管理流程员工结构分析能够进行企业员工结构分析并在此基础上做好人员补充等计划根据小组模拟公司的情况分析其员工结构并作出分析员工结构分析报告人力资源信息管理能够构建企业的人力资源管理信息系统为小组模拟公司设计人力资源管理信息系统信息管理方案四、学生成立项目学习小组并上报名单 第一章 人力资源规划概述一、人力资源规划的定义1、广义定义：是指根据企业或组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。2、狭义定义：是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。由此可见，狭义的人力资源规划是广义中的一部分。3、人力资源规划种类（1）按规划时间的长短分类：分为长期规划、中期规划、年度规划和短期规划三种。（2）按规划性质分类：分为战略层规划、战术层规划和操作层规划。（3）按规划范围分类：为整体规划、部门规划和某项工作任务规划（或项目规划）。（4）按规划内容分类：为总体规划与业务规划总体规划是指一段时间内人力资源开发的总原则、总方针、总目标等。业务规划参见P23表1-4表1-4 业务规划一览表类型目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等素质标准、来源范围、起点待遇招聘挑选费用人员分配计划部门编制、结构优化及绩效改善、职位匹配、职务轮换幅度任职条件、职位轮换范围及时间按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争、择优晋升、选拔标准、提升比例、未提者安置职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型、提供新人力、转变态度及作风培训时间的保证、培训效果的保证、(如待遇、考核、使用)教育培训总投入产出、脱产培训损失工资激励计划人才流失减少，士气水平、绩效改进工资政策、激励政策、激励重点增加工资奖金额预算劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理、加强沟通法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本，降低及生产率提高退休政策及解聘程序安置费、人员重置费4、需要注意人力资源规划的影响因素影响人力资源规划的因素内部因素外部因素企业战略政治体制差异、及政府法律法规变更企业政策与制度社会经济的发展状况与社会文化差异企业文化科学技术进步与管理手段改进领导风格市场的竞争程度企业的变更企业客户需求的改变企业产品的升级换代劳动力市场人力资源供给状况二、人力资源规划的程序1. 弄清企业的战略决策及内外经营环境2. 确定企业人力资源的战略目标3. 弄清企业现有人力资源的状况4. 对企业人力资源供给与需求进行预测5. 制定人力资源开发管理的总体规划及各项业务计划6. 对人力资源规划的执行过程进行监督、分析、评价三、人力资源规划的典型9步骤1. 分析企业内外部环境，根据战略目标确定人力资源战略目标；2. 整合组织结构、优化流程、明确岗位职责；3. 制定职务编制与计划；4. 盘点人力资源现状，制定人员配置计划；5. 预测人员需求与供给，确定人员供给计划；6. 制定培训计划；7. 制定人力资源管理政策调整计划；8. 编制人力资源费用预算；9. 关键任务的风险分析及对策。四、人力资源规划的方法1、人力资源需求预测法（1）现状规划法（2）经验预测法（3）德尔菲法（4）劳动定额法（5）转换比率法（6）其他定量法（略）：线性移动平均法（线性一次移动平均法、线性二次移动平均法）、指数平滑法（一次指数平滑移动平均法、二次指数平滑法），一元线性回归分析法、二元线性回归分析法人力资源需求预测步骤：预测企业未来生产经营状况估算各职能工作活动的总量确定不同人员的工作负荷确定企业整体人力资源需求预测2、人力资源供给预测法（1）技能清单法（2）人员核查法（3）管理人员替代法（4）马尔科夫预测法（略）人力资源供给预测步骤：对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工状况；分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计员工调整比例；向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；将步骤和步骤的情况汇总，得出企业内部的人力资源供给预测；分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：a. 企业所在地的人力资源整体状况。b. 企业所在地的有效人力资源的供求状况。c. 企业所在地对人才的吸引程度。d. 企业薪酬对所在地的人才的吸引程度。e. 企业所能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度。f. 企业本身对人才的吸引程度。分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：a.全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；b.