卓越绩效标准内部培训

卓越绩效标准内部培训,2,内容提要,一、卓越绩效模式概述 1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖3、卓越绩效模式核心价值观和框架二、卓越绩效评价准则讲解三、卓越绩效评价方法简介,3,美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：,“水平对比法（Benchmarking），也叫标杆管理”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（Six Sigma）”,是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。,开头语,4,卓越绩效模式,100,1000,六西格玛,1西格玛,6西格玛,追求零缺陷,追求卓越,500,当代质量管理两个前沿的高端方法,“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！,3西格玛,5,专业技术,经营管理,质量管理,质量技术,质量系统,质量理念,质量工程,六西格玛,ISO9001,卓越绩效模式,文化战略,质量系统和质量技术的两极发展和整合,宏观(大质量),微观(大质量),6,一、卓越绩效模式概述 1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖3、卓越绩效模式核心价值观和框架,7,质量、质量管理的演进与卓越绩效模式1.1 质量概念的演进1.2 质量管理发展的三大历史阶段1.3 质量管理成熟度的四重境界1.4 五大利益相关方1.5 现代TQM：卓越绩效模式1.6 世界三大质量奖,8,什么是质量？您个性化的理解？供不应求的时代：符合性供大于求的时代：适用性质量新时代：狭义广义,产品过程体系,1.1 质量概念的演进,ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度,产品标准的要求,顾客的要求,相关方的要求,什么的特性,谁的要求,9,质量概念的演进,10,理解卓越绩效模式之一：大质量！,大质量概念,产品（包括服务）质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全体系质量： ISO9000TQCTQM(经营质量),Q,q,q 综合质量Q.C.D.E.Sf(人机料法测环5M1E),q,q,过程输出,过程因素,11,1、质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor,科学管理之父：F.W.泰勒(1856-1915),三权分立：设计制造检验聚焦于产品质量,1.2 质量管理发展的三大历史阶段,12,2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig,统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于过程质量,13,3、全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等 Total Quality Control Total Quality Management,质量改进之父：W.E.戴明(1900-1993),质量领域的首席建筑师：J.M.朱兰(1904-),TQC之父：Armand V. Feigenbaum (1920-),零缺陷管理之父：Philip B. Crosby (1926-2001),聚焦于体系质量和经营质量,14,继承性的发展successive development,继承性的发展,15,点：质量检验阶段线：SPC向前端的延伸/发展面：TQC(CWQC Company Wide Quality Control )向所有职能领域的扩展体：TQM大质量的系统化管理网：质量链管理跨公司质量管理,现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：,过程,大质量,职能,质量管理发展轨迹,进货检验,最终检验,过程检验,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统计过程控制,Xi,Xp,Y,产品质量,体系质量/经营质量,过程质量,16,质量概念和质量管理演进的内涵,符合性质量,适用性质量,经营质量,17,卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功,卓越评审：自评驱动改进30%50%开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度,追求卓越,1.3 质量管理成熟度的四重境界,18,卓越绩效模式与ISO9000的关系,1、与ISO9001的关系 简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。 ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。2、与ISO9004的关系 尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。,19,卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系,GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在“4.1.2.1 公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.1.3员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。,20,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,1.4 五大利益相关方,理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！,经营质量：五大利益相关方和谐共赢,21,TQC（1961，菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。质量经营（1992，久米均）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。朱兰质量手册p1205（1999，朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。,1.5 现代TQM(全面质量管理)：卓越绩效模式,TQC,TQM,22,现代TQM：卓越绩效模式,卓越绩效模式是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz)，,漫灌滴灌,23,思考：,TQM = T-QM TQ-M,？,24,卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。,理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放和发展的管理框架,理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。