erp实施规范.doc

本书主要介绍企业信息化技术规范第1部分：企业资源规划系统（ERP）规范（以下简称ERP规范的应用指南，讲述企业在建设ERP系统时如何以ERP规范为依据进行产品和服务选型；介绍了以ERP规范为客观、统一标准进行招标、评标及考察的方法、步骤，以及以ERP规范为参考进行谈判和签订合同需要注意的事项。本书适用于企业领导、CIO及ERP建设的参与人员，也可用做ERP厂商的管理、技术人员和大专院校相关专业师生的参考资料。第1章 概述 1.1 ERP (1) 1.1 ERP(2) 1.1 ERP(3) 1.1 ERP(4) 1.2 标准 1.3 ERP规范简介 第2章 规划与需求 2.1 概述 2.2 规划（1） 2.2 规划（2） 2.3 ERP需求（1） 2.3 ERP需求（2） 2.4 没有ERP规范时的做法及弊病 2.5 根据ERP规范确定需求 2.6 实例（1） 2.6 实例（2） 2.6 实例（3） 2.6 实例（4） 第3章 招标 3.1概述 3.2招标过程的主要工作 3.3其他过程的主要工作 3.4招标文件 第4章 评标 4.1概述 4.2没有ERP规范时的做法及问题 4.3以ERP规范为依据评标 第5章 考察 5.1选择长期合作伙伴 5.2研发能力 5.3实施服务 5.4典型案例 5.5按照ERP规范考察研发能力 第6章 谈判及合同 6.1概述 6.2成立谈判组 6.3策略和技巧 6.4合同 第1章 概述1.1 ERP (1) 1.1.1 概念ERP即企业资源规划（Enterprise Resource Planning）是以管理思想为基础，建立在信息技术之上的一整套管理信息系统，其目的是整合、优化企业资源。其中包含以下几方面含义。（1）系统性：ERP首先是一套管理信息系统，具有系统性。（2）管理思想：ERP的管理思想即实现对整个供应链的有效管理。（3）信息技术：ERP是管理思想和信息技术相互结合、互相推进的结果。（4）目的性：ERP的目标是优化企业资源，提高竞争力。1系统性ERP首先是一个系统，拥有系统的特性，如整体性，整体的形态、结构、边界、功能等。其中最重要的特性是整体突现性，即整体具有部分或部分总和所不具备的性质。2管理思想ERP的核心是管理思想和管理方法，如供应链管理、柔性生产、精益生产、先进排程、全面质量管理、约束理论和作业成本法的运用等，关键是要实现对整个供应链的有效管理，主要体现在3个方面。1）对整个供应链资源进行管理现代竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争。优化企业资源，必须要管理、整合、优化整个企业供应链的资源。2）精益生产、敏捷制造精益生产（LP，Lean Production）的思想就是以越来越少的投入较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值，同时也越来越接近用户，提供他们确实需要的东西。精确地定义价值是关键性的第一步；确定每个产品（或在某些情况下确定每一产品系列）的全部价值流是第二步；紧接着就是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来，使需要若干天才能办完的订货手续，在几小时内办完，使传统的物资生产完成时间由几个月或几周减少到几天或几分钟；随后就要及时跟上不断变化着的顾客需求，因为一旦具备了在用户真正需要的时候就能设计、安排生产和制造出用户真正需要产品的能力，就意味着可以抛开销售，直接按用户告知的实际要求进行生产，这就是说，可以按用户需要拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。敏捷制造（Agile Manufacturing）是指企业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源（包括技术、管理和人），以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。敏捷制造依赖于各种现代技术和方法，而最具代表性的是敏捷虚拟企业（简称虚拟企业）的组织方式和拟实制造的开发手段。3）事先计划与事中控制ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时作出决策。3信息技术ERP实现的前提条件是信息技术。没有信息技术，ERP只能是空洞的概念和原理，是不可能实现的。从ERP的发展过程（MRP，MR-PII，ERP）可以清楚地看出，信息技术的进步，使得ERP得到更高程度的实现，推动其思想向前发展，从而反过来又推动信息技术的进步。两者相辅相成，互相推动共同向前发展。4目的性ERP的目的就是优化企业资源。