精益六西格玛介绍PPT学习课件

精益简介Lean 精益生产的历史背景 时代背景日本市场需求 汽车市场需求小 但车种类型广泛日本的组织文化 高度有组织的劳动力及严格限制解聘政府保护 日本政府明令禁止外国投资汽车工业 1950年战后的日本 1950年的丰田汽车 丰田汽车生产系统 SHIIKIROTOYODA 丰田佐吉 1926 丰田自动织布厂工厂 现地现物 自働化 Autonomation 丰田喜一郎 1930 丰田汽车 即时生产 JIT 丰田英二 1950 ToyotaProductionSystem BeyondLarge ScaleProduction 1988 父亲遗嘱 我做织布机 你做汽车 你要和我一样 通过发明创造为国效力 1949年 日本战后的劳动生产率是美国的九分之一 大野耐一指出 并不是美国人付了日本人10倍的体力 一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理 TaiichiOhno大野耐一 ShigeoShingo新乡重夫 Onethingyoucan trecycleiswastedtime 您无法回收的一件东西就是被浪费的时间TaiichiOhno大野耐一 丰田生产方式的起源 1982年 通用公司人均生产6辆汽车 人均利润1千4百美元 而丰田公司人均生产55辆汽车 人均利润1 4万美元 1984年 通用公司为了学习丰田生产方式 与丰田公司合资兴建NUMMI公司 丰田生产方式的兴起 国际汽车业研究计划 IMVP InternaltionalMotorVehiclesProgramme 地点 麻省理工学院 时间 1985 1990 花费 500万美金领导者 詹姆斯 P 沃麦克 丹尼尔 T 琼斯丹尼尔 路斯在如下汽车工业领域进行的全球 标杆研究 产品研发供应链管理制造运营Manufacturingoperations客户关系 结论 日本制造厂商在每一方面大大领先 丰田生产方式的研究 精益生产vs 规模生产 GM GeneralMotors Framingham装配厂与ToyotaTakaoka装配厂比较 1986 1978 1996 1943 1978 1992 从TPS到Lean 缩短周期通过消除浪费 什么是浪费 任何没有增值的事情 任何占用时间 但不能为顾客创造价值者 什么是精益改善 精益生产 策略 精益生产 是基于只要有生产的地方就有浪费的前提下的一套系统的管理方法精益生产的目标 从以下几个方面着手全面消除浪费明确定义浪费 Muda 确认浪费源头计划消除浪费建立永久控制方法 预防浪费再次发生 一切都是为了消除浪费 让我们一起来寻找身边的浪费 打一场消除浪费的持久战 明确定义浪费 有形可算之成本 检验 报废 重工 退货 维修 订单流失 交期延误 品牌形象受损 行政资源 库存成本增加 组织改造 反应时间过长 频繁的设计变更 无形难估之成本 更多的教育训练 低落的士气 看得见的质量成本只是冰山之一角 明确定义浪费 线平衡图 Linebalance 八大浪费 DOTWIMP 物理流图 SpaghettiDiagrams 工序价值分析 VA NVA 价值流图 VSM 精益分析工具 精益改善 精益改善工具 错误防范PokaYoke 快速改变QuickChangeover 现地现物GenchiGenbutsu 标准操作 看板Kanban 现场组织 5S 建立流动 实施拉动 尽善尽美 确定价值 1 识别价值流 2 3 5 4 1 站在客户立场思考价值 2 识别从订单到交付过程一切有价值的活动 3 产品 服务和信息通过流程从一端到另一端让价值流动起来 5 持续改进 不断追求尽善尽美 4 按照客户需求的节奏拉动流程运转 消除浪费 降低成本 改进质量 缩短生产周期 满足客户需求 精益5大原则 长期理念 Philosophy 须以长期理念为基础即便牺牲短期财务目标也在所不惜杜绝浪费的流程 Process 流程导向企业藉由员工 People 与事业伙伴 Partner 的发展为组织创造价值企业建造的是人员不是产品持续学习解决根本问题 Problem 学习的重心在于辨识问题的根源并预防再发 总结 精益哲学 5P 六西格玛历史 1952 Indiana USA1973 Bachelor