国家在就业方面的法规和政策；c.该行业全国范围的人才供需情况；d. 全国范围从业人员的薪酬水平和差异。根据步骤和步骤的分析，得出企业外部的人力资源供给预测；将企业内部的人力资源供给预测和外部的人力资源供给预测汇总，得出将企业的人力资源供给预测。3、人力资源供需平衡法（1）人力资源不足的平衡：内部人员重新调配、聘用兼职人员、延长工作时间、技能培训、将工作外包、外部招聘。（2）人力资源过剩平衡：扩大企业的业务量、提前退休、减少工作时间、减少人员补充、增加无薪假期、裁员。（3）人力资源结构失衡的平衡：综合运用（1）（2）的方法。案例分析：教材P29 苏澳玻璃公司的人力资源规划案例思考题参考答案：1.成功之处： 前期调查与信息收集； 反馈和修正及监控2.实施要点： 执行 检查 反馈 修正小结：人力资源规划含义；人力资源规划内容；人力资源规划的方法及步骤课后思考题：1 人力资源规划按内容如何分类？2 简述人力资源规划的典型步骤。3 完成教材课后自测题。课题人事管理制度教学目的能力目标：人事管理制度的制定知识目标：人事管理制度的内容； 制定人事管理制度的注意事项素质目标：理解人事管理制度的重要性教学重点制定管理制度的注意事项教学难点根据企业情况制定适当的人事管理制度教学方法讲授、案例分析课 时2课 型理论课周 次12班级4020903星期 一节次9、10地点3-304教学后记： 教学步骤及内容：（复习旧课、导入课题、讲解新课、教学内容小结、课堂练习、课后思考、讨论及作业参考）：导入：复习旧课：人力资源规划的定义、分类；人力资源规划的具体方法。 人事管理制度严格说来应该算是人力资源规划中的制度规划，这就是我们本次课要学习的内容。第二章 人事管理制度导入新课：人事管理制度样例分析（详见学习资料1-11页）在此基础上请同学们思考、讨论下列问题：1人事管理制度的内容都包括哪些？2制定人事管理制度的步骤应该是怎样的？ 一、 人事管理制度的含义人事管理制度规定了人事制度的基本框架，是基础性、原则性和概括性的制度。二、 人事管理制度的内容一般包括1 雇佣2 迁调3 退休 招聘4 离职5 移交6 培训7 服务8 休假9 请假10 加班11 值班 考核与绩效12 出差13 考核14 奖惩15 待遇16 福利17 保险 薪酬福利18 抚恤19 安全卫生三、 制定人事管理制度的注意事项1 内容完备2 适合企业经营管理的实际情况3 遵守相关法律法规课堂讨论：请你指出人事管理制度样例中是如何体现这三大注意事项的？小结：人事管理制度的作用 人事管理制度的内容 制定人事管理制度的注意事项课后思考题：1 人事管理制度的内容一般包括哪些？2 人事管理制度有何重要作用？课题人事管理制度实务操作教学目的能力目标：人事管理制度的制定的实际操作知识目标：人事管理制度的内容； 制定人事管理制度的注意事项素质目标：通过小组方案展示使学生了解自己与班上同学的差距教学重点人事管理制度的注意事项教学难点根据企业情况制定适当的人事管理制度教学方法方案设计课 时4课 型理论课周 次12班级4020903星期 四节次1、2、3、4地点3-304教学后记： 教学步骤及内容：（复习旧课、导入课题、讲解新课、教学内容小结、课堂练习、课后思考、讨论及作业参考）：教学内容：给学生四个课时的时间进行企业人事管理制度的设计具体实施步骤：一、 每个项目学习小组成立自己的模拟公司，选择自己的经营范围，并为公司命名；二、 根据公司设定的一些情况为该公司制定人事管理制度；三、 各小组人事管理制度方案展示、点评、评分课题组织结构设计（一）教学目的能力目标：组织结构设计的影响因素； 组织结构设计的程序； 组织结构设计的基本要求知识目标：组织结构设计的内容； 组织结构设计的原则素质目标：为下一步给自己的模拟公司设计组织结构做好准备教学重点组织结构设计的程序教学难点组织结构设计的影响因素教学方法讲授、案例分析课 时2课 型理论课周 次13班级4020903星期 一节次1、2地点3-304教学后记： 教学步骤及内容：（复习旧课、导入课题、讲解新课、教学内容小结、课堂练习、课后思考、讨论及作业参考）：导入：复习旧课：人事管理制度的内容 制定人事管理制度的注意事项 在上次课制定公司人事管理制度的基础上，我们研究公司的组织结构设计。第一节 组织结构设计概述一、组织结构设计概述1组织：动态的组织活动过程和静态的社会实体的统一。P332组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 P33二、组织结构设计的具体内容1劳动分工 1）技术的发展及产品复杂性的提高，很少有人能独立完成一项复杂细致的工作；2）个人知识积累的差别，造成了人们能力上的不同；3）进行简单的重复劳动可以提高员工的工作技巧4）劳动分工促使工作效率提高2部门化 1）功能部门化 2）产品或服务部门化 3）用户部门化 4）地区部门化3授权 1）责任和权力必须明确和相互适应； 2）应避免双重隶属关系的授权 3）培养授权者的民主作风4管理幅度和管理层次 管理幅度：一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数 影响管理幅度的因素：领导者；被领导者；管理业务；工作环境及信息沟通方式等 