信息系统项目管理总结.docx

目录信息系统项目管理11项目管理基础知识12项目立项与招投标管理12.1项目的机会选择12.2项目可行性研究12.2.1可行性研究的内容12.2.2可行性研究的步骤12.2.3初步可行性研究22.2.4详细可行性研究22.3项目论证22.4项目评估22.5项目招投标流程及管理43项目整体管理43.1制定项目章程43.1.1输入53.1.2工具与技术53.1.3输出53.2制定初步范围说明书53.2.1输入63.2.2工具与技术73.2.3输出73.3制定项目管理计划73.3.1输入93.3.2工具与技术93.3.3输出93.4指导和管理项目执行93.4.1输入103.4.2工具与技术113.4.3输出113.5监督和控制项目工作113.5.1输入113.5.2工具与技术123.5.3输出123.6实施整体变更控制123.6.1输入123.6.2工具与技术133.6.3输出133.7结束项目或阶段133.7.1输入133.7.2工具与技术143.7.3输出144项目范围管理144.1制定范围管理计划154.1.1输入154.1.2工具与技术154.1.3输出154.2定义项目范围154.2.1输入164.2.2工具与技术164.2.3输出164.3创建WBS164.3.1输入174.3.2工具与技术174.3.3输出174.4核实项目范围184.4.1输入184.4.2工具与技术184.4.3输出184.5控制项目范围184.5.1输入194.5.2工具与技术194.5.3输出195项目进度管理195.1定义活动205.1.1输入205.1.2工具与技术205.1.3输出215.2排列活动顺序215.2.1输入215.2.2工具与技术215.2.3输出225.3估算活动资源225.3.1输入235.3.2工具与技术235.3.3输出235.4估算活动历时245.4.1输入245.4.2工具与技术245.4.3输出255.5制定进度计划255.5.1输入255.5.2工具与技术265.5.3输出265.6控制项目进度275.6.1输入275.6.2工具与技术275.6.3输出276项目成本管理286.1基础知识286.1.1项目成本类型286.1.2项目成本管理过程296.2制定项目成本管理计划296.3估算项目成本306.3.1估算项目成本的主要步骤306.3.2输入316.3.3工具与技术316.3.4输出316.4制定项目预算326.4.1输入326.4.2工具与技术336.4.3输出336.5控制项目成本336.5.1成本控制的主要内容336.5.2输入346.5.3工具与技术346.5.4输出356.5.5EMV分析法356.5.6预测技术386.5.7成本失控407项目质量管理407.1制定项目质量计划417.1.1输入417.1.2工具与技术427.1.3输出427.2实施项目质量保证437.2.1输入437.2.2工具与技术437.2.3输出447.3实施项目质量控制447.3.1输入447.3.2工具与技术457.3.3输出468项目人力资源管理468.1编制人力资源计划468.1.1输入468.1.2工具与技术478.1.3输出478.2组建项目团队478.2.1输入478.2.2工具与技术478.2.3输出488.3建设项目团队488.3.1输入488.3.2工具与技术488.3.3输出498.4管理项目团队508.4.1输入508.4.2工具与技术518.4.3输出519项目沟通管理529.1识别干系人529.1.1输入529.1.2工具和技术529.1.3输出529.2制定沟通管理计划539.2.1输入539.2.2工具和技术539.2.3输出539.3发布信息549.3.1输入549.3.2工具和技术549.3.3输出549.4管理干系人期望549.4.1输入549.4.2工具和技术559.4.3输出559.5报告绩效559.5.1输入559.5.2工具和技术569.5.3输出5610项目风险管理5610.1制定风险管理计划5710.1.1输入5710.1.2工具与技术5710.1.3输出5810.2识别项目风险5810.2.1输入5810.2.2工具与技术5810.2.3输出5910.3实施定性风险分析5910.3.1输入6010.3.2工具与技术6010.3.3输出6010.4实施定量风险分析6110.4.1输入6110.4.2工具与技术6110.4.3输出6210.5制定风险应对计划6210.5.1输入6210.5.2工具与技术6210.5.3输出6310.6监控项目风险6310.6.1输入6310.6.2工具与技术6310.6.3输出6411项目采购和合同管理6411.1制定采购计划6511.1.1输入6511.1.2工具与技术6511.1.3输出6611.2制定询价计划6611.2.1输入6611.2.2工具与技术6611.2.3输出6611.3招标6711.3.1输入6711.3.2工具与技术6711.3.3输出6711.4供方选择6711.4.1输入6811.4.2工具与技术6811.4.3输出6811.5管理采购6911.5.1输入6911.5.2工具与技术6911.5.3输出7011.6结束采购7011.6.1输入7011.6.2工具与技术7011.6.3输出7111.7合同管理7112外包管理7112.1外包形式7112.2外包管理流程的一般形式7112.3制定外包战略7212.3.1建立外包战略7212.3.2评审外包可行性7212.4选择服务供应商7212.4.1服务规格说明书7312.4.2列举潜在的候选对象7312.4