,审核,卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具,管理框架,测量诊断仪,卓越绩效模式的两大作用,25,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织,1.6 世界三大质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖和提名奖日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：,1999年启动,2006年启动,26,4 测量、分析与知识管理90分,2 战略策划85分,3 以顾客与市场为中心85分,6 过程管理85分,7 经营结果450分,组织概述环境，关系与挑战,5 以人为本85分,1 领导120分,领导作用三角,经营结果三角,# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas),传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式,27,欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model),领导（10%）,人员（9%),方针和战略 （8%),合作伙伴和资源（9%),过程（14%）,人员结果 （9%),顾客结果 （20%),社会结果 （6%),主要绩效结果（15%）,手段,结果,创新和学习,28,最早的质量奖日本戴明奖模式,戴明奖模式经营方针及其部署 新产品开发和工作变革人的能力开发质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备产品质量和工作质量的管理和改进质量信息的收集分析和IT技术的灵活应用,战败的日本请来了美国的“军师” 20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场 80年代初期美国的“警醒”与质量革命：TQCTQM 美国国家质量奖的立法： 1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”,二次大战后的日本与美国,29,2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就2.4 全国质量奖的历史、背景和目的 2.5 全国质量奖的运作框图2.6 全国质量奖获奖企业,30,波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长。80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%。美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。,2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景,31,立法目的：提高质量和生产率荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。,2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景,不只是为了获奖！,32,运作方式：由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。运作阶段：独立评审向被淘汰的申请者反馈评审报告；合议评审确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；现场评审推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖数量一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年）远低于每个奖项的授予限额3,2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作,33,如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。,美国前商业部长德里,波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。,美国前总统克林顿,马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就,34,NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。19912000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为110%。,2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就,35,曲折的历史1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖1996-1997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规范、自律，保证评审工作的公正性恢复的背景以下609种主要商品供求关系的变化，意味着进入新世纪时，我国已经进入“顾客主导”的买方市场：,2.4 中国全国质量奖的历史、背景和目的,36,2000.7.8中华人民共和国产品质量法修订：“国家鼓励推行科学的质量管理方法”、“对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励”。2001年我国加入WTO，融入经济全球化，质量管理应与国际接轨。标准的变更2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果2003年标准：基本等同波奖标准七大类目，但分数分配有所不同2005年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志,37,全国质量奖的目的,全国质量奖评审工作的目的是非常明确的： 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量； 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业； 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。 中国质量协会副会长 马 林,38,2.5 全国质量奖评审运作框图,上年底1月：发布评审通知（包括具体进度安排）,5月中旬：将所有申报材料提交CQMA工作委员会办公室（中质协会员与现场工作部），进行资格审核,6月：工作委员会组织评审专家进行资料评审,7-8月：工作委员会组织评审专家对入围企业实施现场评审,9月：工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单,9月：审定委员会审议，确定获奖企业名单,1011月：颁奖经验分享,反馈报告,39,全国质量奖标识、奖杯和奖状,40,宝山钢铁股份有限公司海尔集团公司青岛港务局(服务) 上海大众汽车有限公司青岛海信电器股份有限公司,青岛啤酒股份有限公司上海三菱电梯有限公司中建一局建设发展公司上海日立电器有限公司厦门ABB开关有限公司(中小型)联想（北京）有限公司,2001年度获奖企业名单（共5家）,2002年度获奖企业名单（共6家）,全国质量管理奖获奖企业,41,武汉钢铁股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司兖州煤业股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司济南钢铁股份有限公司上海大众交通(集团) 出租汽车分公司(服务),南通醋酸纤维股份有限公司浙江中天建设集团有限公司浙江正泰电器股份有限公司浦东国际机场股份有限公司(服务) 深圳清溢精密光电有限公司(小企业)中国网通天津分公司(服务) 英特尔(中国)产品有限公司杭州卷烟厂,2003年度获奖企业名单（共6家）,2004年度获奖企业名单（共8家）,全国质量管理奖获奖企业,42,广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司 （小企业）,2005年度获奖企业名单（共10家）,全国质量管理奖获奖企业,珠海格力电器股份有限公司万向钱潮股份有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司中国石化扬子石油化工股份有限公司中交第二航务工程局有限公司浙江万丰奥威汽轮有限公司上海市电力公司市区供电公司（服务）中国移动通信集团广东有限公司（服务）恒源祥（集团）有限公司（小企业）,2006年度获奖企业名单（共9家）,43,中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司潍柴动力股份有限公司上海隧道工程股份有限公司中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司广东美的制冷设备有限公司康奈集团有限公司浙江宝石缝纫机股份有限公司,2008年度获奖企业名单（共11家）,全国质量奖获奖企业,大中型企业：广西柳工机械股份有限公司、金川集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司、中建八局第二建设有限公司、波司登股份有限公司、上海市第七建筑有限公司、人民电器集团有限公司、浙江三花股份有限公司服务业：上海万科房地产有限公司小企业：天津港石油化工码头有限公司特殊行业：中国人民解放军第五七二工厂,2007年度获奖企业名单（共7家）,44,中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司潍柴动力股份有限公司上海隧道工程股份有限公司中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司广东美的制冷设备有限公司康奈集团有限公司浙江宝石缝纫机股份有限公司,2008年度获奖企业名单（共11家）,全国质量奖获奖企业,大中型企业：广西柳工机械股份有限公司、金川集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司、中建八局第二建设有限公司、波司登股份有限公司、上海市第七建筑有限公司、人民电器集团有限公司、浙江三花股份有限公司服务业：上海万科房地产有限公司小企业：天津港石油化工码头有限公司特殊行业：中国人民解放军第五七二工厂,2007年度获奖企业名单（共7家）,45,2009年度获奖企业名单（共10家）,全国质量奖获奖企业,大中型企业：中国建筑第八工程局有限公司、南京钢铁联合有限公司、广州珠江钢琴集团股份有限公司、佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司、西安陕鼓动力股份有限公司、浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司、深圳市海洋王照明科技股份有限公司、四川沱牌集团有限公司服务业：上海市电力公司特殊行业：中国人民解放军第五七一九工厂,46,这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。ABB,部分获奖企业的心声,创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。,联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进。,全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准创奖过程十分辛苦对标准一定要反复学习，理解透彻,47,正泰集团 卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程,获奖企业的心声,48,3、卓越绩效模式核心价值观和框架3.1 十一项核心价值观3.2 卓越绩效评价准则的框架和分值分配,49,3.1 十一项核心价值观,远见卓识的领导顾客驱动的卓越培育学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴快速反应和灵活性关注未来,促进创新的管理基于事实的管理社会责任重在结果和创造价值系统的视野,卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则,50,为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草GB/T195802004 卓越绩效评价准则和GB/Z 195792004 卓越绩效评价准则实施指南于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）,标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。,中国质量管理的第三次浪潮！,3.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配,51,3.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配,理解卓越绩效模式之五：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果,领导作用三角,资源、过程、结果三角,评价、改进和创新、分享,52,“学习”与“整合”,整合：“协调一致，融合互补”,学习：“吾日三省吾身”、“与时俱进” “评价、改进和创新、分享”、修炼,53,领导,战略,资源,过程管理,测量、分析与改进,经营结果,顾客 与市场,木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长 而且木板之间要没有缝隙整合！,盛放组织竞争力的木桶,54,主要项目及分值分布,过程管理（110）创造价值的过程（70）支持过程（40）测量、分析与改进（100）测量与分析（40）信息和知识的管理（30）改进（30）经营结果（400）顾客和市场的结果（120）财务结果（80）资源结果（80）过程有效性结果（70）组织的治理和社会责任结果（50）,领导（100）组织的领导（60）社会责任（40）战略（80）战略制定（40）战略部署（40）顾客与市场（90）顾客和市场的了解（40）顾客关系与顾客满意（50）资源（120）人力资源（40）财务资源（10）基础设施（20）信息（20）技术（20）相关方关系（10）,55,卓越绩效准则的条款类型和层次,两种类型过程结果三个层次*2 7-22-43（类目-评分项-着重方面）基本要求-总体要求-详细要求,56,卓越绩效评价准则的层次,卓越绩效评价准则的构成7个类目（Categories）22(美19)个评分项（Items）43(美33)个着重方面（Areas to Address）,道生一,一生二,二生三,三生 万物,核心价值观“道”（以道御术） 评价准则“术”（术以载道）,过程结果,理念,57,条款要求的三层次,评分项序号,评分项基本要求表达为标题,评分项总体要求表达为主题描述,详细要求表达为逐条的评价准则,方面,58,二、卓越绩效评价准则讲解4.1 领导4.2 战略4.3 顾客与市场4.4 资源4.5 过程管理4.6 测量、分析与改进4.7 经营结果,59,GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准,GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T19580卓越绩效评价准则,60,GB/T19580的范围、引用文件和定义,1 范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供 了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语(idtISO9000:2000)GB/T19004-2000质量管理体系 业绩改进指南(idtISO9004:2000)3 术语和定义本标准采用GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。,61,什么是“卓越绩效”？,愿景,综合的组织绩效管理方法,获得持续成功,提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值,以卓越的过程 创取卓越的结果,过程四要素：方法-展开-学习-整合 结果四要素：水平-趋势-对比-整合,62,3.1卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。