项目预算管理制度

一目的：为完善公司对项目管理工作以符合总公司之要求，特制订此细则。二依据：总公司project文件1. costestimation,proposalpreparation,quoapproval&costctrl procedure2. excess consumables parts handling procedure3. post project evaluation procedure4. project status reporting procedures5. variation order management procedure三权限：1. 制订：财务部门负责此细则初稿制订。2. 修订：为使此细则具备可行性，工程部门负责修订。3. 核决：修订后之细则经中国区经理核可后颁布执行。四适用范围：。精品资料五流程图图一：成本预估、报价及预算编列流程图商务设计工程采购rfq成立提案团队提 案 及 成本预估报价单yesno成本审核yesno客户议价签订合同编列预算&执行计划询议价审核nono审核yesyes开 立 pr purchase require开 立 po purchase order图二：预算变更流程图商务工程客户变更通知书1. 预算变更申请书2. 成本核算表报价单no客户议价yesno审核yes签订合同rmb400,000以内yes变更预算no另立新预算六制度内容：(一)预估成本及报价1. 成立提案团队（ proposalteam ）：业务自客户取得标单后，设计部门主管应立即会同工程部门、采购部门成立提案团队（proposal team ：設計、繪圖、 pm 、采購）。2. 提案团队（ proposal team）依据客户需求及技术要求进行设计与技术提案（ proposal ），并依据提案内容及设计图纸预估成本并填 入【成本预估表the cost estimation sheet】（附件： ces1 ）3. 提案团队（ proposal team）完成成本预估后，会同业务、商务经理、营运经理、财务经理进行成本审核后，业务人员依据预估成本制作报价单， 經中国区经理或gm(general manager)核准后向客户进行提案及报价。(二)立项及预算编列1. 业务与客户后签订合同（采购单）后，商务部门保留复印件并通知工程部编列项目预算，正本交由财务归档保存。2. 项目经理（ pm）依据项目执行之需求编列项目执行计划【项目执行时程表 the project schedule sheet】及项目预算明细（材料、设备、人工、交通 /住宿、现场管理。等各项费用）并填入【项目预算表 the project budget sheet】（附件： pbf1 ）。3. 项目预算经中国区经理或gm核准后，工程部及采购保留复印件，正本交由财务建立【预算管制表budget control sheet】以利后续项目执行时预算与实际成本管控。4. 项目经理（ pm）依据设计图面及客户要求并清查库存品后，开立采购需求单（ pr，purchaserequire）/委外发包申请单，经工程部经理审核，交由采购进行询议价及采购/委外发包作业。5. 采购将议价结果呈采购经理、中国区经理核准后，外发订购单（po， purchase order）或委外发包合同向供应商采购设备、材料或发 包。并将订购单、委外发包单复印件交财务登录 【预算管制表budget control sheet】。6. 编码原则：项目预算编号： (年)-（月英文简称） -（ end user公司英文简称）pr 编号：pr- 项目预算编号 - (序号) po 编号：po- 项目预算编号 - (序号)7. 无法明定施工范围可以与承包商签订计价标准协议，完工后依据计价标准及实际工作量再补发委外发包合约书。8. 需承包商紧急进场施工时，承包商进场施工后三天内提出报价单给采购进行发包作业。(三)项目预算成本及执行进度管控1. 项目预算成本管控1.1 财务建立【预算管制表budget control sheet】后，需 mail给该项目经理、采购及各部门经理留存备查。1.2 现场各项费用单据统一由项目经理于每月25 日汇总申请，查核【预算管制表budget control sheet】确认费用金额在预算内， 填写【费用报销单】经工程部经理审核，中国区经理核准后，交由 财务登录【预算管制表budget control sheet】。1.3 人事于每月三日前将前一个月各项目现场之人事费用提供财务登录【预算管制表budget control sheet】。1.4 【预算管制表budgetcontrolsheet 】发生任何异动时， 由财务 mail给该项目经理、采购及各部门经理留存备查。1.5 项目经理需对【预算管制表budgetcontrolsheet 】中发生异常（超支）的item 做详细说明，并申请调整或追加。2. 项目执行进度管控2.1 项目经理应每周一以前将【施工现场每周报告siteweekly report 】以 e-mail或传真方式向公司报告项目现场上周施工状 况及完工进度。2.2 现场施工周报应包含下列内容2.2.1 施工计划及完工进度2.2.2 工安及环安事项2.2.3 施工问题及解决方式2.2.4 客户抱怨、处理结果及预防方法2.2.5 下周施工计划2.3 项目经理应每月将实际完工进度标示在【项目执行时程表the project schedule sheet】上，比较计划与实际之差异并说明原因。于每月5 日前 mail 给工程部经理。2.4 项目经理在完成客户估验作业后，应立即通知商务进行向客户请款程序。2.5 工程部经理应于每月10日前汇总各项目执行计划【项目执行时程表 the project schedule sheet】之实际状况，制作【项目执行进度月报】 mail 给商务部、财务部及中国区经理。2.6 【项目执行进度月报】应包含下列内容2.6.1 完工进度2.6.2 客户估验进度（我司可请款金额）2.6.3 预计次月可估验（请款）进度2.6.4 各项目异常状况说明（特别是对财务方面产生影响的事件）(四) 订单或预算变更1. 若非客户因素，不得申请变更预算。因特殊事件必需调整预算时，由项目经理填写【预算变更申请书】详细说明预算变更之理由、对利润产生之影响经工程部经理审核后，向中国区经理及 gm 申请。2. 因客户施工范围变更时，项目经理填写【预算变更申请书】附上客户书面通知及施工图面，预估成本及施工期，会同工程部经理、商务部经理、中国区经理召开审核成本会议，确认追加（减）报价后，由业务人员与客户议价取得订单变更合同。3. 预算变更后，项目经理应立即修改【项目预算表theprojectbudget sheet 】及【项目执行时程表 the project schedulesheet 】将修正后之预算送交财务，以利财务修改【预算管制表budget control sheet 】 。(五) 项目完工结案1. 项目完工（客户已接受我司送交之竣工报告）时，项目经理汇总整个项 目 施 工 期 间 之 资 料 完 成 【 项 目 成 果 评 价 表project performanceevaluationform 】，同时通知财务人员进行项目利润结算。2. 项目完工后项目经理应汇整设备及剩余物料、现场费用（包含但不限 于宿舍设备工具租赁、备用金等），制作明细清单交回公司并办理入库作业及费用结算。3. 项目经理与现场监