.3服务供应商评估7312.4.4企划书要求单7312.4.5供应商接触7312.4.6合同管理小组7312.4.7服务水准协议书7312.5外包服务的交接7312.6外包的执行和监督7312.7外包服务的相关法律7312.7.1知识产权7312.7.2合同管理7312.8软件外包风险管理7413文档与配置管理7413.1文档分类7413.1.1开发文档7413.1.2产品文档7513.1.3管理文档7513.1.41级文档7513.1.52级文档7513.1.63级文档7613.1.73级文档7613.2配置管理7613.2.1配置项7613.2.2基线与里程碑7713.2.3产品配置7713.2.4配置管理定义7713.2.5配置管理的意义7713.2.6配置管理中的角色和分工7813.3配置管理流程7813.3.1制定配置管理计划7813.3.2配置识别与建立基线7813.3.3建立配置管理系统7813.3.4版本管理7813.3.5变更控制7813.3.6配置状态报告7813.3.7配置审计7814需求管理7814.1制定需求管理计划7914.2确认需求7914.3获取对需求的承诺7914.4管理需求变更7914.5维护对需求的双向跟踪7914.6识别项目工作与需求的不一致8084 / 97信息系统项目管理1 项目管理基础知识1.1 项目的特征临时性（一次性）、独特性、渐进明细1.2 组织结构职能型、矩阵型、项目性1.3 项目生命周期项目生命周期(project life cycle)1.4 信息系统项目的生命周期模型1.4.1 瀑布模型一般将软件开发分为：可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。1.4.2 螺旋模型螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序模型中控制的和系统化的方法结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。1.4.3 迭代模型迭代模型，每个阶段都包括不同比例的所有活动。水平方向为时间轴，从组织管理的角度描述整个软件的开发生命周期，分为4个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期（cycle）、阶段（phase）、迭代（iteration）.1.4.4 信息化项目的生命周期可行性分析业务重组信息系统规划系统需求分析系统设计系统实现系统测试系统实施系统试运行运营与维护2 项目立项与招投标管理2.1 项目的机会选择寻找项目机会的常见途径1) 从政策导向中寻找2) 从市场需求中寻找3) 从技术发展中寻找2.2 项目可行性研究2.2.1 可行性研究的内容可行性研究的内容：技术可行性、经济可行性、运行环境可行性分析、社会可行性分析、财务可行性分析、风险因素及对策。2.2.2 可行性研究的步骤确定项目规模和目标研究正在运行的系统建立新系统的逻辑模型导出和评价各种方案推荐可行性方案编写可行性研究报告递交可行性研究报告2.2.3 初步可行性研究2.2.4 详细可行性研究2.3 项目论证项目论证是对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，以及实施上的可能性、风险可控性进行全面、科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。承建方的项目论证包括：技术可行性分析、人力及其他资源配置能力可行性分析、财务可行性分析、项目风险分析、对可能的其他投标者的相关情况分析。2.4 项目评估项目评估是在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目、国民经济和社会角度，对拟建项目的建设必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，从而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估的主要内容：1) 项目与组织机构概况评估2) 项目建议的必要性评估3) 项目建设规模评估4) 资源、配建及公用基础设施条件评估5) 网络物理布局条件和方案评估6) 技术和设备方案评估7) 信息安全评估8) 安装工程标准评估9) 实施进度评估10) 项目组织、人力资源及培训评估11) 投资估算和资金筹措12) 项目的财务效益评估13) 国民经济效益评估14) 社会效益评估15) 项目风险评估2.5 项目招投标流程及管理3 项目整体管理项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。其中全生命周期意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段，直到项目的收尾阶段的整个项目生命周期；全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体，包括项目的管理工作、技术工作和商务工作等；综合性管理意味着项目整体管理的过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。项目整体管理过程包括：1) 制定项目章程2) 制定初步的项目范围说明书3) 制定项目管理计划4) 指导和管理项目执行5) 监督和控制项目工作6) 实施整体变更控制7) 结束项目或阶段。3.1 制定项目章程指制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需求和期望的初步要求的过程。