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企业成长研究摘要：企业成长如同人的成长一样，是一个从量变化到质变的过程，是一种成长“基因”推动企业系统内部的组织与功能不断地分化，从而促进企业系统机体不断扩张、新陈代谢，不断适应环境，并与环境形成良性互动的过程。具体表现为企业规模的扩大，企业内部结构的不断完善和成熟，企业功能的优化等等。企业成长具有阶段性，有生命周期，即创业期、控张期、成熟期、老化期等。关键词：企业成长，传统企业，现代企业，创业，企业的战略规划目 录一、企业成长思想31、亚当斯密的企业成长思想32、马歇尔关于企业成长的论述33、传统企业成长思想31)交易费用理论的企业成长思想32)产业组织理论的企业成长思想44、现代企业成长思想41)彭罗斯的企业成长理论42)爱迪斯的企业生命周期理论5二、企业成长的阶段51.创业起步重要的七点51)发挥优势52)结合兴趣53)修正缺陷54)无本经营65)寻求结盟66)善于学习67)虚拟销售62.创业者应该具备四大素质61)心理素质62)身体素质63)知识素质74)能力素质73、创业成功的七大要点71)必不可少的创业计划书72)周密的资金运作计划83)不断强化创业能力与知识84)为自己营造一个好的氛围85)学会从“走”到“跑”86)盈利是做企业最终的目标97)在失败中学会成长9三、企业成长的战略规划91、企业原有业务的重新排序102、比选企业拟开展的新业务10四、企业成长评析12参考文献：13一、企业成长思想1、亚当斯密的企业成长思想亚当斯密在国富论中指出，“劳动生产力的大幅度提高，以及劳动力在劳动过程中所表现出来的熟练、技巧和判定力，似乎都是分工的结果”。并进一步指出，“引出上述许多利益的分工，原不是人类聪明的结果，它是不以这种效用为目标的一种人类倾向所缓慢而逐渐造成的结果，这种倾向就是互通有无，物物交换，互相交易”。斯密有关企业成长的思想可以概括为市场规模和分工程度决定了企业成长，即不同行业因分工不同，企业成长的机会将不同，因而市场-技术结构决定企业成长及其规模。2、马歇尔关于企业成长的论述马歇尔将企业成长的因素归结于“外部经济和内部经济”。所谓外部经济是指企业成长有足够的外部市场空间；内部经济则是指企业内部的制度和治理能够带来较高的效益。假如企业一切尽如人意，企业最终可以成长到某一行业占垄断地位。但马歇尔并不认为企业成长一帆风顺，企业的成长很大程度受到创办企业的企业家个人的生命和能力的限制。在创办人的寿命结束之前，使用一种更有效的制度安排，有可能突破企业成长与企业家个人寿命有限这一障碍。3、传统企业成长思想1) 交易费用理论的企业成长思想科斯在其著作企业的性质中提出，企业与市场是两种不同的、并且可以相互替代的资源调配体制。市场上的交易是由价格机制，即“看不见的手”来协调的；而企业是将许多原本属于市场的交易“内化”了，即资源调配的动力由行政“权威”取代了价格机制。并指出由于存在着“治理收益递减”的因素，企业将倾向于扩张到在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于通过在公开市场上完成同一笔交易的成本或另一个企业中组织同样的交易成本为止。威廉姆森从资产专用性、不确定性和交易效率三维度定义了交易费用，在此基础上分析了企业边界确定的原则。他认为，企业是一种连续生产过程的纵向一体化实体，这个连续生产过程的不同阶段之间假如通过市场交易关系相联系，就需要签订一系列的合约，而由于信息的不完全和不对称，签订的合约不可能是完全合约，这就给经济主体的机会主义行为提供了条件，这样就会导致专用性资产事前投资不足的问题。为解决这个问题，企业会通过前向或后向一体化，把原来属于市场交易的某些阶段纳入企业内部，这种情况下的企业成长就表现为企业纵向边界的扩展。