人力资源管理概论总复习.docx

人力资源管理概论总复习第一章， 人力资源管理基本概念与原理一、 人力资源管理是一个有机系统，由劳动力的供给者（微观主体），劳动力的使用者（用人单位）和劳动力的调节者（外部环境）所构成。二、 人力资源管理者所要面临的主要难题是在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。三、 人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。四、 效率通常是指某种活动功率的高低，速率的快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。五、 效益通常的是指某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。在管理活动中，如果劳动成果小于劳动耗费，则具有下效益，反之则负效益，等于为零效益。人们所说的效益好坏其实是指正效益。六、 一般来说，提高效率型效益，也即前面提到的提高效率，它本身不是目的，更多的是提高收益型和收益率型效益的途径和手段。提高收益型或收益率型效益是一切企业经济和管理活动的目标，出发点和归宿。七、 人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。八、 人力资溜须拍马，是具有智力劳动和体力劳动的人们的总称。从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。人力资源的内涵至少包括劳动者的体质，智力，知识，经验和技能等方面的内容，国家法律规定睥劳动年龄范围内有劳动能力的人口归于现实人力资源范围。九、 人力资源具有以下特点：1、自有性；2、生物性、3、时效性，4、创造性，5、能动性、6、连续性、。自有性，生物性，时效性，创造性，能动性，连续性十、 人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得，开发，保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。十一、 人力资源管理的内涵至少包括以下内容：1、一是任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标。如个人家庭投资的预期收益最大化，企业经营效益最大化及社会人力源配置最大化。二是人力资源管理必须充分有效地运用计划，规划，组织，指挥，监督，协调，激励和控制等现代管理手段才能达到人力资源管理目标，三是人力资源管理主要研究人与人关系的利益调整，个人的利益取舍，人与事的配合，人力资源潜力的开发，工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论，方法和技术。四是人力资源管理不是单一的管理行为，必须使相关管理手段的相互配合才能取得理想效果。十二、 人力资源管理与人事管理的区别1、 传统人事管理将事作为重心，把人降格为执行指令的机器，着眼于为人找位，为事配人。而人力资源管理以人作为重心，把人作为第一资源，即重视以事择人，也重视为人设事，尤其对特殊的人力资源管理。2、 传统人事管理将人视为组织的财产，部门所有，闲置和压抑等现象严重，蛤重拥有不重开发使用。现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富，作为人力资本，它有增值的本能。因而个人，组织和社会均重视人力资源开发使用，一旦闲置和遭到压抑，则具有在市场机制下重新配置的本能。3、 传统人事管理的主体是行政部门，管理制度受到领导人意志左右，个人，组织包括企业均是被动接受者，而人力源管理的主体也就是市场运行的主体，他们的行为受到市场机制的左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。4、 传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，从事日常的事务性工作。而人力资源管理部门被纳入决策层，把人的开发，利用，能开发作为重要内容，鼓励成员参与管理，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。管理模式也由垂直过渡到主体模式。5、 人力资源管理充分运用了当代社会学，心理学，管理学，经济学和技术学等学科的最新成果，更加强调管理的系统化，规范化，标准化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动。从上述区分中可知，人力资源管理转变在未来将会出现以下发展趋势，一是管理原则上同时强调个人和集体，二是管理方法上同时强调理性与情感，三是在领导方式上同时强调权威与民主，四是在考核晋升上同时强调能力与资历，五是在薪资报酬上同时强调即时工资和长远收益。十三、人力资源管理经历了几个发展阶段1、 人事管理阶段。特征，1）职责范围狭窄。2）与组织目标联系不紧密。3）在企业中的地位不高。2、 人力资源管理阶段。特征1）企业首席执行官开始关注，重视有关人的管理工作，并由副总裁级的领导主管这方面的工作。2）企业对有关人员的管理方面的投资大幅度增长。3）对人事工作者的资历和能力要求越来越高，其待遇也有较大改善，人事主管在组织决策层开始享有较大的发言权。4）企业越来越重视察各级管理者和员工的教育培训工作。在这一时期，人事管理开始向人力资源管理阶段发展，其职责范围大为扩展，受重视程度，对企业的贡献和作用以及在企业中的地位等地都有了很大的提高。3、 战略性人力资源管理阶段。特征。战略性人力原管理的出现是与战略管理理论尤其是第四代，第五代战略管理理论的兴起密切相关的。