它在项目执行组织与发起组织之间建立起伙伴关系。项目章程的批准（即经过项目发起人签字）标志着项目正式启动。3.1.1 输入合同项目工作说明书项目论证信息事业环境因素组织过程资产3.1.2 工具与技术专家判断项目管理方法论项目管理信息系统3.1.3 输出项目章程3.2 制定初步范围说明书制定项目范围说明书（初步）过程是明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收方法的过程。主要内容：1) 项目和范围的目标2) 产品或服务的需求和特性3) 项目的需求和可交付物4) 产品验收标准5) 项目的边界6) 项目约束条件7) 项目假设8) 最初的项目组织9) 最初定义的风险10) 进度里程碑11) 对项目工作的初步分解12) 初步的成本估算13) 项目配置管理的需求14) 审批要求3.2.1 输入项目章程项目工作说明书事业环境因素组织过程资产3.2.2 工具与技术专家判断项目管理方法论项目管理信息系统3.2.3 输出项目范围说明书（初步）3.3 制定项目管理计划项目管理计划是定义、编制、集成和协调所有的分计划，以形成整体项目管理计划的过程。项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准，其主要内容包括：1) 项目背景2) 项目干系人3) 项目的总体技术解决方案4) 项目管理团队所选择的项目管理过程，以及对这些过程所需要的工具与技术的描述5) 项目所选用的生命周期，以及各阶段将采用的过程6) 如何执行工作以实现项目最终目标和阶段性目标7) 进度计划8) 项目预算9) 沟通管理计划10) 变更流程和变更控制委员会11) 配置管理计划12) 如何维护绩效测量基准的严肃性13) 为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容、涉及程度和时机把握、项目管理一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求，并经实施整体变更控制过程进行控制和批准后才能变更。子计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划项目基准包括：范围基准、进度基准、成本绩效基准编制工作流程：1) 明确项目目标和阶段目标2) 成立初步的项目团队3) 工作准备和信息收集4) 依据标准和模板，编写初步的、概要的项目计划5) 编写范围、进度、成本和质量等分管理计划6) 汇总各分计划，并进行综合平衡和优化7) 项目经理组织编写项目管理计划8) 评审与批准项目管理计划9) 获得批准后的项目管理计划成为项目的基准计划3.3.1 输入项目章程项目范围说明书（初步）来自其他计划过程的输出组织过程资产3.3.2 工具与技术专家判断项目管理方法论项目管理信息系统3.3.3 输出项目管理计划3.4 指导和管理项目执行指导和管理项目执行过程是执行在项目管理计划中所定义的工作以实现项目目标的过程。具体活动包括：1) 按列入计划的方法和标准执行项目活动来完成项目要求2) 创造项目的交付物3) 配备、培训和管理项目团队成员4) 获取、管理和使用资源，包括材料、工具设备与设施5) 执行已计划好的方法和标准6) 建立和管理项目团队内外的项目沟通渠道7) 产生项目的实际数据（如成本、进度、技术和质量进展情况），为预测提供基础、8) 提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更9) 管理风险并实施风险应对活动10) 管理卖方和供应商11) 收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。3.4.1 输入项目管理计划已批准的变更请求事业环境因素组织过程资产3.4.2 工具与技术专家判断项目管理方法论项目管理信息系统3.4.3 输出可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）3.5 监督和控制项目工作3.5.1 输入项目管理计划工作绩效信息绩效报告事业环境因素组织过程资产3.5.2 工具与技术专家判断项目管理方法论项目管理信息系统挣值管理方法3.5.3 输出变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）3.6 实施整体变更控制变更控制处理流程：1) 提出书面的变更申请2) 对变更可能造成的影响进行评估3) 提交CCB进行审批4) 获得批准后安排人员实施变更5) 对变更结果进行追踪与审核3.6.1 输入项目管理计划变更请求工作绩效信息已完成的可交付物事业环境因素组织过程资产3.6.2 工具与技术专家判断项目管理方法论项目管理信息系统变更控制会议3.6.3 输出批准或拒绝的变更请求可交付物（已批准）项目管理计划（更新）项目文件（更新）3.7 结束项目或阶段项目收尾包括管理收尾和合同收尾。3.7.1 输入项目管理计划合同文件组织过程资产事业环境因素3.7.2 工具与技术专家判断项目管理方法论项目管理信息系统3.7.3 输出最终产品、服务或成果移交管理收尾规程合同收尾规程组织过程资产（更新）4 项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程，管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作包括在项目内，哪些不应包括在项目内。