管理层次：组织内纵向管理系统所划分的等级数 影响管理层次的因素： 训练；计划；授权；变动；目标；意见交流；接触方式三、组织结构设计的基本原则 P381系统性原则 结构完整； 要素齐全； 目标明确；2统一指挥原则 指挥链不能中断； 切忌多头领导； 不能越级指挥3权责对应原则4有效管理幅度原则 影响管理幅度及层次的因素1） 工作任务的相似程度2） 工作地点远近3） 下级人员水平4） 工作任务需要协调的程度5） 信息沟通的程度5因事设职与因人设职相结合P40 组织结构设计过程中必须重视人的因素四、组织结构设计的基本要求1要有利于综合管理2要有利于经济效益的提高3要有利于企业的现代化五、影响组织结构设计的因素1组织要素1）美国学者的组织四要素：P41 图2-8 外部环境； 战略； 技术； 组织结构2“7S”理论 ：P42 图2-9 7个权变因素：结构；战略；技能；人员；作风；体系；共同的价值观3内部要素和外部要素 P43 图2-10六、组织结构设计的关键因素 P44 表2-11工作专门化2部门化3命令链4跨度控制5集权与分权6正规化七、组织结构设计的程序业务流程的总体设计岗位的优化设计岗位的输入、输出和转换规定岗位人员的定制与定量控制业务流程的组织结构设计反馈和修正案例分析：P55 东滩煤矿“三定”与组织重构思考题：你认为东滩煤矿在组织重构中的成功之处是什么？小结：组织结构设计的内容； 组织结构设计的原则； 组织结构设计的基本要求； 影响组织结构设计的因素； 组织结构设计的程序。课后思考题：1 简述组织结构设计的内容。2 组织结构设计的关键因素有哪些？课题组织结构设计（二）教学目的能力目标：为不同的企业选择不同的组织结构形式； 评价各种组织结构类型；知识目标：了解各种组织结构类型的定义； 掌握各种组织结构类型的优缺点；素质目标：为自己的模拟公司选择恰当的组织结构类型教学重点常见组织结构类型的优缺点教学难点常见组织结构类型的适用情况教学方法讲授、案例分析课 时2课 型理论课周 次13班级4020903星期 一节次9、10地点3-304教学后记： 教学步骤及内容：（复习旧课、导入课题、讲解新课、教学内容小结、课堂练习、课后思考、讨论及作业参考）：导入：复习旧课：组织结构设计概述；组织结构设计的内容；组织结构设计的原则；组织结构设计的程序。 组织结构设计完成以后，我们会看到什么样的结果？ 第二节 常见的组织结构一、传统科层组织（一）职能型组织（U）1.根据组织内部管理职能部门来设计2.优点： 从专业化中取得优势 权力高度集中，职责明确 保持较高稳定性3缺点： 看不到全局利益 横向协调差 对产品反应不灵敏4.适宜：单一产品或服务，规模不大，外部环境较稳定（二）分部型1.三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权2.管理原则：集中决策、分散经营3.包括两种结构：独立事业单位；战略事业单位1、独立事业单位定义：各分部是独立的法人地位的事业部。母公司持有子公司部分或全部股份。产生：较多出现于横向合并的企业典例：标准石油公司管理运作：主要依据资产纽带，母公司的控制主要限于财务绩效、调配资金等。但子公司的重大决策基本上由母公司决定，子公司体现母公司的利益。2、战略事业单位定义：各事业部有独立的产品和市场，独立核算典例：通用汽车管理运作： 纵向关系：集中决策，分散经营 横向关系：各事业部独立核算 总部：提供职能支援 事业部内部：仍按职能模式设制设置：可按产品、地区、顾客来设置3、分部型结构的特点优点：强调结果，事业部对一种产品或服务负完全责任。此外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。各事业部积极性比较强。适合：大型组织，多种产品或多个市场的组织。缺点：活动和资源出现重复配置，各事业部都有自己职能部门各事业部独立性强，随着企业规模越来越超大型化，总公司难以有效进行管理。（三）超事业部在组织最高管理层和各事业部之间增加一级管理机构，负责统辖和协调所属各个事业部活动，这样管理在分权基础上又适当再度集中。举例：通用电器公司的组织结构二、有机式组织（一）简单结构定义：低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中。通常只有两三个纵向层次。优点：反应快、灵活、成本低、责任明缺点：只用于小企业，另所有事情取决于一人适宜：小型组织，发展初期，简单动态环境（二）矩阵结构 1、定义：把按职能划分部门和按产品划分部门相结合，使同一小组人员既同原职能部门保持业务和组织上联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵。 2、优点： 加强了横向业务联系，对外界压力作出灵活反应。 专业人员和专用设备能够得到充分利用。 集中调动资源，效率高。 3、缺点：双重领导使执行人员无所适从，决策延误。 要对项目经理和职能经理进行明确分工。项目经理对于产品成果负责，职能经理主要负责执行与协调有关项目的各层职能任务，如评议，升迁等等。此外，项目经理和职能经理二者之间要加强沟通和合作。4、应用条件：在同时满足以下三个条件，构建矩阵才是合理。