传弦的人力资源管理虽然比人事管理在管理的广度和深度方面都有很大的突破和深入，但比较而言仍与组织战略目标结合不够紧密，还没有真正从战略的角度重视人力资源开妈与管理对组织目标现实的战略性作有。在这一阶段，开始出现以为人中心，人本主义管理，人是企业最宝贵的财富，企业的首要目标是满足自己职工发展需要等析的提法与概念，反映了管理价值观的深刻变化。十三、人力资源管理的基本功能1、 获取，根据组织目标，确认组织的工作要求及人数条件，从而进行规划，招聘，考试，测评，选拔与委派。2、 整合，通过企业文化，价值观和技能的培训，对已有员工进行有效整合，从而达到动态优化配置的目的，并致力于从事人的潜能的开发活动。3、 保持，通过一系列薪酬，考核和晋升等管理活动，保持企业员工的稳定和有效工作的积极性以及安全健康的工作环境，以增加其满意感，从而安心和满意地工作。4、 评价，对员工工作表现，潜质和工作绩效进行评估和考核，为作出相应的奖惩，升降和去留等决策提供依据。5、 发展。通过组织内部一系列管理活动，提高员工素质和组织整体效能，以达到个人与组织不断地共同发展的目的。十四、人力资本的特点或特征：1、 人力资本与其所有者是天然不可分的，是寄寓在劳动者身上的一种生产能力。2、 人力资本能够为其所有者带来持久性的收入。3、 人力资本是通过人力投资形成并积累的，是投资的产物。4、 人力资本投资与物质资本投资相似，投资者也需承担投资风险，花费相近的投资所形成的人力投资所获得的回报可能存在差异。5、 人力资本的价值信息难以测度并易于隐藏，如管理能力，知识等。因而人力资本定价问始终是经济学和管理界的一个悬而未决的难题。6、 绝大多数人力资本是专用的，因而人力资本所有者运用人力资本时，通常经过协作方式进行。十五、人力资本产权可能分解为两种产权，一是所有者产权，归人力资本载体所有，二是经营者产权，归企业或使用单位所有。十六，人力资本投资的范围和内容概括为5个方面：（1）正规学校教育，（2）职业培训，3）医疗保健，4）企业以外的组织为成年人举办的学习项目，5）造移及其成本。 十七、人力资源管理基本原理；1、 战略目标原理，战略目标原理是指组织的最高瘊策层根据组织面临的外部环境和内部条件，制定出组织一定时期所要达到的总体目标，然后层层分解和落实，要求下属各部门及其主管人员根据组织总目标分别制定出各自的目标，任务以及相应的保证措施。形成一个目标体系并将目标完成状况作为各部门考核的依据。2、 系统优化原理。系统优化原理源于系统理论的进展，它是从组织的整体系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理过程中各个方面出现的问题进行系统的分析和优化，并按照外部环境的变化和组织内部条件，及时调整和控制组织运行，最终达到实现组织的整体目标。3、 同素异构原理。同素异构原理一般指事物的成分在空间关系（排列次序和结构形式）上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化，它原是化学中的一个原理，最典型的例子是石墨和金刚石，其构成是同样数量的碳原子，但由于碳原子之间的空间关秒不同，结构方式不同，而形成了物理性质差别极为明显的两种物质，石墨很软而4、 能级层序原理。能位（能及）表示事物系统内部按个体大小形成的结构，秩序和层次，如同物理学中原子的电子结构，在不同层上的电子具有不同的势能（位能），由于不同能量的电子各在其位，因而形成了稳定的物质结构，此即能位对应关系。5、 互补优化原理。互祉优化原理是指充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方未能，扬长避短，从而形成整体优势，达到组织目标。在实施互补优化原理时，应特别注意协调和优化。所谓协调就是要保证群体结构与工作目标协调，与组织总任务协调，与组织内外部条件协调，与一定时期的工作重点协调。所谓优化就是经过比较分析选择最优结合的方案，以最少的成本获得最大的效益。互补内容包括知识，能力，年龄，性格，性别，地缘，学缘，关系互补。6、 动态适应原理。动态适应的理是指，在动态中使人的才能与其岗位相适应，以达到充分开发利用人力资源潜能，提高组织效能的目标。7、 激励强化原理，激励强化原理是指通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。8、 公平竞争原理，公平竞争原理是指对竞争各方从同样的起点，用同样的规则，公正地时行考核，录用和奖惩的竞争方式。竞争必须是公平的。竞争必须是适度的，竞争必须是以组织目标为准。9、 信息激励原理。信息是一种重要的资源，它是人才成长的营养液，是人们智力培养和提高的有效载体，也是激励中工的有效手段。10、 文化凝聚原理。人力资源管理的重要功能之一是提高人们的积极性，增强组织的凝聚力，加大组织的吸引力。十七、人力资源管理中常见的误区1、 晕轮效应，又称哈罗效应，是心理学家安德森一九六八年通过对影响感认上印象概推的主要因素基础上提出来的。它是指人们在判断别人时，有一种首先将人分为好人和坏人的倾向。2、 投射效应，是指当人们需要判断别人而对其不甚了解的情况下，较易认为其他人也具有自身相同或相近的特性和爱好。3、 首因效应。首因效应是指对人的看法过多地依赖第一印象，往往形成先入为主的思维定式，而且这一印象在以后较长时期内不容易改变。4、 近因效应。5、 偏见效因6、 马太效应7、 回报心理8、 嫉妒心理9、 戴维心理10、 攀比心理十八、基本思路，比较突出地运用了人力资本投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。第三章，企业战略与人力资源战略规划一战略性人力资源管理的基本框架包括：招聘前管理，管理工作主要是工作分析，工作设计及人力资源规划，招聘中管理主要是招聘与挑选，及招聘后管理主要是培训与开发，激励，晋升中，薪酬，绩效评估。