因此，威廉姆森认为，企业纵向一体化的关键因素是资产的专用性，资产专用性程度越高，纵向一体化的可能性也就越大。2) 产业组织理论的企业成长思想美国经济学家贝恩把市场结构、企业行为和市场效果三个范畴和国家的产业组织政策联系起来，规范了产业组织理论的体系。他提出，在市场竞争中，市场结构决定了该市场中企业的竞争行为，而企业行为则进一步决定了市场的运行效率，即市场绩效。以迈克尔波特为代表的竞争优势理论学派，将企业竞争优势和企业成长归于企业的市场力量与产业拓展。波特将特定产业中的市场力量归纳为五种，即买方、卖方、竞争者、潜在进入者和替代品的力量。企业在产业内的成长取决于该产业内物种市场力量的对比，以及产业的发展状况。为了确定企业的竞争优势，波特提出通过对本企业的价值链分析，可以采用差异化、低成本和集聚三种战略。 4、现代企业成长思想1) 彭罗斯的企业成长理论彭罗斯对企业成长理论的主要观点有：第一，企业是“建立在一个行政框架内的各类资源的集合”，其功能是“获取和组织人力与非人力资源的赢利性，并向市场提供产品或服务”；第二，由于资源本身的不可分割性、资源间的不平衡性、理性和能力的有限性，企业因此总是存在未利用的资源。企业的成长便是不断地挖掘、利用资源的无限过程；第三，企业成长不仅仅指规模的扩大，更重要的是内部经济性的积累，规模经济只是成长经济的一种副产品。第四，企业扩张的方向必须从“继续的”资源，即以前获取的资源，和从市场上新获取的资源之间的关系来理解。2) 爱迪斯的企业生命周期理论爱迪斯认为企企业可分为成长阶段、再生与成熟阶段、老化阶段。成长阶段包括企业孕育期、婴儿期、学步期；再生与成熟阶段包括青春期、盛年期；老化与消亡阶段包括稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。爱迪斯认为，企业在其生命周期的不同阶段，都会面对不同的问题，企业必须克服这些问题才能顺利成长。二、企业成长的阶段企业成长的阶段分为创业期，控张期，成熟期，老化期阶段。在这几个阶段中，创业是最难的，万是开头难。创业是指某个人发现某种信息、资源、机会或掌握某种技术，利用或借用相应的平台或载体，将其发现的信息、资源、机会或掌握的技术，以一定的方式，转化、创造成更多的财富、价值，并实现某种追求或目标的过程。1. 创业起步重要的七点1) 发挥优势要是你拥有某方面的特长，那就从事此项服务或培训。北京林业大学的老师陆军博士，组织学生把本校的农业、林业技术推广到他们的家乡。如果你对电脑病毒有研究，那你不妨高举“反毒王”的旗帜，上门服务杀毒、防毒。 2) 结合兴趣如果能把兴趣同创业目标结合，那将是非常幸运的，那是快乐创业、快乐人生。如果你有绘画和设计方面的兴趣，可以搞个专业工作室，从事家庭装潢设计，或是网页美术设计。 3) 修正缺陷许多产品在漫长的岁月里拥有了稳定的消费群体，但这些产品往往也存在一些缺陷，只要你从成熟产品的薄弱处入手，强化、优化、细化某些功能，就能推出一件新产品，你还可以争取到原产品长期培育的客户资源。 4) 无本经营创业初期，往往面临资金缺乏问题，不妨找一找不用花钱的创业方式。比如，生活节奏的加快，使舍得花钱“买时间”的人大有人在，由此城市速递业务应运而生。那么，类似业务可不可以扩展呢？扩展到一切为别人节省时间的领域，比如代人购物、接人等。 5) 寻求结盟假如你具备某些优势，但独立操作还面临一定困难，不妨寻求与自己相关的企业结盟，实现彼此的优势互补。比方你有保健品的新技术，可以与现有的知名企业结盟，借助他们的管理、资金和销售渠道，推出产品。这样可以达到资源共享、降低投资风险之效果。 6) 善于学习在某个行业创新是不容易的，因此要学会利用他人成功的范例和创意。在学习的过程中寻找适合自己的创业之路，不失为明智的选择。 7) 虚拟销售怎样销售自己缺乏知名度的产品？这可以通过“虚拟销售”做到。