来自外部环境的双重压力： 既要重视职能式组织管理方式，又要重视按任务和顾客要求组织起来的管理方式，而且必须在二者之间取得平衡。来自信息处理能力方面的高强度压力： 当组织经常碰到高度不确定性、复杂性，相互依赖的任务时，信息负荷日益加重，组织就必须建立更为复杂的交流和决策网络。矩阵组织扩大了组织信息处理能力。分享资源压力： 组织为了取得规模经济，提高绩效，必须采用更灵活体制来充分利用有限资源，使资源在各类项目，各类产品、各类服务、各类顾客、各类市场上能迅速重新配置。5、设置：6、评价：例子：美国通用动力公司；航天分公司组织结构（三）网络型结构定义：这种结构主体由两部分构成：中心层，和外围层。外围层由若干独立公司组成，这些独立公司与中心层是一种合同关系。特征：经理小组是网络核心，直接监管公司内部开展的各种活动并协调同外部的关系；网络组织不是通过系统计划进行控制，而是通过签订契约的市场机制来控制。（内部市场）优点：在这种结构中，大部分职能都是从外部购买，这样管理当局具有高度灵活性，而且可以集中精力做它们最擅长的事。对于大多数公司来说一般意味着集中于设计或营销。缺点：管理当局对制造活动缺乏紧密控制力，供应质量很难预料。网络组织所取得的设计上创新很容易被窃取。适用：它比较适用于玩具、服装这样需要很大灵活性，对消费时尚变化作出迅速反应的组织。另外，也适合于那些制造活动需要廉价劳动力公司。三、有机的附加结构（一）任务小组定义：临时性结构，用来达到某种特定的、明确规定的复杂任务。优点：灵活缺点：缺乏归属感和安全感；抽调影响适宜：重要任务有特定期限或不常见、需跨职能部门的专门技能。（二）委员会结构定义：由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成设置：可临时，可永久优点：灵活性，群体决策缺点：群体决策适宜：需跨职能界限的专门技能新概念：学习型组织 一、定义是指通过培养弥漫于整个组织学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化组织。它具有持续学习的精神，是可持续发展的组织二、产生背景学习成为组织的一项关键技能；核心能力是靠组织集体学习培养出来的；组织的学习速度要快于变革的速度三、特征共同远景团体是基本学习单位尽可能将决策权下放到离最高管理层最远的地方组织边界将被重新界定：组织要素与环境互动员工家庭与事业平衡：组织承诺支持员工充分自我发展，员工承诺对组织发展尽心尽力领导者新角色：设计组织基本理念四、五项修练自我超越：活出创造型生命力，不断追求学习改进心智模式：打破思维定势，解放思想建立共同远景：树立共同远大理想和宏伟目标团队学习：发展成员整体搭配和实现共同目标的能力系统思考：运用系统观点看待组织生存和发展，进而将组织成员智慧和活动融为一体小结：常见组织类型的优缺点及适用情况：职能型；分部型；矩阵型；网络型；任务小组；委员会；学习型组织。课后思考题：1.常见的职能型、分部型组织结构的优缺点。2.新型的学习型组织有何特征？五项修炼的内容是什么？课题组织结构设计实务操作教学目的能力目标：为模拟公司绘制组织结构图； 为模拟公司绘制组织职能图；知识目标：了解各种组织结构类型的适宜情况； 掌握组织结构图及组织职能图的绘制；素质目标：组织结构与组织目标及发展战略的契合教学重点模拟公司组织结构设计的基础业务流程设计教学难点组织结构设计对模拟公司经营状况的适应教学方法方案设计课 时4课 型实践课周 次13班级4020903星期 四节次1、2、3、4地点3-304教学后记： 教学步骤及内容：（复习旧课、导入课题、讲解新课、教学内容小结、课堂练习、课后思考、讨论及作业参考）：实务操作任务：为所在小组的模拟公司设计组织结构一、为模拟公司设计业务流程二、为模拟公司设计组织结构三、绘制模拟公司组织结构图四、编写模拟公司各部门职能课题工作分析与岗位设计（一）教学目的能力目标：工作分析的程序及具体方法； 编制工作说明书；知识目标：了解工作分析的概念及内容； 掌握工作说明书及岗位规范的内容；素质目标：认识到工作分析的作用及在人力资源管理中的地位教学重点在工作分析的基础上编制工作说明书教学难点工作说明书与岗位规范的区别教学方法讲授、案例分析课 时2课 型理论课周 次14班级4020903星期 一节次1、2地点3-304教学后记： 教学步骤及内容：（复习旧课、导入课题、讲解新课、教学内容小结、课堂练习、课后思考、讨论及作业参考）：导入：复习旧课：组织结构设计的内容； 组织结构设计的流程； 常见组织结构类型的评价。 问题：组织结构具体是由什么支撑起来的？岗位和工作第四章 工作分析和岗位设计第一节 工作分析一、工作分析概述（一）含义所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。又称职位分析、岗位分析或职务分析。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。（二）工作分析在人力资源管理中的位置通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果工作说明书（也称作职务规范）。 工作说明书包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。