二、企业不同发展阶段的人力资源战略核心1、初创阶段特点：（1）企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠关健人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。（2）人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际工作经验，工作量不大，但工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败。（3）企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接参与企业人力资源的管理的主要工作。核心：（1）吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要。（2）制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展展。（3）发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。2、成长阶段特点：（1）企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急。（2）企业对员工素质有更高要求，不但要拿来就能用，而且要求上手快。（3）创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经经不再适应企业发展，需要有更为有效率的规范化管理来促进企业发展。核心：（1）进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的要求。（2）完善培训，考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展。（3）建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。3、成熟阶段特点：（1）企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降，（2）随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退。（3）由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处好，很可能造成人浮于事的局面。（4）各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。核心：（1） 激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力。（2） 吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。4、 衰退阶段特点（1） 企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩（2） 人力成本突显，企业人力资源经费锐减。（3） 企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生。（4） 企业向心力减弱，离心力增强。核心：（1） 妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率。（2） 调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整，延长企业寿命和寻找企业重生创造条件。三、企业战略与人力资源战略的关系1、企业战略与人力资源战略的协调和相互依存关系。企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存和发展所做的整体性，全局性，长远性的谋划及相应的对策。人力资源战略本身以企业战略为依据，同时又影响着企业战略的制定和执行。企业战略管理过程，以战略规划为轴心，一般可大致分为前后两个相互关联的环节，即战略形成阶段与战略实施阶段。人力资源战略管理的实质，就是要在人力资源管理和组织战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施的不同阶段上所扮演的角色，所承担的职责及所发挥的作用。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略之间的相互依存关系。承认线织的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代组织管理中，战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密，组织战略的形成与实施有赖于组织中遇工的知识，技能，信念和行为。因此，组织层面的人力资源管理目的这一就是要保证人力资管理与组织经营战略之间保持的高度协调一致。（2）企业战略是制定人力资源管战略的前提和基础。（3）人力资源战略为企业战略的制定提供信息。（4）人力资源战略是企业战略目标有效实现的保障。四、企业战略与人力资源战略规划1、企业战略根据不同的标准可以划分为不同的类型，其中使用最广泛的是美国著名企业战略家波特提出的通用竞争战略。即在竞争理论分析的基础上，将企业战略分为低成本战略，差异化战略和专一化战略等三大类。