具体地说，ERP以市场和客户需求为导向，进行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中的无效劳动和资源浪费，实现企业整体的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成，将企业的所有资源（人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等）充分调配和平衡优化，为企业加强财务管理，提高资金运营水平，建立高效率供应链，减少库存，提高生产效率，降低成本，提高客户服务水平等提供保障，同时为企业领导提供科学决策的依据，有效提高企业的盈利能力，建立竞争优势，提高市场竞争力。1.1 ERP(2) 1.1.2 建设ERP建设的具体体现是按照其管理思想和原理并结合企业的实际需求实施一整套管理信息系统，符合信息系统建设的一般规律，但也有其特殊性，需要做些前期准备。1.1.2.1 观念与规划ERP的目标决定了ERP的建设不是一件单纯的事情，因此在决定建设ERP之前，需要企业做好各个方面的准备。1观念观念是人的观念，作好观念上的准备，也就是企业中的人要作好思想上、心理上的准备。因为ERP的建设实施会使工作环境、工作过程、工作方式，甚至利益和权利的分配都发生很大变化，因此必须作好充分的心理准备，树立管理变革的观念和应用信息技术的观点。管理变革的观念就是用现代管理思想改造企业、管理企业，变化是绝对的，稳定是相对的。应用信息技术观点就是把信息技术作为企业的基本工具看待，把信息系统作为企业不可或缺的基础设施看待，任何时候都要考虑信息技术的使用在解决企业问题中的作用。2规划ERP建设是企业信息化的组成部分，企业信息化是需要规划的，要和企业的战略规划结合起来考虑。信息化规划是指企业信息化的远景、目标和战略，以及为实现该目标而制定的相关措施和工作计划，是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据，是企业在信息化过程中首先要考虑和解决的问题。信息化规划需要回答以下问题。（1）信息技术能为业务创造新的机会，并在竞争中占据有利位置吗？（2）怎样确定信息技术投资优先顺序及其价值？（3）怎样评估现有 IT 系统性能？（4）新系统与现存系统的关系是什么？（5）什么样的信息架构能够满足未来业务的增长？（6）信息系统集中建设还是分散建设？（7）最好的实现方案是什么：购买？自建？外包？对这些问题的回答是否得出必须建设ERP的结论，如果是，继续往下阅读。1.1.2.2 组织建设ERP之前，首先需要建立相应的组织机构，作为ERP建设的组织保障，确保ERP建设整个过程中的每项工作都有人负责，分工明确、责任到人。一般需要建立ERP建设领导小组和ERP建设工作组。1ERP建设领导小组ERP建设领导小组由企业领导、信息部门领导、财务部门领导以及相关的专家学者组成，从整体上把握ERP建设的进程，协调各个方面的关系，从人、财、物等资源上给予保证，指导ERP建设顺利进行。ERP建设领导小组组织结构及职责如下。组长1人，由企业一把手担任，负责领导、组织、协调整个ERP建设，对与企业生存、发展相关的关键环节和问题作出判断和决策，指导ERP建设向着正确的方向进行。常务副组长1人，由企业中对企业能全面了解的副总担任，负责日常事务及具体落实组长的职责。管理专家1人，由企业中对行业、企业的生产、管理都很有研究的人员担任。如果企业中没有，可以以顾问的形式外聘，负责业务诊断、流程再造，以及ERP建设中所有与生产、管理相关事务的咨询、协调、辅助决策。信息技术专家1人，由企业中的信息技术专家担任。如果企业中没有，可以以顾问的形式外聘，负责ERP（企业信息化）建设中信息技术路线、方向的选择和把握，为决策提供正确的建议和意见。成员若干人，由相关职能部门领导组成，提供ERP建设中与自己分管业务相关事务的意见、建议，协调与其他部分的关系。一方面作为ERP建设领导小组成员参与讨论，为领导的决策提供意见，另一方面作为领导负责自己部门在ERP建设中的所有事务。1.1 ERP(3) 2ERP建设工作组ERP建设工作组由中层各部门领导、信息部门全体人员、业务骨干等组成，作为日常工作组，负责ERP建设的所有日常工作。ERP建设工作组组织结构及职责如下。组长1人，由ERP建设领导小组常务副组长担任，接受ERP建设领导小组的领导，全面落实执行ERP建设领导小组的决议，按照ERP建设领导小组确定的建设路线和方向，具体开展ERP建设的所有工作。常务副组长1人，由信息部门的领导担任，作为组长的备份，平常协助组长落实具体工作，在组长不在时，代理组长行使组长的职权。副组长若干人，由相关职能部门领导组成，负责自己分管部门在ERP建设中的组织、协调、管理职责，协调与其他部门之间的关系。成员若干人，由信息部门全体人员、业务骨干等组成。