（三）工作分析的作用1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息； 2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助； 5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ； 2、工作分析为组织职能的实现奠定基础 1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献； 2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位； 3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。（复习组织行为学知识：协同效应就是指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。简单来说就是1+12）二、工作分析的内容工作分析包含了以下三方面的内容：1在完成岗位调查，取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作出必要的总结和概括。2界定岗位的工作范围和内容之后，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、身体状况等方面的资格和条件。 3将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。三、工作分析的操作程序（一）准备阶段1确定岗位分析信息的用途2组成由实际担任工作的员工、直接上级主管以及岗位分析专家参加的工作小组来收集工作分析信息3确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的进行分析（二）调查阶段1编制各种调查问卷和调查提纲2到现场观察工作流程及工作必须的机器、工具、设备，考察工作的环境3对主管、承担工作的员工进行广泛问卷调查及面谈，搜集有关工作特征及需要的各种信息（三）分析阶段1仔细审核、整理获得的各种信息2创造性地分析、发现有关工作和员工的关键成分3归纳、总结岗位分析的必须材料和要素（四）完成阶段1根据所得信息草拟工作说明书与工作规范2将草拟的工作说明书与工作规范与实际工作对比来决定是否需要再次调查研究3修订工作说明书与工作规范4若有必要，可重复2、3的工作5形成最终的工作说明书和岗位规范6将工作说明书应用于实际工作中，并对其不断完善7对工作分析工作本身进行总结评估，将工作说明书和岗位规范存档，为今后的工作分析提供经验与信息基础。四、工作分析的方法1观察法 分析人员从旁观察员工的工作活动，并用文字或图表形式记录下其工作过程、行为、内容、特点、工具、环境等，然后进行分析与归纳总结。2访谈法 个人访谈法：适用于各员工工作有明显差别、岗位分析时间比较充分； 群体访谈法：适用于多名员工做同样工作的情况，应参考主管人员意见； 主管人员访谈法：同一个或多个主管人员面谈。3 问卷调查法工作分析中使用的典型问卷 P62-65 表2-24 工作日志法工作写实，由员工本人进行。实例 P65-66 表2-3，表2-4五、工作分析的结果工作说明书和岗位规范（一）工作说明书1工作说明书的概念工作说明书作为组织重要的文件之一，是指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件，以及本职务任职人资格条件所作的统一要求(书面记录)。它应该说明任职者应做些什么、如何去做和在什么样的条件下履行其职责。一个名符其实的工作说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么，为什么做，怎样做以及在哪里做的清晰描述。2工作说明书的内容1）基本资料（岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期） 2）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 3)监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 4)工作内容和要求。要是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出说明。 5)工作权限，为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调，相一致。 6)劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。 7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 8)资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。 9)身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。 10)心理品质要求。