3.2 治理 governance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。,GB/T19580 -术语和定义,63,3.4 价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。3.5 支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。,GB/T19580的范围、引用文件和定义,64,4.1.1.1 高层领导的作用确定方向：使命、愿景和核心价值观创立环境：授权、参与、创新、快速反应、学习、遵章守纪,4.1 领导,4.1.1 组织的领导（60分）,4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护,4.1.1.3 组织绩效的评价 高层对组织绩效的评价 高层接纳上下左右的评价意见,领航,引导,65,4.1.1.1 高层领导的作用确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；均衡顾客及其他相关方的利益；与员工和关键供应商双向沟通创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方,4.1 领导,4.1.1 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。,确定方向时应考虑：国家产业政策社会经济发展水平产品的市场寿命周期市场需求组织的资源组织的绩效,确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量性与长短期发展方向相一致,自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导、激励和管理：技术创新、管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习遵章守纪，诚信经营,66,使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心,使命（Mission）指组织的角色和总体功能定位。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景（Vision）指组织所渴望的未来图景。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。价值观（Values）指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。,67,愿景,过程,结果,我是谁？,我要到哪里去？,我如何做人处世？,68,核心价值观质量诚信人本创新,典型案例：中国质量协会使命、愿景和核心价值观,愿景 成为中国质量领域最有影响力的传播者、最有号召力的组织者、最有价值服务的提供者,使命 我们是中国质量事业的推进者 先进质量理念、理论、方法和技术的传播者 全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者,69,使命：为全球消费者提供最精美的不锈钢产品和服务愿景：建设全球最具竞争力的不锈钢企业核心价值观 ：以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放、不断创新,典型案例：太钢不锈钢使命、愿景和核心价值观,70,有志者，事竟成：一些公司的愿景示例,沃尔玛：2000年时成为价值1250亿美元的公司 （1990）福特：使汽车大众化（20世纪初）索尼：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（20世纪50年代初）,71,使命：吃好吃的,某“美食爱好者”的,愿景：天天吃好吃的,核心价值观：以吃好吃的为荣以吃不好吃的为耻,72,领导就是要在组织中营造这样一种“场”,“上下同欲”的法宝之一！,73,企业文化的三重结构,外在表现和载体,何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观）的总和及其在企业活动中的反映。,企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络,74,企业文化建设,分析阶段分析组织的企业文化,创新阶段创新组织的企业文化,推行阶段推行组织的企业文化,研讨应有的企业文化（如：使命、愿景、核心价值观等）,评价现有的企业文化（如：经营理念、发展方向及目标、企业精神、企业作风的等）,传承历史的积淀、上级公司的文化吸纳外部优秀的文化要素建立企业文化转型方案拟定培训和沟通方案,培训沟通 评估 测量,分析两者的差距,组织文化的集杂成醇,75,4.1.1.2 组织的治理（Governance)管理责任财务责任内外部审计的独立性相关方利益的保护,经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：应保护股东权利；应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。,4.1 领导,76,4.1 领导,4.1.1.3 组织绩效的评价评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。所评价的关键绩效指标及近期评审结果。确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。评价、改进高层领导及领导体系的有效性。,组织运作的仪表盘关键绩效指标：KPI (Key Performance Indicator),4.7.2 财务结果,4.7.5组织治理和社会责任结果,4.7.3资源结果,4.7.4过程有效性结果,4.7. 1顾客与市场结果,卓越绩效计分卡,77,某小型企业的关键绩效指标系统（示例）,78,360度评价,在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。,传统的员工绩效评价：由直接主管进行的自上而下的评价。,360度评价： 还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价； 一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行； 这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。,79,4.1.2.1 公共责任：环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生.,4.1.2 社会责任（40分）,4.1 领导,4.1.2.2 道德行为：诚信准则、商业道德,4.1.2.3 公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与,80,4.1.2.1 公共责任确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）；应对风险，满足法律法规要求的关键过程、测量方法和目标b) 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧,4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等,如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等,4.1 领导,持续改进：合格的企业公民卓越的企业公民,81,4.1.2.2 道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标4.1.2.3 