项目范围管理过程： 制定项目范围管理计划 定义项目范围 创建工作分解结构 核实项目范围 控制项目范围4.1 制定范围管理计划4.1.1 输入 项目章程 项目范围说明书（初步） 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产4.1.2 工具与技术 专家判断 模板、表格和标准4.1.3 输出项目范围管理计划，它是项目管理团队确定、记录、核实或确认、管理和控制项目范围的指南。4.2 定义项目范围范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的范围说书中。4.2.1 输入 项目章程 初步的范围说明书（或需求文件） 项目范围管理计划 组织过程资产 批准的变更申请4.2.2 工具与技术 产品分析 备选方案识别 专家判断 引导式研讨会（或项目干系人分析）4.2.3 输出 项目范围说明书（详细） 项目文件（更新）4.3 创建WBS将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。WBS是管理项目范围的基础，详细描述了项目要完成的工作。WBS组织并定义了项目的总范围，代表了现行项目范围说明书所规定的工作，常用的表现形式：分级的树形结构、列表形式。4.3.1 输入 详细的范围说明书 项目管理计划 组织过程资产 批准的变更请求 需求文件4.3.2 工具与技术 分解技术 WBS模板 滚动波式计划4.3.3 输出 WBS WBS词典 范围基准 项目文件（更新） 变更请求（更新）4.4 核实项目范围客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程，也称为项目范围确认过程。4.4.1 输入 项目管理计划 确认的可交付物 需求文件 需求跟踪矩阵4.4.2 工具与技术检查（或称为审查、产品评审、审计、走查）4.4.3 输出 验收的可交付成果 变更请求 项目文件（更新）4.5 控制项目范围控制项目范围是监控项目状态的过程，也是控制变更的过程。4.5.1 输入 项目管理计划（范围基准、范围管理计划、变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划） 工作绩效信息 绩效报告 已批准的变更请求 组织过程资产4.5.2 工具与技术 偏差分析 重新制定计划 变更控制系统和变更控制委员会 配置管理系统4.5.3 输出 变更请求（更新） 工作绩效测量结果 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新）5 项目进度管理项目进度管理包括保证项目按时完成的各过程：定义活动、排序活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划、控制项目进度5.1 定义活动检查点：在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。里程碑：完成阶段性工作的标志。基线：配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的状态。5.1.1 输入 范围基准 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产5.1.2 工具与技术 分解 模板 滚动波式计划 专家判断 规划组成部分5.1.3 输出 活动清单 活动属性 里程碑清单 变更请求5.2 排列活动顺序识别与记载各计划活动之间相互依赖关系，并形成相关文件的过程。5.2.1 输入 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书组织过程资产5.2.2 工具与技术5.2.2.1 前导图法（PDM）Precedence Diagramming Method也称为单代号网络图法（Activity on node,AON），用方框或矩形表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法，用于关键路径法（CMP,Critical Path Method）。5.2.2.2 箭线图法（ADM） Arrow Diagram Method用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制法。给每个事件一个唯一的代号。活动的开始事件称为该活动的紧前时间，活动的结束事件称为该活动的紧随事件。5.2.2.3 进度网络模板可以用标准化的进度网络图模板来加快项目活动网络图的编制速度。5.2.2.4 确定依赖关系5.2.2.5 利用时间提前量和滞后量5.2.3 输出 项目进度网络图 项目文件（更新）5.3 估算活动资源确定实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备、物资），每种资源使用的数量，以及何时用于项目计划活动的过程。通常与估算项目成本紧密相连。5.3.1 输入 活动清单 活动属性 资源日历 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划5.3.2 工具与技术 专家判断 多方案分析 出版的估算数据 自下而上估算 项目管理软件5.3.3 输出 活动资源需求 资源分解结构 活动清单与活动属性（更新） 资源日历 请求的变更5.4 估算活动历时估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需要工作时段数过程。