比如你掌握了某种药品的关键技术，你不妨先进入其他知名药品的销售领域做代理，弄清楚药品销售的每个环节，逐步建立起完善的销售网络，在这个过程中把自己的产品渗透进去。 2. 创业者应该具备四大素质1) 心理素质所谓心理素质是指创业者的心理条件，包括自我意识、性格、气质、情感等心理构成要素。作为创业者，他的自我意识特征应为自信和自主；他的性格应刚强、坚持、果断和开朗；他的情感应更富有理性色彩。成功的创业者大多是不以物喜，不以己悲。2) 身体素质所谓身体素质是指身体健康、体力充沛、精力旺盛、思路敏捷。现代小企业的创业与经营是艰苦而复杂的，创业者工作繁忙、时间长、压力大，如果身体不好，必然力不从心、难以承受创业重任。3) 知识素质创业者的知识素质对创业起着举足轻重的作用。创业者要进行创造性思维，要作出正确决策，必须掌握广博知识，具有一专多能的知识结构。具体来说，创业者应该具有以下几方面的知识，做到用足、用活政策，依法行事，用法律维护自己的合法权益；了解科学的经营管理知识和方法，提高管理水平；掌握与本行业本企业相关的科学技术知识，依靠科技进步增强竞争能力；具备市场经济方面的知识，如财务会计、市场营销、国际贸易、国际金融等等。4) 能力素质创业者至少应具有如下能力：创新能力分析决策能力预见能力应变能力用人能力组织协调能力社交能力激励能力当然，这并不是要求创业者必须完全具备这些素质才能去创业，但创业者本人要有不断提高自身素质的自觉性和实际行动。提高素质的途径：一靠学习，二靠改造。要想成为一个成功的创业者，就要做一个终身学习者和改造自我者。哈佛大学拉克教授讲过这样一段话：“创业对大多数人而言是一件极具诱惑的事情，同时也是一件极具挑战的事。不是人人都能成功，也并非想象中那么困难。但任何一个梦想成功的人，倘若他知道创业需要策划、技术及创意的观念，那么成功已离他不远了。 ”3、创业成功的七大要点1) 必不可少的创业计划书创业不是仅凭热情可梦想就能支撑起来的，因此在创业前期制定一份完整的、可执行的创业计划书应该是每位创业者必做的功课。通过调查和资料参考，要规划出项目的短期及长期经营模式，以及预估出能否赚钱、赚多少钱、何时赚钱、如何赚钱以及所需条件等。当然，以上分析必须建立在现实、有效的市场调查基础上，不能凭空想象，主观判断。根据计划书的分析，再制定出创业目标并将目标分解成各阶段的分目标，同时订出详细的工作步骤。 2) 周密的资金运作计划 周密的资金运作计划是保证“有粮吃”的重要步骤。在项目刚启动时，一定要做好3个月以上或到预测盈利期之前的资金准备。但启动项目后遇到不可避免的变化，则需适时调整资金运作计划。如果能懂得一些必要的财务知识，计划好收入和支出，始终使资金处于流动中而不出现“断链现象”，那么项目的初级就能为未来发展大好基础。 3) 不断强化创业能力与知识 俗话说“不打无准备之战”，创业者要想成功，必须扎扎实实做好充分准备和知识的不断积累。除了合理的资金分配，创业者还必须懂得营销之道，比如何进货，如何打开产品的销路，消费者对产品的需求，都要进行充分地调查研究。这些知识获取渠道可以是其他成功者的经验，也可以是书本理论知识。同时还要学会和各类人士打交道，如工商、税务、质检、银行等，这些部门都与企业的生存发展息息相关，要善于同他们交朋友，建立和谐的人脉关系。 4) 为自己营造一个好的氛围 由于缺少社会经验和商业经验，大学生创业总是显得“心有余，而力不足”。不如给自己营造一个小的商业氛围，比如加入行业协会，就可以借此了解行业信息，学会借助各种资源结识行业伙伴，建立广泛合作，提升自己的行业能力。千方百计给自己营造一个好的商业氛围，这对创业者的起步十分重要。 5) 学会从“走”到“跑” 在创业的初期，受资金的限制，或许很多事都需要创业者本人亲自去做，不要认为这是“跌份”或因此叫苦不迭，因为不管任何一个企业，从“走”到“跑”都是要经历一个过程的，只有明确目标不断行动，才能最终实现目标。