岗位心理吕质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。 11)专业知识与技能要求 12)绩效考评，从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。3.工作说明书实例（详见课件）（二）岗位规范1岗位规范的概念所谓岗位规范，是指企业根据劳动岗位的特点，对上岗人员的条件提出的综合要求。它是企业劳动管理工作的基础，是组织生产和进行内部工资分配的重要依据，对于加强企业劳动科学管理，建立培训、考核、使用和待遇相结合的机制具有重要作用。2岗位规范的内容岗位规范的内容，一般应包括岗位职责、上岗条件和生产技术规程三个部分。 （1）岗位职责。 主要规定本岗位应承担的生产任务和应负的责任以及应达到的标准。 （2）上岗条件。 可以分为思想政治与职业道德、专业知识、身体条件等三个部分。 思想政治和职业道德，是指从事本岗位工作应具备的思想政治素质和职业道德要求。这项内容可以参照通用规范予以明确。 专业知识，是指从事本岗位工作应具有的专业知识、实际技能、工作经历、学历要求以及岗位相关知识。 身体条件，是指从事本岗位工作应具有的身体健康状况和程度要求。一般包括体力、视力、嗅觉和听力等的要求。 （3）生产技术规程。 包括工作程序、项目、要求等三个方面的内容。 工作程序，是指本岗位所必须完成的主要工作项目的先后程序，它是从岗位重复出现的某种工作项目出发，按照客观生产流程和活动规律，规定的先后项目标准顺序、项目内容与要求、工作手段等，是对本岗位履行职责所必须完成的重要工作项目的具体要求标准。3岗位规范实例（详见课件）（三）工作说明书和岗位规范的区别1从涉及的内容看来，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位的内涵进行深入分析，并加以归纳总结成为企业劳动人事管理制度的重要部分；而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中的部分内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉。2两者突出的主题不同。岗位规范是在工作分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题；而工作说明书不当要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”？还要回答“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”等问题。3从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制；而岗位规范一般是由企业单位只能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。小结：工作分析的概念 工作分析的内容及程序 工作分析的方法 工作说明书及岗位规范课后思考题：1 什么是工作分析？在人力资源管理中有何作用。2 工作分析的具体方法有哪些？3 工作说明书应该如何编写？课题工作分析实务操作教学目的能力目标：工作分析的具体操作； 工作说明书的编制；知识目标：了解工作分析的概念及内容； 掌握工作说明书及岗位规范的内容；素质目标：认识到工作分析的作用及在人力资源管理中的地位教学重点在工作分析的基础上编制工作说明书教学难点模拟公司岗位的工作分析教学方法角色扮演、方案设计课 时10课 型实践课周 次14-15班级402090340209034020903星期 一四一节次9、101、2、3、41、2、9、10地点3-304教学后记： 教学步骤及内容：（复习旧课、导入课题、讲解新课、教学内容小结、课堂练习、课后思考、讨论及作业参考）：工作分析实务操作：请为你所在小组的模拟公司各岗位进行工作分析，在此基础上编制工作说明书和岗位规范。课题工作分析与岗位设计（二）教学目的能力目标：岗位设计主要方法的运用； 运用某一具体方法进行岗位设计；知识目标：了解岗位设计的概念及内容； 掌握岗位设计的原则；素质目标：了解岗位设计的最新方法及发展趋势教学重点岗位设计具体方法的运用教学难点岗位设计与工作分析的结合教学方法讲授、案例分析课 时2课 型实践课周 次15班级4020903星期 四节次1、2地点3-304教学后记： 教学步骤及内容：（复习旧课、导入课题、讲解新课、教学内容小结、课堂练习、课后思考、讨论及作业参考）：导入：工作分析的最终结果是什么？工作说明书和岗位规范 在这两者的基础上，我们可以对组织现有的岗位重新进行设计第二节 岗位设计一、岗位设计的含义岗位设计，又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。它是把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要。岗位设计问题主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题，岗位设计是否得当对于激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。