BallStateUniv 1981 Master BallStateUniv 1984 Doctor ArizonaStateUniv 1994 Co Founder SixSigmaAcademy2003 SixSigmaManagementInstitute 六西格玛緣起 Dr MikelHarry 六西格玛教父 1984 1988 BillSmith 六西格玛之父 non conformitiescorrelatedwithproductperformedinitsfieldlife 六西格玛之父 BillSmith 不论检验和测试制程有多好 产品在生产线发生的缺陷愈多 遗漏至客户的缺陷也愈多 遗漏的缺陷 产品的总缺陷数 BillSmith 1985 六西格玛的摇篮 Motorola 销售额增长5倍 利润每年增加20 通过实施六西格玛所带来的收益累计达140亿 股票价格平均每年上涨21 3 获得了美国和日本国家质量奖 RobertW Galvin QualityisourJob CustomerSatisfactionisourDuty CustomerLoyaltyisourFuture Motorola哲学 六西格玛在联合信号公司 1993 1994 AlliedSignal CEO LarryBossidyBusinessFocus highfinancial leverageprojectsLeadershipformsasupportsystemDMAIC Define Measure Analyze Improve Control 六西格玛在GE 1995 CEO JackWelchBonus40 fromSixSigmaperformanceSixSigmaTraining prerequisiteforadvancementupGE scorporateladderWorkingsmartnotworkinghardSixSigma thecommonlanguageGE Alearningorganization 六西格玛在Samsung 韩国三星集团会长 李健熙 除了老婆孩子 一切都要变 六西格玛的历史发展 摩托罗拉 专注于制造流程 中国 独特的应用 3M Samsung 延伸至与制造相关流程 联合信号 GE 通用电器 1980s 1990s 2000s Defect Cost Value 全方位管理哲学 创造新产品价值的流程 扩展至服务流程应用于产品的设计流程 2002s 谁在使用六西格玛 SixSigma简介 竞争力与质量 以顾客或是市场的观点 竞争力就是成功打败你的竞争对手 你的产品被消费者所喜爱所以也就是 物美 高质量价廉 低成本高质量和低成本冲突吗 物美价廉 有形可算之成本 检验 报废 重工 退货 维修 订单流失 交期延误 品牌形象受损 行政资源 库存成本增加 组织改造 反应时间过长 频繁的设计变更 无形难估之成本 更多的教育训练 低落的士气 看得见的质量成本只是冰山之一角 看不见的成本 什么是六西格玛 六西格玛是 80年代中期之前 在制造业中 一种朝着零缺陷方向的努力 即代表着100万个缺陷机会中只有3 4个缺陷 意味着完美无缺的产品和服务 世界级质量水平的象征 80年代后期 90年代早期 可以达到目标的方法论90年代中后期 综合的流程改进系统 实现组织的战略目标 在人事 财务 信息技术等关键的环节建立组织系统以满足六西格玛方法实施的需要 今天对于追求卓越表现的业务和流程的象征 目标 方法论 持续改善体系 企业精神 市场竞争 客户更高的要求 规格下限 规格上限 市场竞争 客户更高的要求 缺陷 投诉 规格中心 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 0 135 满足客户需求 创造价值 减少波动 消除变异 六西格玛的目标 2 45 400 3 2 700 4 63 5 0 57 6 0 002 s 短期DPMO 1 5 的假设是有争议的 待续 308 537 66 807 6 210 233 3 4 长期DPMODPU Motorola 流程的产出平均值 会随着时间渐渐平移 约达1 5 Source Brender 1962 Evans 1975 六西格玛的目标 69 