2、低成本战略是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略，差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略，专一化战略是指企业在某个狭窄的领域内，或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略。、3、制定战略性人力原规划时，需注意的是，企业在制定战略性人力资源规划之前，要对企业的经营战略规划与核心业务规划有明确而清晰的认识，要对企业人力资源内，外部环境作细致深入的分析，并建立较为完备的人力资源管理信息系统，同时收集到较为完整的人力资源历史数据。企业的经营战略与核心业务为战略性人力资源规划提供导向，较为完备的人力资源信息系统与人力资源历史数据则是企业战略性人力资源规划的前提与依据。3、企业在制定战略性人力资源规划时，要重视基于战略的员工核心专长与技能的培育，以满足企业战略和发展所需要的人才队伍建设的需要，要充分利用企业现有人才，建立稳定有效的内部劳动力市场，解决企业人力资源的供求不平衡问题，要追求人与职位动态的有效配置，尽量避免人才浪费。四、制定和实施人力资源战略规划的意义1、人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件2、人力资源规划是组织管理的重要依据3、人力源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4、人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。五、人力资源战略规划的程序与预测方法1、基于战略的人力资源规划模型（1）认识组织愿景，组织目标和战略规划（2）认识组织目标对人力资源活动的影响。（3）编制组织发展对人力资源的需求清单（4）分析组织内部人力资源供给的可能性（5）分析组织外部人力资源供给的可能性（6）编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划（7）制定人力资源规划的实施细则和控制体系（8）实施人力资源规划并对其进行跟踪控制（9）采取纠偏措施和重新审视组织愿景，目标和规划2、人力资源战略规划的程序和方法（1）信息的收集，整理1）企业自身整体状况及发展规划（产品结构，市场占有率，技术设备，资金情况和经营战略等）2）人力资源管理的外部环境，政策环境，劳动力市场环境，地域因素。3）企业现有人力资源状况（各部门人数情况，人员空缺或超编，岗位与人员之间的配置是否合理，各部门员工的教育程度，经验程度和培训情况等）（2）确定规划期限，分为长期规划，五年以上具有战略意义的规划，具有较大的普遍性和灵活性。中期规划是三至五年的规划，其目标任务的明确与清晰程度介于长期规划与短期规划之间。短期规划是指时间跨度在一年左右的规划，它对各项人事活动的要求比较明确，任务具体，目标清晰，是依据长期规划来确定现有绩效的基准点。3、根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求。（1）包括人力资源需求预测，有德尔菲法，统计预测方法，比率分析法，分散预算法，成本分析法（2）人力资源供给预测，包括现有人员状况分析，员工流失分析（员工流失率分析，员工服务年限分析，员工留存率分析）组织内部员工流动分析，人力资源供给渠道分析（3）人力资源供求平衡分析（供需平衡、供大于需、供小于需、结构性失调）4、对现有人力源战略规划进行反馈、调整四、解决人力资源短缺的政策与措施1、培训本企业的职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺，并相应提高其工资待遇2、进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训3、延长员工工作时间或增加工作负荷，给予超时超工作负荷的奖励4、重新设计工作以提高员工的工作效率5、雇用临时工或非全日制临时工6、改进技术或进行超前生产7、制定招聘政策，进行外部招聘8、采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性信息的收集，整理，确定规划期限，根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求。对现有人力资源战略规划进行反馈，调整四、人力资源管理业务外包1、企业人力资源外包的内容1）员工招聘2）员工培训3）福利和津贴4）薪酬管理五、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患1、选择动机1）能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2）可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。3）降低企业的风险。4）适用于各个不同发展阶段的企业。5）能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业优其具有现实意义。6）有助于企业留住优秀员工。能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上，可以有效地降低和控制运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作，降低企业的风险，适用于各种不同的企业，能够帮助企业建立善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业优其具有现实意义，有助于留住优秀员工2、风险隐患1）收费标准问题2）专业咨询公司的规范经营和专业化问题3）安全问题4）员工的利益如保障问题5）可控性问题收费标准问题，专业咨询公司规范经营和专业化问题，安全问题，员工的利益如何保障问题，可控性问题六、人力资源外包的影响因素：1、环境因素2、组织文化特征3、人力资源管理系统七、人力资源管理业务外包的实施1、正确判断企业的核心能力。