岗位设计是在工作分析的信息基础上，研究和分析工作如何做以促进组织目标的实现，以及如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性。二、岗位设计的内容岗位设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。 1、工作内容工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、 工作的完整性以及工作的反馈五个方面：1）工作的广度。即工作的多样性。工作设计得过于单一，员工容易感到枯燥和厌烦，因此设计工作时，尽量使工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，保持工作的兴趣。 2）工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工工作的技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的能力。 3）工作的完整性。保证工作的完整性能使员工有成就感，即使是流水作业中的一个简单程序，也要是全过程，让员工见到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。 4）工作的自主性。适当的自主权力能增加员工的工作责任感，使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要，使员工工作的责任心增强，工作的热情提高。 5）工作的反馈性。工作的反馈包括两方面的信息：一是同事及上级对自己工作意见的反馈，如对自己工作能力，工作态度的评价等；二是工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息使员工对自己的工作效果有个全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于工作的精益求精。 2、工作职责工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。 1）工作责任。工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工作负荷的设定。责任的界定要适度，工作负荷过低，无压力，会导致员工行为轻率和低效；工作负荷过高，压力过大又会影响员工的身心健康，会导致员工的抱怨和抵触。 2）工作权力。权力与责任是对应的，责任越大权力范围越广，否则二者脱节，会影响员工的工作积极性。 3）工作方法。包括领导对下级的工作方法，组织和个人的工作方法设计等。工作方法的设计具有灵活性和多样性，不同性质的工作根据其工作特点的不同采取的具体方法也不同，不能千篇一律。 4）相互沟通。沟通是一个信息交流的过程，是整个工作流程顺利进行的信息基础，包括垂直沟通，平行沟通，斜向沟通等形式。 5）协作。整个组织是有机联系的整体，是由若干个相互联系相互制约的环节构成的，每个环节的变化都会影响其它环节以及整个组织运行，因此各环节之间必须相互合作相互制约。 3、工作关系组织中的工作关系，表现为协作关系，监督关系等各个方面。 三、影响岗位设计的因素一个成功有效的岗位设计，必须综合考虑各种因素，即需要对工作进行周密的有目的的计划安排，并考虑到员工的具体素质、能力及各个方面的因素，也要考虑到本单位的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。具体进行岗位设计时，必须考虑以下几方面的因素： 1、员工的因素人是组织活动中最基本的要素，员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素。岗位设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足，随着文化教育和经济发展水平的提高，人们的需求层次提高了，除了一定的经济收益外，他们希望在自己的工作中得到锻炼和发展，对工作质量的要求也更高了。 只有重视员工的要求并开发和引导其兴趣，给他们的成长和发展创造有利条件和环境，才能激发员工的工作热情，增强组织吸引力，留住人才。 2、组织的因素岗位设计最基本的目的是为了提高组织效率，增加产出。岗位设计离不开组织对工作的要求，具体进行设计时，应注意： 1）岗位设计的内容应包含组织所有的生产经营活动，以保证组织生产经营总目标的顺利有效实现。 2）全部岗位构成的责任体系应该能够保证组织总目标的实现。 3）岗位设计应该能够助于发挥员工的个人能力，提高组织效率。这就要求岗位设计时全面权衡经济效率原则和员工的职业生涯和心理上的需要，找到最佳平衡点，保证每个人满负荷工作，使组织获得组织的生产效益和员工个人满意度及安宁两方面的收益。 3、环境因素环境因素包括人力供给和社会期望两方面。 1）岗位设计必须从现实情况出发，不能仅仅凭主观愿望，而要考虑与人力资源的实际水平相一致。例如：在我国目前人力资源素质不高的情况下，工作内容的设计应相对简单，在技术的引进上也应结合人力资源的情况，否则引进的技术没有合适的人使用，造成资源的浪费，影响组织的生产。 2）社