5.4.1 输入 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产5.4.2 工具与技术 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 后备分析5.4.3 输出 活动历时估算结果 活动属性（更新）5.5 制定进度计划根据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源以及估算活动持续时间等过程的输出，使用进度计划编制工具来处理各种活动、持续时间和资源信息，可以制定出一份列明各项目活动的计划完成日期的进度计划。5.5.1 输入 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动历时估算 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产5.5.2 工具与技术 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源平衡 假设情景分析 利用时间提前量与滞后量 进度压缩 进度计划自动编制工具 应用日历 进度模型5.5.3 输出 项目进度计划 进度基准 进度模型数据 请求的变更 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）5.6 控制项目进度5.6.1 输入 项目管理计划 项目进度计划 绩效报告 批准的变更请求 组织过程资产5.6.2 工具与技术 进度报告 进度变更控制系统 绩效衡量 偏差分析 项目管理软件5.6.3 输出 进度模型数据（更新） 进度基准（更新） 工作绩效衡量结果 变更请求 推荐的纠正措施 活动清单（更新） 活动属性（更新） 项目管理计划（更新） 组织过程资产（更新）6 项目成本管理 制定项目成本管理计划 估算项目成本 制定项目预算 控制项目成本6.1 基础知识产品的全生命周期成本考虑的是权益总成本，即：开发成本+ 维护成本6.1.1 项目成本类型直接成本、间接成本、固定成本、可变成本6.1.1.1 直接成本直接可归属项目工作的成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。6.1.1.2 间接成本来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，如税金、额外福利和保卫费用等。6.1.1.3 固定成本不随生产量、工作量或时间的变换而变化的非重复成本，如员工的基本工资、设备折旧、保险费和不动产税等。6.1.1.4 可变成本随生产量、工作量或时间而变的成本，如外购半成品、与销售量呈正比的销售费用等。6.1.2 项目成本管理过程计划过程组 制定成本管理计划 估算项目成本 制定项目预算监控过程组 控制项目成本6.2 制定项目成本管理计划制定成本管理计划是编制项目整体管理计划过程的一部分，项目管理团队要先行规划，形成一份成本管理计划，从而为规划、组织、估算、预算和控制成本统一格式，建立基准。6.3 估算项目成本对完成项目活动所需的资金进行近似估算的过程。成本估算是在某特定时点，根据已知信息所作出的成本预算，估算活动的成本设计估算完成每项活动所需资金的近似成本，以及考虑成本估算偏差的可能原因。6.3.1 估算项目成本的主要步骤识别并分析成本的构成科目，确定完成项目活动所需要的物质资源种类。制定项目成本构成科目后，会形成“资源需求”和“会计科目表”，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和所需的数量，以形成项目资源矩阵、与时间相关的项目资源数据表，以及会计科目等。估算每一科目的成本大小：根据上面形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源成本。估算可以用货币单位表示，也可以用人月等单位表示。估算时还要考虑通货膨胀以及货币的时间效应。分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。6.3.2 输入 事业环境因素：包括市场条件和出版的商业数据库。 组织过程资产：成本估算政策、成本估算模板、历史信息、项目文档、项目团队知识以及吸取的经验教训。 项目范围基准：项目范围说明书、WBS、WBS词典、项目管理计划（进度管理计划、人力资源计划、风险登记册）6.3.3 工具与技术成本类比估算确定资源费率自下而上估算参数估算项目管理估算软件供货商投标分析准备金分析质量成本专家判断三点估算6.3.4 输出活动成本估算结果活动成本估算的支持性细节请求的变更成本管理计划（更新）项目文件（更新）6.4 制定项目预算汇总所有的单个活动或者是工作包的估算成本，建立一个经过批准的成本基准的过程。成本基准中包括所有经过批准的预算，但是不包括管理储备。项目预算决定了被批准用于项目的资金，项目经理根据批准的预算来考核项目绩效。项目成本预算的特征：计划性、约束性、控制性6.4.1 输入 活动成本估算 活动成本估算依据 项目范围基准（项目范围说明书、WBS、WBS词典） 项目进度计划 资源日历 合同 组织过程资产6.4.2 工具与技术 成本汇总 准备金分析 参数估计 资金限制平衡 专家判断6.4.3 输出 成本基准 项目资金需求 成本管理计划（更新） 请求的变更6.5 控制项目成本控制项目成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系。有效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。