企业文化答案.doc

企业文化作业1案例分析举例：大连三洋制冷公司的企业文化建设2002年03月13日大连三洋制冷公司的企业文化建设主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。 问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？案例分析提示：这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。 大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。 大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。领导者对重大事件和企业危机的反应。领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。合理制定与实施分配报酬和提升的标准。科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。 企业文化作业2海尔企业文化无形盘活有形1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔对红星厂的改造分两步走:首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要。以无形资产盘活有形资产。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径我们大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来。 在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化申心主任认为，对兼并的企业重要工作是你告诉他们什么是对的，什么是错的。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为海尔人报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。虽然原红星电器公司己到了难以维持之际，但管理人员和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按他们申一员的说法，一到淡季(即6月到9月这段时间)，几个月就闲着没事于，只是空等待，而不直接到销售点去。销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式，海尔领导认为。红星的105位中层干部形成另一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些人不对企业负责，不对市场负责，而是拉关系、谋私利。事情更糟的是，红星的洗衣机质量如此之差以至于堆积下大量存货，当时有约n万台没法销出去，许多是被退回来的需要修理的，当然这同海尔一般标准都差很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的帐，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们利益并赔了钱。商家们永远不想再迸红星洗衣机的货了。在199?年7月5日，仅仅在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领着海尔以下五个部门的负责人到达了红星:原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神:敬业报国，追求卓越。杨绵绵这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉，以及实行岗位责任制的规定。她讲只有通过公开竞争才能让他们生存下去。她重申，工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。在8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生产力中最重要的因素;他概述了中层干部在企业发展中的职责，弓l述了80龙0原则，即企业中重要的20%人员领导着其他80%人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点: ，1以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。 ，2降低成本，提高收入;产出最大化，投人最小化。3每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在23年中朝着将海尔洗衣机建成申国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。1995年时他只有32岁，这位年轻干部思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略布署。为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品开发项目申，在第一个月就搞了36种新产品样品。很快有两个新牌子产品受到市场欢迎:小神童:一种面向国内市场的全自动洗衣机(传统上全自动洗衣机只向国际市场出售)。小神泡:一种大容量，气泡型双桶洗衣机。在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工缉完全取决于自己的工作成效。这完全断绝他们淡、旺季的想法。虽然重建同经销商的关系碎某种程度上更困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。做为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就发布海尔洗衣机销售人员如何展示其奉献精神努力工作以及延长工作时间的事例，尽管这些销售人员有的家中有病人或其袖困难。柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。1995年底，每尔洗衣机废除了儿种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产己受欢迎的型号，他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产品远远超出于这个目标。 范萍事件与海尔文化的推进海尔管理上有个80龙0原则。企业里发生的任何一件过锐管塑者都要承担80%的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格时。1995年7月12日，在己经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大的差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由偶然变为必然。海尔要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这样才能使范萍们的错误减少。海尔报在1999年7月9日点名指出范萍的上级应负什么责任?范萍事件在原红星引起强烈震动。在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责怔，其它工作也二样，从未有80龙0原则的思路。当然，多数工人认为这样做公平，因为领导就必须承担领导责任。海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做出了书面的检查。同时，制定措施从体系上对洗衣机的质量进行整改。这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督，披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立起来。在海尔全新理念的导向下，原红星公司一切工作都围绕市场展开:建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，便产品走向市场有了可靠的保证。建立高效运作机制，全面调整内部机构。改革干部制度，变相马式的干部提拔制度为赛马式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时，也投放国内市场，并冠以朗朗上口的小神童新品牌;新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为小神泡。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，重新赢得了失去的洗衣机市场。海尔集团还扭转了原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想，指出只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果。转变营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积旧习惯，公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的淡季攻势果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子就是小小神童洗衣机的研制开发。要求: 结合教材中的有关理论阅读本案例，写出一篇心得体会，字数在1000字以内，题目自拟海尔企业文化解析及启示从一个亏空小厂成长为国际知名企业，海尔创造了企业发展神话，这都缘于海尔企业文化。是什么样的企业文化造就了强大的海尔.海尔企业文化是海尔成功的秘密，海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观，是在二十多年发展历程中慢慢沉淀形成特色的文化体系，引领着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。海尔企业文化最大的秀色是员工的普遍认同和主动参与。员工个人的价值追求和海尔的发展目标紧紧地完美地结合在一起，在实现企业目标的同时，个人价值也得到最大化的实现。这是海尔不断发展的力量源泉。海尔企业文化核心理念海尔的管理理念：斜坡球体论创新是海尔发展的动力与源泉。企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力(目标的提升)，使其不断向上发展;还需要有止动力(基础管理)，防止下滑。海尔企业文化的核心价值观：创新海尔精神：敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家;“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。海尔作风：迅速反应马上行动“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