2、细化所要外包项目的职能3、制定完善，可行的计划。4、企业内部进行充分的沟通5、选择合适的外包服务供应商。6、提供相关资料7、管理好与外包供应商之间的关系8、认真执行、9、监控和评价外包商的业绩。正确判断企业的核心能力，细化所要外包项目的职能，制定完善可行的计划，企业内部进行充分沟通。选择合适的外包服务供应商，提供相关资料，管理好与外包供应商之间的关系，认真执行，监控和评价外包商的业绩。第四章，组织发展与职位设计一、企业组织的含义：1、广义上的组织不仅是指一种实体，而且是指一种活动。一般情况下所说的组织属地狭义层次，指由信息网络联系起来，在其内疗进行规范的权力设置和明确的分工协作，并为实现某种特定目标而建立起来的实体。可以从以下四个方面来理解组织的内涵：1）组织是一个社会实全2）组织具有确定的目标3）组织具有精心设计的结构和协调作用4）组织与外部环境紧密联系。二、企业组织中职位设计1、职位设计的概念和原则（1）概念：职位设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学，系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。（2）基本原则：职位设计基本原则，因事设岗原则，规范化原则，系统化原则，最低数量原则1）规范化原则2）因事设岗原则3）系统化原则4）最低数原则。2、职位设计的内容（1）工作内容，工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括工作广度，深度，完整性，自主性和反馈性。（2）工作职责。一般包括工作责任，工作权力，工作方法，相互沟通和协作。（3）工作关系，一般包括协作关系和监督关系3、职位设计的形式（1）职位轮换。是指在不同的时间阶段，员工在不同的岗位是进行工作。（2）工作扩大化。指扩大工作的范围，包括横向和纵向（3）工作丰富化，指通过增加工作责任，工作自主权以及自我控制，以满足员工的心理需要，达到激励的。（4）以员工为中心的工作再设计。以是一个将组织的战略，使命与员工对工作的满意度相结合。4、职位设计的权变因素（1）组织因素，包括专业化，工作流以及工作习惯（2）环境因素。包括人力供给和社会期望两方面（3）人员因素。包括自主权，多样性，工作的意义，反馈。（4）技术因素。包括技术本身的发展，技术的相互依赖程度和技术的不确定性。5、职位的设计方法：科学管理法，人际关系法，工作特征模型法（包括技能多样性，工作的完整性，任务的重要性，主动性，反馈性），HP职位设计方法，优秀业绩工作体系，科学管理哲学+人际关系法，其他方法，辅助工作职位设计法（1）辅助工作职位设计方法可以称为岗位设计方法：（1）缩短工作周，优点，每周员工开始工作的次数减少，使得缺勤率和迟到率都下降，有助于经济上的节约。员工在路上的时间减少，工作的交易成本下降，工作的满足感提高，缺点：工作日延长使工人感到疲劳，并可能导致危险，员工在工作日的晚间活动还会受到影响。与实行工作周企业在联络时会发性时间上的障碍。（3） 弹性工作制。优点：员工可以自己掌握工作时间，为实现个人要求和组织要求的致性创造了条件。可以降低离职率和缺勤率，提高工作绩效。（4） 缺点：每开工作时间延长，增加了企业的公用事业费，同时，要求企业有更加复杂的管理监督系统来确保员工工作时间总量符合规定。5、 职位设计时应注意的问题：（1） 设计多少个职位，不等于安排多少个人员，职位数和人数不能混为一谈。（2） 注意各职位工作的饱和度。（3） 要注意能级匹配。6、 组织结构设计的定义和原则（1） 定义：企业的组织结构设计就是这样一项工作，在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列，组合，明确管理层次，分清各部门，各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。（2） 原则：1） 目标一致原则2） 精干高效原则3） 分工与协作原则4） 集权与分权相结合原则5） 稳定性和适应相结合原则组织结构设计原则目标一致。精干高效，分工与协作，集权与分权，稳定性与适应性原则7、 组织结构设计的一般步骤：1） 确定企业的主导业务流程2） 确定组织的管理层次和管理幅度3） 从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门4） 企业辅助职能部门的设置5） 从管理流程上确定各部门之间的协作关系6） 制定企业的组织手册7） 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性。8、 企业组织结构设计应该注意的问题：1） 企业组织结构的动态管理2） 企业组织结构设计没有最好，只有最合适。最适应市场的需要，最适应客户的需要，操作顺畅，运行效率最高3） 恰当地处理集权和分权的关系。三、组织发展与变革1、组织发展的内容：（1）组织方面（2）员工方面，员工方面的组织发展主要是强调以人为中心的理念，在组织中。团队类型有问题解决型，自我管理型和多功能型三种（3）任务、技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性，完整性和意义，别强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组只的发展，工作生活质量就是所能采取的措施之一。