10000 93 32000 99 37900 99 97670 99 99966 实际的问题 统计的问题 利用统计的方法 统计的结论 实际的解决方式 六西格玛方法论 例 焊漏率太高如何将焊漏率低于0 3 Y 焊漏率 f X1 X2 X3 Xk 目标 Y 0 3 项目选择确定关键输出变量界定流程范围成立项目团队完成项目立项书 制定并验证解决方案实施解决方案 初步分析潜在原因识别根本原因 标准化跟踪改善效果 关键输出的测量系统分析关键输出的当前表现初步寻找原因并识别快赢机会 搞清主要问题是什么 我们现在做得怎么样 做得不好的原因是什么 需要采取哪些改进措施 我们如何保持业绩 绿带培训 精益六西格玛方法论 绿带培训 精益六西格玛方法论 定义 测量 分析 改善 控制 六西格玛方法论 我们要把所有的潜在项目与战略关联 客户满意度 B1 B2 B3 B1a B1b B1c B1d B1e B1f 1 2 3 4 5 精益六西格玛 其他方法论 快赢机会 收入增长 生产效率 成本 质量 人力资源 企业改善领域 业务流程KPI 项目池 潜在项目 6 方法论应用 项目和战略相关性 持续改进体系 你们知道了 但是我们做到了 杰克 韦尔奇 1996年通用电气导入六西格玛 并作为一种管理战略 1997年通用电气每年用于SixSigma的投资都在5亿美元左右 1998年实行六西格玛人才体系 未受到 黑带 或 绿带 的培训 一律不能提拔到管理岗位 1999年将六西格玛管理应用到供应链管理中 使整体运作周期缩短 2000年营销利润率从1996年的14 8 上升到18 9 六西格玛企业精神 问题解决方法论 六西格玛是基于统计的质量项目 它是改善过程控制的严格的方法体系 与战略结合的持续改进的体系 六西格玛提供与战略结合的持续改进体系 不断改进质量 提高效率 降低成本 满足客户的需求 不断提高企业的效益 实事求是的工作文化 为取得成功 六西格玛需要企业做工作方式的根本转变 业务领导能力与六西格玛将共同改造企业 总结 如何推行六西格玛 六西格玛推行六要素 Therightprojects 正确项目 Therightpeople 正确的人 Therightroadmap 正确的逻辑 Therighttools 正确的工具 Therightsupport 正确的支持 Therightresult 正确的结果 自上而下管理层的承诺与授权上下共同的追求品质决心详细定义的绩效衡量单位经营策略指导专案选择方向项目与财务效益密切相关完整规划的项目管理体系适当的人选及合适的软件 RightProject 正确的项目是6 的核心 企业战略 部门KPI 项目负责人遴选及项目定义 训练 项目执行 项目成果 流程输出绩效成果 流程输入KPI 6 项目 由黑带 绿带引导 由跨部门 职能小组实施 需时4 6个月到几个月不等 成效显着 唯有将质量当作一种习惯 质量改善才算是成功 Project是SixSigma的核心加速展现快速突破性的成效4 8月展现显着的财务成效确保SixSigma为企业文化的延伸 而非短期的计划 RightPeople 正确的人员配置 黑带 黑带 黑带 明星 黑带大师 绿带 绿带 绿带 绿带 技术指导 沟通协调资源 项目执行 辅助项目执行 六西格玛推进委员会 财务 人资 品管 信息 控制项目与系统建制 I 改善 C 控制 M 量测 A 分析 D 定义 RightRoadmap 逻辑路径图 I 改善 C 控制 M 量测 A 分析 D 定义 RightTools SixSigma的工具 Rightsupport 正确的支持 制度的支持 项目管理制度 学习培养机会 晋升制度 项目激励制度 资源的支持 项目投入时间 领导关注 必要的投入 战略导向 RightResult 正确的结果 项目的最终产出 是直接的成本节约 减少不良 产出改善 顾客满意 仅仅把精益六西格玛当成一种 尝试 没有长远规划聚焦于 培训 而非 改善 管理层很少关注 很少参加项目评审项目没有联系财务指标项目范围太大或太小错误的人被指派参加精益六西格玛项目黑带绿带几乎没有时间做项目缺乏财务 IT HR 设备维护 QC 生产部门的支持项目团队太大 涉及部门太多 不充分的团队会议 缺乏沟通没有合适的奖励和认可 精益六西格玛失败的潜在模式 总结 精