同时在做事的过程中，要分清主次轻重，抓住关键重要的事情先做。每天解决一件关键的事情，比做十件次要的事情会更有效。当企业立了足，并有了资金后，就应该建立一个团队。创业者应从自己亲历亲为，转变为发挥团队中每一个人的作用，把合适的工作交给合适的人去做。一旦形成了一个高效稳定的团队，企业就会跨上一个台阶，进入一个相对稳定的发展阶段。 6) 盈利是做企业最终的目标 做企业的最终目的就是盈利，无论你的点子有多少，不能为企业赢利就不具备商业价值。因此无论是制定可行性报告、工作计划还是活动方案，都应该明确如何去盈利。企业的盈利来源于找准你的用户，了解你最终使用客户是谁，他们有什么需求和想法，并尽量使之得到满足。 7) 在失败中学会成长 从创业成功案例中不难发现，创业者往往都有“见了南墙挖洞也要过去”的信心。从小就知道“失败是成功之母”这个真理的大学生创业者，又有多少人真正体会到其中的力量呢？如果创业失败了，你又应该怎样面对失败？充分的准备和不断地学习，就能够在很大程度上减少这种概率所起的作用。与此同时调整方案，换个方式和方法继续前进，永远不要停止前进的脚步。经历过一个“死而复生”的过程，就能在未来的发展中脚步更加坚定。永远要记住一点：信心是企业迈向成功的阶梯。三、企业成长的战略规划战略具有指导性（战略在企业经营管理活动中起着导向的作用）、全局性（战略对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划）、长远性（战略通常不能朝令夕改，具有长期的稳定性）、竞争性（竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争，才确立了战略在经营管理中的主导地位）、系统性（立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系）、风险性（战略决策直接决定企业的前途）的特点那么，企业究竟该如何规划战略、把企业有限的宝贵资源用到最需要的地方（业务）呢？战略规划应从原有业务和新业务两个方面来考虑：企业原有业务的重新排序和比选企业拟开展的新业务。1、企业原有业务的重新排序现在，不论是国有企业、民营企业还是外资企业，许多企业都有比较大的规模、都经营着不止一种业务，这样，企业就面临着人力、物力、材力、信息等资源的分配问题，企业必须解决的问题是：如何在多种业务中选择出一种最重要的业务（企业主营业务）来重点发展、然后考虑一些相对次要的业务、甚至剥离部分问题比较大的业务（波士顿咨询公司所谓的“问题”业务）呢？本质上讲，这就是一个战略问题。根据笔者的经验，企业原有业务重新排序的一般流程是：对企业内、外部环境作全面分析，其中，内部环境主要是指现有的核心业务领域，外部环境主要是通过PEST分析和行业分析对企业外部的宏观环境作分析；从企业整体能力和各个单项业务能力两个维度，分析企业内部资源的优劣势；通过SWOT分析，讨论企业有竞争力的业务整合的新模式；用波士顿矩阵决定每一业务的基本战略定位；将各业务进行优先排序；综合上述结果，考虑利益相关者的期望，明确企业的发展使命与愿景；拟定未来企业的战略发展方向；在确定战略方向的基础上，拟定企业的整体战略。2、比选企业拟开展的新业务现在，部分企业已不满足于某单项业务上的精细化发展，而是想开拓其他业务，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，做大多元化发展。在比较和选择拟开展的新业务的过程中，笔者建议，企业决策者们不妨在考虑现有众多行业的同时，抽出部分时间去思索是否有某潜在的商机、而且这个商机目前还没有产业化，也就是说，企业是否可以选择适合自己的“蓝海”战略。这样做并不是浪费企业宝贵的资源，而是有其价值的。