8、实施有效的组织发展计划1）有计划的介入2）收集资料3）组织诊断4）资料反馈与讨论5）行动介入有计划的介入，收集资料，组织诊断，资料反馈与讨论，行动介入9、 组织变革的压力（1） 技术的不断进步（2） 知识的爆炸（3） 产品的迅速老化（4） 劳动力素质的变化（5） 职业生活质量的提高10、 组织发展变革的阻力，来自个人和组织两个方面，管理者可以通过下秘史方法开创变革局面：一，增加变革的压力强度，二，降低阻力的强度再安全地把阻力转移，三，改变力量的方向，也即是说把变革的阻力变为变革的压力。11、 企业组织发展的新趋势：（1） 扁平化（2） 小型化（3） 弹性化（4） 虚拟化12、 组织发展不同阶段及职位设计（1） 传统官僚机构阶段，表现为一种科层等级结构，劳动专业化和缺乏个性质度，采用的结构是一种集权型的组织结构和集权型组织结构类型的，主要是直线制和、直线职能制结构模式。（2） 复杂性组织阶段，一般地讲，在这个阶段组织的结构形式是在事业部组织基础之上发展而来的矩陈式组织，它明确废弃了官僚组织结构原则。（3） 适应性组织阶段的特点是：1） 从根本上削减了组织的管理层次2） 围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门。3） 流程领导者被委派管理相关流程，它们是新结构中仅有的正式管理者。4） 以前的一些管理者成为团队成员。5） 团队被给予管理自身实务的处理权。6） 通过密集的培训计划，在新组织需要的技能方面，对于团队和流程管理者进行培训。第五章，员工选聘与面试一、员工招聘概述1、员工招聘是指为了实现组织目标，由人力资源管理部门和其也职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。2、有效招聘包括：申请者和职位的匹配，申请者和组织的匹配职位和组织的匹配，时间，方式和结果的匹配。3、招聘的原则：1）公开，公平原则2）竞争，全面原则3）能级，择优原则。4）低成本，高效率原则。4、招聘流程的系统模型设计1）根据组织人力资源规划确定人员净需求2）进行职务分析，撰写工作描述和职位说明书，确认空缺职位的任职资格和关键指标3）了解组织内部人力资源的分配情况，确认能否通过人力资源再配置填补空缺职位，如果不能，拟定具体的实施计划，准备进行外部招聘。4）人力资淅部门开展招聘宣传，发布招聘信息。5）审查求职者申请表或简历，进行初次筛选。6）经过笔试，面试，评估中心测评等多种方式作出录用决策。7）与新员工签订劳动合同，进行职前适应性培训，将其纳入职业生涯规划8）招聘评估二、招聘策划1、招聘规划的设计与选择1）拟招聘人数的确定2）招聘标准3）招聘经费预算2、招聘策略（1）招聘地点策略1）全国乃至世界范围招聘组织所需的高级管理人才或专家教授2）在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才3）在招聘单位地区招聘一般工作人员和技术工人。（2）招聘时间策略（3）招聘渠道和方法的选择（4）组织宣传策略3、招聘团队的组建（1）对招聘者个人素质的要求1）良好的个人品质和修养2）具备多方面的能力（表达能力，观察能力，协调和交流的技巧，自我认知的能力）3）广阔的知识面和相应的技术要求（2）招聘团队的领导责任（3）组建招聘团队的原则1）知识互补，2）能力互补3）气质互补4）性别互补5）年龄互补四、招聘渠道与招聘方法的选择一、内部招聘的途径与方法1、内部招聘的途径（1）内部提升（2）内部调动（3）工作轮换（4）返聘2、内部选拔的方法（1）管理与技能档案（2）职位公告（3）职位竞标3、内部选择的优缺点优点（1） 内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此，他们的积极性和绩效都会提高。（2） 由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此，人员流失的可能性比较小。（3） 提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能作出比较长远的考虑。（4） 内部选拔对于组织业说，不仅可以节约大量的招聘广靠费用和筛选奶用昆曲用，还可以节给相应的培训费用。（5） 有利于保持组织的内部稳定性。（6） 减少识人用人的失误。有利于提高员工的积极性和绩效，人员流失的可能性比较小，提高员工对组织的忠诚度，可以节省费用成本，有利于组织的内部稳定性，减少识人用人的失误 缺点：（1） 被拒绝的申请者可能会感到不公平，失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真估解释和鼓励工作。（2） 在雇员群体中会引起嫉妒，攀比的心理，进而会引发拉帮结派。（3） 长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。（4） 可能引发组织高层领导的不团结。（5） 缺少思想碰撞的炎化，影响组织的活力和竞争力。（6） 如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的积极性。影响员工的积极性和创造性，引起员工嫉妒，攀比的心理，进而引发拉帮结派，近亲繁殖，可能引发组织高层领导的不团结，影响组织的活动和竞争力，损害员工的积极性4、外部招聘的途径与方法（1）外部招聘的渠道1）招聘广告。一，媒体的选择，有报纸，杂志，广播电视，其他印刷品二，广告的结构2）校园招聘优点：大学校园是高素质人员相对比较集中的地方，是专业人员和技术人员的重要业源。企业能够在校园招聘中找到大量具有较高素质的合格申请者，招聘录用的手续也相对简便。而且年轻的毕业生充满活动，富有工作热情，可塑性强，对自己的第一份工作具有较强的敬业精神。