通信项目经理项目管理经验分享

编号： 080605 目管理经验分享 目录 前言 项目管理的部分内容 项目管理的定律及失败分析 项目成功的关键点和要素 东莞项目案例分析 前言 2000年开始接触项目， 2003年开始负责和主导项目，近十年项目经验 半年以上项目 5个， 3个月以内项目若干 两年项目管理工作，三年以上信息化项目管理 五年大型企业工作经验、五年以上营销咨询机构经验 项目客户主要有四川电信、中国移动集团、深圳移动、福建移动、河北移动、湘潭移动等 结论：半个项目管理专家、半个营销顾问 项目的五个过程 启动阶段 计划阶段 执行阶段 控制阶段 收尾阶段 （前面的阶段） （后面的阶段） 项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用 项目计划阶段 项目执行阶段 起始过程 起始过程 计划过程 计划过程 实施过程 控制过程 结束过程 结束过程 实施过程 控制过程 项目管理过程 控制过程 计划过程 实施过程 结束过程 起始过程 活动过程 阶段始点 阶段终点 时间 一个项目阶段中管理工作过程的交叉 、 重叠关系图示 项目管理过程 项目管理要素 目标 范围 时间 组织 成本 质量 项目管理知识体系 目整体管理 项目计划制定 项目计划实施 整体变更管理 项目范围管理 启动 范围计划编制 范围定义 范围确认 范围控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 历时估算 进度计划编制 进度控制 项目成本管理 资源计划编制 成本估算 成本预算 成本控制 项目质量管理 质量计划编制 质量保证 质量控制 人力资源管理 组织计划编制 人员获取 团队建设 项目沟通管理 沟通计划编制 信息发布 绩效报告 管理收尾 项目风险管理 风险识别 风险管理计划编制 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划编制 风险监控 项目采购管理 采购计划编制 询价计划编制 询价 供方选择 合同管理 合同收尾 项目管理知识体系 目整体管理 制定项目章程 制定项目范围说明书 制定项目管理计划 指导和管理项目执行 监控项目工作 整体变更管理 项目收尾 项目范围管理 范围计划编制 范围定义 创建 围确认 范围控制 项目时间管理 活动定义 活动排序 资源估算 历时估算 进度计划编制 进度控制 项目成本管理 成本估算 成本预算 成本控制 项目质量管理 质量计划编制 质量保证 质量控制 人力资源管理 组织计划编制 项目团队组建 项目团队建设 管理项目团队 项目沟通管理 沟通计划编制 信息发布 绩效报告 项目干系人管理 项目风险管理 风险识别 风险管理计划编制 定性风险分析 定量风险分析 风险监控 项目采购管理 采购计划编制 合同编制 招标 供方选择 合同管理 合同收尾 项目与项目管理 概念阶段 一般机会研究 特定项目机会研究 方案策划 初步可行性研究 详细可行性研究 项目评估 商业计划书的编写 规划阶段 项目背景描述 质量保证 目标确定 进度安排 范围规划 资源计划 范围定义 费用估计 工作分解 费用预算 工作排序 质量计划 工作延续时间估计 实施阶段 采购规划 进度控制 招标采购的实施 费用控制 合同管理基础 质量控制 合同履行和收尾 安全控制 实施计划 范围变更控制 安全计划 生产要素管理 项目进展报告 现场管理与环境保护 收尾阶段 范围确认 质量验收 费用决算与审计 项目资料与验收 项目交接与清算 项目审计 项目后评价 共性知识 项目管理组织形式 企业项目管理 讯息分发 风险监控 绩效评价与人员激励 冲突管理 项目办公室 企业项目管理组织设计 风险管理规划 信息管理 沟通规划 风险量化 项目经理 组织规划 风险识别 项目监理 风险应对计划 新经济项目管理 多项目管理 团队建设 风险评估 行政监督 法律法规 目标管理与业务过程 方法和工具 要素分层法 不确定性分析 责任矩阵 质量控制的数理 项目财务评价 方案比较法 环境影响评价 网络计划技术 统计方法 里程碑计划 并行工程 资金的时间价值 项目融资 甘特图 挣值法 质量技术文件 工作分解结构 评价指标体系 模拟技术 资源费用曲线 有无比较法 国民经济评价方法 中国项目管理知识体系框架 明确 可衡量 可执行 结果为主 时间性 如何拟定项目目标 项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 团队精神 工作绩效 项目团队与绩效 沟通管理 沟通事实 我们能够记住 10%所听到的 15%所看到的 20%所见并所闻 40%与他人讨论过的 80%所经历的 90%试图讲解给他人的 项目采购管理 确定资源通过采购获得以后，项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素： 1采购什么？（具体资源及其特性） 2何时采购？（订货和到货的时间） 3如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务） 4采购多少？（资源的需求数量和批量） 5向谁采购？（供应商的选择） 6以何种价格采购？（增加能力的分析和价格的确定） 项目管理定律 没有一个项目能够准时、在预算内、由原班人马完成，也没有一个项目能够按预先设想的去实施。你的项目大概也不例外。 推论一 项目的效益一定比原先估计的要差，如果原先做过估计的话 推论二 系统将能最终安装完成，但一定在时间表之后，而且能做不希望它做的事情。 推论三 项目在技术上将会是成功的，但成本一定比设想的要高。 项目管理定律 需求分析 系统设计 细节设计 构建过程 需求分析 系统设计 细节设计 构建过程 维护阶段 错误产生的阶段 改正错误所 需花费的费用 错误产生的阶段与改正错误花费的费用 需求分析和计划的重要性 对失败项目的统计和分析 信息技术项目的研究（ 8400余个项目）表明： 16的项目实现其目标； 50的项目需要“补救”； 34的项目彻底失败； J. D. 士对 438位项目工作人员进行了调查，其调查的问题及结果如下： 1. 请描述你最近参与的项目的费用执行情况： 严重费用超支： 17 一定程度费用超支： 38 完全按预算执行： 27 一定程度费用节余： 12 大量费用节余： 6 对失败项目的统计和分析 2. 你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程度如何： 相差甚远者 29 完全达到规格要求者： 51 实际执行超过原规格要求者 20% 3. 你最近参与的项目满足进度要求程度如何 ： 严重拖期 : 35% 一定程度拖期 : 34 按时完成 : 22 一定程度提前 : 8% 大量提前 : 1 对失败项目的统计和分析 项目成功的关键因素 清楚地界定目标及项目任务 高层管理者的支持 详尽的行动计划 有能力的项目经理及项目团队 充足的资源 客户的参与协商 良好的沟通 对客户