因为，在尚未形成产业的领域，一旦开放或引导出潜在消费者的需求、并因此制造出高质量的产品或提供优质的服务，企业将获得巨大的经济利益，而这在竞争激烈的“蓝海”领域将是可望而不可即的。由于战略的特殊地位，企业在规划战略时，一定要引起充分重视、并经过深思熟虑。企业可以运用各种内部资源来规划战略；企业也可以借助于一些外部资源，比如与专业的市场调查公司或管理咨询公司合作，借用它们的行业经验、案例经验和咨询经验，来为自己服务。如今，“战略”这个名词已经成为商业领域的流行词汇，许多许多的企业都有企业整体战略、有各职能部门战略。然而，“战略”并不是起源于商业领域，而是起源于军事领域。著名的德国军事家克劳塞维茨认为，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用”；伟大领袖毛泽东谈到战略时说过：“我惯于以十对百，但我总是以十对一，来一百次，这样我就赢了！”至于战略的重要性，孙子兵法写道：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。既然战略对军事组织、商业组织是如此重要，企业该如何规划战略呢？要搞清楚这个问题，首先要了解战略的内容、战略的种类、战略的特点。其实，简单来说，战略就是解决三个最基本、也是最重要的问题何处、如何、何时。“何处”是一个定位问题，即明确自己的产品、市场和客户组合；“如何”即处理好与市场的五类参与者的关系顾客、竞争者、供应商、分销商、其他利益相关者；“何时”是指合理安排战略举措的时间顺序。关于“何处”，比如汽车行业的老大丰田公司，它很早就想进军市场容量巨大的北美市场，但是由于当时美国汽车三大巨头通用、福特、克莱斯勒在北美市场处于绝对霸主地位，所以，丰田公司采取了曲径通幽的策略：从20世纪60年代开始，丰田公司首先进入欧洲的比利时、芬兰、瑞典等国，70年代初期开始进入德国、法国、英国，80年代初期终于进入美国，与实力雄厚的美国三大汽车巨头展开正面交锋，在进军美国市场的过程中，丰田公司在市场位置的选择上，可谓匠心独运；关于“如何”，比如蒂凡尼（Tiffany）公司以其珠宝的高贵品味享誉世界，奔驰公司以其汽车的优异质量著称，英特尔公司以其芯片推向市场的速度快而闻名，中国服装行业的许多公司以其低成本而具有强大的竞争力；关于“何时”，比如宏基公司为许多PC公司做产品代工，后来，宏基公司掌握了一些PC部件的研发、生产、管理等相关技能之后，它开始生产自有品牌的PC，并取得了不错的市场销量。传统的战略，如波特提出的三种基本战略低成本领先战略、差异化战略、集中战略（也叫“聚焦战略”），职能战略，品牌战略，与其他公司（竞争对手，也包括行业外的其他公司）结成联盟的战略，等等，采用这些战略的企业所在多有，比如，富士康集团的低成本战略、劳斯莱斯汽车定位于高端精英人士的差异化战略、微软公司专注于软件行业的集中战略，戴尔公司在公司总体战略下的各职能分项战略，耐克独特的品牌战略，中国银行联手中国国航针对奥运缔结战略联盟。除此之外，2005年2月，W.钱.金和勒妮.莫博涅教授发表了蓝海战略一书，书中“红海”代表当前业已存在的所有行业、是已知的市场空间，“蓝海”意味着未开垦的生存空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。“蓝海”的战略概念迅速引起企业界的重视，并开启了许多企业的思路。前些年在国内的传统行业比如家电业，众多家电企业大打价格战，一时间血雨腥风，大多数家电企业都获利甚少；而与此同时，淘宝、阿里巴巴等公司准确预测到了互联网的普及趋势，迅速推出了B2B、B2C业务，结果他们大获成功、缔造了国内商业史上的奇迹，究其成功的原因，当时B2B、B2C是国内新生的市场领域，是一个重要方面；再比如近一、两年风头正劲的PPG衬衫，通过对消费者提供网络订购的方式，其销量一度超过中国衬衫销量排名第一、曾经花费巨资构建全国营销网络的杉杉公司，这又是一个借助网络、