缺点：（1）许多毕业生，尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备（3） 刚刚进入劳动市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望。（4） 学生气较重，在工作配合，等级管理，制度理解执行等方面会有欠缺。（5） 流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。（6） 校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花遇时间也较长。2）网络招聘网络招聘的优点：通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库， 对于某些技术性较强的工作来说，在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高。适应性强，不受时间，地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行真接交流，使得组织和求职者之间的信息传递速度加快。网络招聘相对来说比较便宜，既节约了传统招陋活动中的参会费，交通费，6、 员工推荐优点：（1）比起刊登广告，通过人才中介机构等招聘渠道，由于员工推荐的成本比较低（3） 当员工推荐求职者时，对方通常已经从员工那里对公司的情况有所了解，并且已经为转换工作作好了准备，公司可以尽快面试或雇佣，从而缩短招聘时间。（4） 员工一般不会推荐不合适或者不可靠的求职者，因此成为替公司筛选人才的过滤网。缺点：易在组织内形成裙带关系，不易管理，易使招聘曲作受主管喜好程度影响，而不是根据能力和工作绩效进行选择，从而影响招聘水平，尤其是在主管推荐的情况下，选用人员的面较窗，推荐者往往举荐与自己同类的人，从而会在一定程度上妨碍平等就业。外部招聘的优缺点：1） 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系2） 能够为组织带来新的活动3） 可以通过外部招聘为组织树立良好的形象4） 可以规避涟漪效应产生的各种不良反应缺点：1） 外聘人员不熟悉组织的情况2） 组织对应聘者的情况缺乏深入的了解3） 对内部员工的积极性造成打击4） 招聘成本高信度（可靠性）员工录用测评的信度指的是测评的稳定性和一致性，即用两项类似的测试去徇同一个人，得到的结果是基本相同的，在不同的时间用同样的测试方法去衡量同一个人，得到的结果也是基本相同的，不能因测量的时间，地点，和主考官的变化而变化。效度，效度是指票据求职者进入组织之前的特征，对求职者进入组织之后的工作表现进行预测的成功程度。员工测评的有效性通过检验测评工作与测评目标之间的盯关程度进行。招聘广告，校园招聘，中介机构，内部招聘，网络招聘，员工推荐员工筛选方法的比较分析1） 背景调查2） 推荐信或证明信3） 工作申请表和简历4） 笔试5） 面试6） 工作样本测试7） 心理测试8） 评价中心录用人员评估指标体系：录用比，招聘完成比，应聘比，录用成功比。第七章，职业生涯设计与管理第一节，职业生涯设计概述一、 职业的概念：人为维持自己生计时，同时实现社会联系和自我价值而进行的持续的活动方式。现代意义上的职业，至少具有三个特性：1、 社会性2、 连续性3、 经济性二、 职业生涯的概念：职业生涯，指一个人终生连续性的职业经历，特别是职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业经历包括职位，工作经验和工作任务。受到员工价值观，需要和情感的影响。三、 职业生涯设计的概念：职业生涯设计是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素，组织因素和社会因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。四、 对职业生涯的理解。：从个人角度和企业角度理解。五、 职业生涯设计的负责人：职业生涯设计涉及到员工本身，上级主管和组织。完啵的职业生涯设计应是三者共同努力完来完成。1、 员工本身的责任，员工职业生涯设计负主要责任的是员工本身。2、 上级管理人员的责任。在帮助下属制定职业生涯设计过程中，上级管理人员应提供支持，建议和反馈，起用顾问，评价者和教练和指导者的作有和。3、 组织的责任。在员工的职业生涯设计中，组织的责任是制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，组织应该把能实现员工职业目标的职业经历，向员工提出详细的忠告。六、 职业生涯设计的作用1、 职业生涯设计对个人的作用（1） 帮助个人确定职业发展目标（2） 鞭策个人努力工作（3） 引导员工发挥潜能（4） 评估工作成绩帮助个人确定职业发展目标，鞭策个人努力工作，引导员工发挥潜能，评估工作成绩2、 职业生涯设计对企业的作用（1） 保证企业未来人才的需要（2） 使企业留住优秀人才（3） 使企业人力资源得到有效开发保证企业未来人才的需要，使企业留住优秀人才，使企业人力资源得到有效开发七、 职业生涯设计基本理论1、 职业发阶段理论：萨伯的职业发展理论从终生发展角度出发，把整个人生分为成长阶段，探索阶段，立业与发展阶段，维持阶段，衰退阶段。八、 职业锚理论1、 职业锚的含义：职业锚由美国著名的职业指导专家施恩教授提出，他认为，职业生涯发展是一个持续不断的探索过程，在这一过程中，每个人都根据自己的开资，能力，动机，需要，态度和价值观等慢慢形成较为明晰的与职业有关的自我概念。正如职业锚这一名词中锚的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围纸的中心。