6.5.1 成本控制的主要内容1) 对造成成本基准变更的因素施加影响2) 确保所有的变更请求得到响应3) 当变更实际发生时，管理这些变更4) 确保成本支出不超过批准的资金限额5) 监督成本执行，找出与成本基准之间的偏差6) 准确记录所有的与成本基准之间的偏差7) 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本使用报告中8) 向有关干系人报告所有经过批准的变更及成本9) 采取措施，将预期的成本超支控制在可控的范围内项目成本控制是实施整体变更控制过程的一部分。6.5.2 输入 成本基准 资金需求 成本绩效报告 工作绩效信息 批准的变更请求 项目管理计划 组织过程资产6.5.3 工具与技术 成本变更控制系统 绩效测量技术 预测技术 项目绩效审核 项目管理软件 偏差管理6.5.4 输出 成本估算(更新) 成本基准（更新） 绩效衡量结果 成本完工预测 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新）6.5.5 EMV分析法挣值管理（Earned Value Management, EMV）是一种综合了项目范围、时间和成本数据，用于测量项目绩效的方法。基本思想：通过测量和计算已完成工作的预算成本和实际成本，将其与计算计划工作的预算成本相比较，从而确定进度绩效和成本绩效是否符合原定计划，来帮助项目管理者分析项目的当前完工程度，衡量当前项目的成本效率和进度效率，为成本控制措施和进度控制措施的选取提供依据。6.5.5.1 计划值（PV）planned value指到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。PV=计划工作量*预算定额PV应与经批准的特定工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。项目的总PV值也称为完工预算（BAC）6.5.5.2 挣值（EV）earned value指在既定时间段内实际完工工作的预算成本。EV=实际工作量*预算定额EV应与已完成的工作量相对应，是该部分已完成工作的经批准预算。EV经常用来描述项目的完工百分比。6.5.5.3 实际成本（AC）actual cost指在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。6.5.5.4 进度偏差（SV）schedule varianceSV=EV-PV若SV0，即EVPV，则项目的实施进度超前，反之滞后。6.5.5.5 成本偏差（CV）cost varianceCV=EV-AC若CV0，即EVAC，则成本节约状态，反之超支。6.5.5.6 进度绩效指数（SPI）scheduled performance indicatorSPI=EVPV若SPI1,表明进度效率较高，进度超前若SPI1,表明资金使用效率较高，成本结余若CPI1,表明资金使用效率较低，成本超支6.5.5.8 EMV参数分析与应对措施6.5.6 预测技术随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，将预测结果与完成预算（BAC）进行比较分析，并将相关分析报告及时通知有关的项目干系人。6.5.6.1 完工预算（BAC）budget at completion指项目总的PV值6.5.6.2 累计成本绩效指数（CPIC）CPIC=EVCACC指阶段挣值的总和与对应的实际成本的总和的比值6.5.6.3 完工尚需估算（ETC）estimate to completion指完成阶段计划活动、工作包和控制账目中的剩余工作所需的估算。6.5.6.4 完工估算（EAC）Estimate at Completion1) 指在既定项目工作完成时，计划活动、WBS组件或项目的语气或预见最终总估算。2) 当前的偏差被看做是非典型的，并且项目团队预期以后将不会发生这种类似的偏差时，采用基于非典型的偏差计算ETC（即按预算单价完成ETC工作），则ETC等于BAC减去截止到目前的累加挣值（EVC）.ETC=BAC-EVC使用剩余预算计算EAC，则EAC=ACC+ETC =ACC+BAC-EVC =BAC-CVC3) 当前的偏差被看做是可代表未来偏差的典型时，采用基于典型的偏差计算ETC（即以当前的CPI完成ETC工作），则ETC等于BAC减去累计EVC后除以成本执行。ETC=BAC-EVCCPIC使用CPIC计算EAC，则EAC=ACC+ETC=ACC+BAC-EVCCPIC4) 假设SPI和CPI将同时影响ETC工作，在这种预测中，需要计算一个由SPI和CPI综合决定的效率指标。EAC=AC+BAC-EV累计CPI*累计SPI6.5.6.5 完工尚需绩效指数（TCPI）to complete performance index指为了实现特定的管理目标，剩余工作实施必须达到的成本绩效指标。表示剩余工作每单位成本对应的工作价值，基于BAC的公式如下：TCPI=BAC-EVBAC-AC若管理层认为BAC已明显不可实现，则项目经理应预测完工估算，一经批准，EAC将代替BAC，成为新的绩效目标。TCPI=BAC-EVEAC-AC6.5.7 成本失控如果项目建设的实际成本超出了批准的投资预算，就表现出成本失控。7 项目质量管理项目质量管理是为了保证项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列过程，其包括担负全面管理职责的各项活动：确定质量方针、目标和责任，并通过质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等手段在质量体系内实施质量管理。