公益支持积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献,如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等,公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等,4.1 领导,万向：“四个一百工程” （即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童）,82,某铝业公司2004年公益支持重点领域,83,社会责任 组织的领导,组织绩效的评审,评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实施,评价、改进高层领导系统的有效性,确定评审关键绩效和能力的方法,组织的治理,高层领导的作用,确定、展开和沟通组织的方向和价值观,创造“授权、主动参与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信经营”的环境,遵守道德行为,支持公益事业,履行公共责任,利益相关方的期望,标准内容相互关系的系统理解“领导”类目,对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度,84,战略制订过程环境扫描战略目标战略调整,4.2.1 战略制定（40分）,4.2 战略,4.2.2 战略部署（40分）,4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的具体化资源配置战略进展监测：KPI4.2.2.2 绩效预测,愿景战略目标,战略途径战略部署,85,主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间关键因素、数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等可持续发展的要求和相关因素,4.2.1 战略制定（40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。,战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。,4.2 战略,86,1a)评估当前绩效投资收益率、盈利率等,4a)分析内部环境资源能力结构,6b)形成和确定战略方案,1b)评估当前战略使命、愿景、战略、方针,7 实施战略：行动计划、预算与新程序,6a)制定战略目标,2 评价组织治理公司董事会高层管理者,3a)分析外部环境宏观环境产业环境,3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）,4b)选择战略因素优势（S）劣势（W）,5 综合分析战略因素SWOT,8 测评、改进和控制战略绩效,战略实施,战略选择,战略分析,战略管理的一般流程,87,环境分析,88,宏观环境分析,PEST（Political Economic Sociocultural Technological）分析,89,产业环境分析,波特的产业环境五种力量分析模型,90,SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats),91,SWOT分析和战略选择矩阵图,（扬长避短型战略）,92,例：Chrysler的SWOT分析和战略方案形成矩阵,内部战略因素,外部战略因素,93,4.2.1 战略制定关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要如何进行战略调整,体现逐年的目标值,特别是竞争对手和标杆的绩效目标,如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等,适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整,4.2 战略,94,某企业战略目标时间表,95,4.2.2.1 战略规划的制定与部署制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方,4.2.2 战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。,在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。,如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方,4.2 战略,96,战略层次与常见职能战略规划,常见战略规划类别市场营销战略规划产品和技术战略规划生产运营战略规划财务战略规划人力资源战略规划信息化战略规划质量战略规划 ,应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）,怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）,怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）,97,战略部署：纵向、横向和时间维度,“上下同欲”的法宝之二！,每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力。,98,平衡计分卡：战略部署和绩效管理的方法,指组织和员工的学习与成长,99,平衡计分卡：战略部署和绩效管理的方法,100,平衡计分卡的纵向、横向展开,平衡计分卡,公司,部门A,团队A1,员工A11,部门B,部门C, ,团队A2,团队B1,团队B2, , ,员工A12,员工A21,员工B11,员工B12,101,4.2.2.2 绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。,基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测,通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。,4.2 战略,102,战略制定,战略部署,制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之,制定监测战略规划实施的关键绩效指标系统,绩效预测：自己的和对手的,明确战略制定过程 收集内外部关键因素，确定战略目标和方案,适时进行战略调整,发展方向,标准内容相互关系的系统理解“战略”类目,对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度,103,确定顾客群和细分市场了解关键顾客需求和期望及其买点方法适应战略规划及发展方向,4.3.1 顾客和市场的了解（40分）,4.3 顾客与市场,4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分）,4.3.2.2 顾客满意的测量测量顾客满意产品、服务质量跟踪竞争与标杆对比方法适应战略规划及发展方向,4.3.2.1 顾客关系的建立建立关系以赢得顾客确定顾客接触方式要求顾客投诉管理方法适应战略规划及发展方向,104,顾客群和细分市场现有的、对手的和其他潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向,4.3.1 顾客和市场的了解（40分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。,目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等,包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。,定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新,4.3 顾客与市场,105,顾客群分类及交易特点（供参考）,按顾客所在行业 ,106,4.3.2.1 顾客关系的建立建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集