职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发现，职业锚核心内容的职业自我观由三部分内容组成：自省的才干和能力以各种作业环境中的实际成功为基础，自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础，自省的态度和价值观，以自我与雇佣组吸引人和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。2、 职业锚的类型，（1） 技术智能型（2） 管理型职业锚（3） 创造型职业锚（4） 自主独立型职业锚（5） 安全稳定型职业锚（6） 技术智能，安全稳定，创造型，管理型，独立自主型3、 能力与职业吻合的原则（1） 能力类型与职业吻合的原则（2） 能力水平与职业吻合（3） 发挥优势能力原则4、 一般能力与特殊能力九、 员工个人的职业生涯管理1、 个人职业生涯设计的步骤（1） 确定人生目标（2） 自我评估（3） 职业生涯机会的评估（4） 职业的选择（5） 职业生涯路线的选择（6） 设定职业生涯目标（7） 制定行动计划与措施（8） 评估与回馈个人职业生涯设计的步骤：确定人生目标，自我评估，职业生涯机会评估，职业的先择，职业生涯路线的选择，设定职业生涯目标，制定行动计划与措施，评估与回馈2、 员工自我的职业生涯管理（1） 增强职业敏感性（2） 提高学习能力，防止技能老化（3） 维持个人的工作与家庭平衡十、 组织对员工的职业生涯管理1、 职业生涯管理流程（1） 员工自我评估（2） 组织对员工的评估（3） 职业信息的传递（4） 职业咨询与指导（5） 员工职业发展设计员工自我评估，组织对员工的评估，职业信息的传递，职业咨询与指导，员工职业发展设计2、 为员工提供职业生涯发展通道（1） 组织内部职业发展通道1） 第一种发展途径是垂直运动。2） 第二种发展是向核心集团靠拢3） 第三种发展是在机构内部不同功能部门之间的轮换。（2） 管理继承人计划，是指确定和持续追踪高潜能员工的计划，以满足高潜能员工发展的需要。（3） 双重职业发展通道。职业发展道路指员工在职业组织中流动所要经历的，所涉工种与技能大体相同的职位序列。对于一个雇佣工程师，专业技术人员的职业组织来讲，一个非常重要的问题是如何使他们感到职业组织看重他们。3、 职业生涯不同阶段的开发策略（1） 职业准备阶段的开发策略（2） 职业探索阶段的开发策略（3） 立业，发展与维持阶段的开发策略（4） 衰退阶段的开发策略4、 玻璃天花板效应：玻璃开花板效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位清晰可见，但在职力晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。员工遇到玻璃天花板效应的原因包括：一，缺少培训，二，低成就需求，三，不公平的工资制度或工资提升不满意，四，岗位职责不清，五由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。（1） 结构型停滞（2） 满足型停滞（3） 生活型停滞 十一、国外职业生涯开发的新发展1、 易变性职业生涯，歇变性职业生涯指由于个人兴趣，能力，价值观及工作环境的变化，使得员工改变自己的职业。在传统的职业生涯管理时代，雇主安排员工的职业发展，而现在易变职业生涯观念认为员工本人要对自己职业生涯管理负主要责任。2、 易变性职业生涯与传统职业生涯的区别主要体现在：首先，易变性职业生涯目标是心理成就感，这种目标很大程度上由员工自己掌握和控制，它是一种自我的主观感觉，而不仅指公司对员工的认可。而传统职业生涯的目标是加薪和晋升，它不仅受雇员自身的影响，还受到公司所提供职位的影响，其次，易变性职业生涯干旱地区论认为员工必须具有动态学习的能力。最后易变性职业生涯的主要特征是无界性跨专业和短暂性的职业生涯将成为普遍现象。而传统的职业生涯方式样一种线形的等级结构，许多大公司的职业生涯都是高耸性，带有科层制的职务结构，较高等往往意味着较大的权力，责任和较高的薪金。此外，传统的职业生涯还包括专定型的职业生涯方式，终生从事某一专业领域这种职业生涯的方式还会继续存在。3、 工作重新设计包括工作轮换，工作内容扩大化，多样化和丰富化等4、 弹性工作时间案例分析：充分考虑了自己的兴趣，素质，能力和职业技能的要求作出自己人生的每一决定。个人职业生涯设计步骤：确定人生目标，自我评估，职业生涯机会的评估，职业的选择，职业生涯线路的选择，设定职业生涯目标，制定行动计划和措施，评估和回馈天花板效应也称做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。员工遇到事业的玻璃开花板的原因包括：一，缺少培训，低成就需求，不公平的工资制度或工资提升不满意，岗位职责不清，由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢 员工推荐的优点，对候选人了解，会在心目中作一次筛选，被推荐者可以这推荐者对企业有一比较现实了解，成本较低，缺点，容易形成小团体和非正式组织，若被推荐者未被录用，推荐人可能会对企业产生不满校园招聘：高素质人员较多，录用手续相对简便，可塑性强，缺点。，缺乏工人经验，需要培训，成本较高，招聘时间较长证明价，员工报酬的多元化包括薪金，奖金，股票，福利，发展机会，报酬做到了物质和精神激励的结合，短期和长期激励的结合，报酬与岗位密切相关，但岗位的竞争则综合考虑了学位，能力和经验。人力资源业务外包存在的优势：能使组织把资源集中于那些与企业核心竞争力有关的活动上，可以有效地降、低和控制运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。降低企业的风险，适用于各种不同的企业，能够帮助企