4个环节： 确定质量标准体系 对项目实施进行质量监控 将实际与标准对照 纠偏纠错主要活动 制定项目质量计划 实施项目质量保证 实施项目质量控制7.1 制定项目质量计划7.1.1 输入 质量方针 项目范围基准 干系人登记册 成本绩效基准 进度基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产7.1.2 工具与技术 成本效益分析 基准比较 流程图 实验设计 质量成本分析 质量功能展开 过程决策程序法 其他质量规划工具7.1.2.1 质量成本类型预防成本评估成本内部缺陷成本外部缺陷成本7.1.3 输出 质量管理计划 质量测量指标（质量度量标准） 质量检查表 过程改进计划 项目文件（更新）7.2 实施项目质量保证Quality Assurance项目质量保证的基本活动包括： 制定质量标准 制定质量控制流程 提出质量保证采用的方法和技术 建立质量保证体系7.2.1 输入 项目管理计划 质量测量指标 工作绩效信息 质量控制测量结果 经过审批的变更请求7.2.2 工具与技术 质量审计 过程分析 制定项目质量计划所采用的方法、工具和技术 控制项目质量所采用的方法、工具和技术7.2.3 输出 变更请求 建议纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新）7.3 实施项目质量控制Quality control项目质量控制主要从产品或服务的质量控制和项目管理过程的质量控制。基本步骤： 选择控制对象 为控制对象确定标准或目标 制定实施计划，确保措施 按计划执行 对项目实施情况进行跟踪监测和检查，并将监测结果与计划或标准比较 发现并分析偏差 根据偏差采取相应对策7.3.1 输入 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 工作绩效测量结果 批准的额变更请求 可交付成果 组织过程资产7.3.2 工具与技术 因果图 流程图 直方图 检查表 散点图 控制图 排列图 相互关系图 亲和图 树状图 矩阵图 优先矩阵图 过程决策方法图 活动网络图7.3.3 输出 质量控制测量结果 确认的变更 确认的可交付成果 变更请求 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）8 项目人力资源管理 编制人力资源计划 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队8.1 编制人力资源计划8.1.1 输入 活动资源估算 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划8.1.2 工具与技术 组织结构图和职位描述 人力资源模板 非正式的人际网络 组织理论8.1.3 输出人力资源计划，包括角色与职责分配、项目的组织结构图、人员配备管理计划8.2 组建项目团队8.2.1 输入 项目人力资源计划 事业环境因素 组织过程资产8.2.2 工具与技术 事先分派 谈判 招聘 虚拟团队8.2.3 输出 项目成员分配 资源日历 项目管理计划（更新）8.3 建设项目团队建设项目团队是提高工作能力，促进团队互助和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。项目经理应该具有建立、建设、维护、激励和领导鼓舞项目团队的能力，以实现项目团队的高效运行，并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素，建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。建设项目团队要依次经历5个阶段：形成期、振荡期、规范期、表现期、结束期。8.3.1 输入 项目成员分配 项目人力资源计划 资源日历8.3.2 工具与技术 通用管理技能（或人际关系技能） 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励8.3.3 输出 团队绩效评估 事业环境因素（更新）现代激励理论体系：5层的金字塔结构(马斯洛需要层次理论)赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素保健因素与工作环境或条件有关，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括：工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督和人际关系等。当保健因素不健全时，将会产生不满意感，保健因素很好时，仅能消除工作中的不满意，无法增加工作中的满意感，无法起到激励的作用。激励因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任和发展机会等。维克多弗洛姆的期望理论一个目标对于人的激励程度受目标效价和期望值两个因素的影响。目标效价是指实现该目标对人有多大价值的主观判断，若实现该目标对个人而言具有较高的价值，在个人积极性高，反之则低。期望值是指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会努力去争取。8.4 管理项目团队8.4.1 输入 项目成员分配 项目人力资源计划 团队绩效评估 绩效报告 组织过程资产8.4