在组长领导下，按照ERP建设过程，逐项具体落实、执行ERP建设的各项工作内容。在ERP建设的整个过程中，起到和全体员工之间进行沟通的作用，在全体员工面前起表率作用，帮助他们接受、理解ERP的管理思想，并结合工作实际，提出需求。协助ERP建设中的各方面人员开展具体工作，学习、掌握ERP系统的操作、管理，辅助全体员工对ERP系统的操作使用。ERP建设组织机构结构图如图1-1所示。图1-1 ERP建设组织机构结构图1.1 ERP(4) 1.1.2.3 流程确定流程是为了实现明确工作内容，理顺工作过程，分解工作阶段，划分每一阶段等的工作目标，决定每一阶段工作的内容、方法和手段。ERP建设流程如图1-2所示。图1-2 ERP建设流程图本书的主要目的是帮助企业选型，因此只详细讨论流程中的以下过程。1建立组织机构确定ERP建设的组织保障机制，如1.1.2.2小节所述，建立相应的组织机构，同时要明确每一个成员的责任。2规划与需求这是核心内容，规划要与企业的发展战略相吻合，为实现企业的发展目标提供基础平台；需求既要满足规划的要求，也要符合企业的实际。3招标选择能满足需求的ERP软件产品和实施服务。4评标评价确定满足需求的ERP软件产品和实施服务。5考察确认满足需求的ERP软件产品和实施服务。6. 谈判签合同用合同的形式也就是通过法律来保障所选择的ERP软件产品经过合适的实施服务，能达到需求确定的要求。以上各个过程属于选型流程，相互之间的关系如图1-3所示。图1-3 选型流程中各个过程之间的关系图1-3表达了如下含义。规划与需求是核心，需求必须符合规划的目标和方向。其他的所有活动都是为了满足需求而开展的。招标评标是选择和评价满足需求的产品和服务，考察则是对选择的产品和服务进行确认和证实，合同则是通过法律的形式来保障以上过程的成果。所有活动都围绕规划与需求，都是为了实现规划与需求的目标，从不同的方面开展工作。工作内容中都包括规划与需求的内容，层层扩展，最终保证需求的实现，满足规划的目标。1.2 标准 标准是为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。该文件经协商一致制定并经一个公认机构的批准。标准以科学、技术和经验的综合成果为基础，以产生最佳社会效益为目的。中华人民共和国标准化法将我国标准分为国家标准、行业标准、地方标准和企业标准4级。其中规定：由我国各主管部、委（局）批准发布，在该部门范围内统一使用的标准，称为行业标准。例如，机械、电子、建筑、化工、冶金、经工、纺织、交通、能源、农业、林业、水利等，都制定有行业标准。标准又分为强制性标准和推荐性标准。具有法律属性的，在一定范围内通过法律、行政法规等手段强制执行的标准是强制性标准。推荐性标准又称非强制性标准或自愿性标准，是指生产、交换、使用等方面，通过经济手段或市场调节而自愿采用的一类标准，不具有强制性，任何单位均有权决定是否采用，违犯这类标准，不构成经济或法律方面的责任，但是，推荐性标准一经接受并采用，或各方商定同意纳入经济合同中，就成为各方必须共同遵守的技术依据，具有法律上的约束性。1.2.1 标准化标准的作用需通过标准化来实现。标准化是为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。它包括制定、发布及实施标准的过程。标准化的重要意义是改进产品、过程和服务的适用性，防止贸易壁垒，促进技术合作。标准化的基本特性主要包括以下几个方面：抽象性；技术性；经济性；连续性，亦称继承性；约束性；政策性。1.2.2 作用标准化的作用主要表现在以下几个方面。（1）为科学管理奠定了基础。所谓科学管理，就是依据生产技术的发展规律和客观经济规律对企业进行管理，而各种科学管理制度的形式，都以标准化为基础。（2）促进经济全面发展，提高经济效益。标准化应用于科学研究，可以避免在研究上的重复劳动；应用于产品设计，可以缩短设计周期；应用于生产，可使生产在科学的和有秩序的基础上进行；应用于管理，可促进统一、协调、高效率等。（3）标准化是科研、生产、使用三者之间的桥梁。一项科研成果，一旦纳入相应标准，就能迅速得到推广和应用。因此，标准化可使新技术和新科研成果得到推广应用，从而促进技术进步。（4）随着科学技术的发展，生产的社会化程度越来越高，生产规模越来越大，技术要求越来越复杂，分工越来越细，生产协作越来越广泛，这就必须通过制定和使用标准，来保证各生产部门的活动在技术上保持高度的统一和协调，以使生产正常进行。所以说标准化为组织现代化生产创造了前提条件。（5）促进对自然资源的合理利用，保持生态平衡，维护人类社会当前和长远的利益。（6）合理发展产品品种，提高企业应变能力，以更好地满足社会需求。（7）保证产品质量，维护消费者利益。（8）在社会生产组成部分之间进行协调，确立共同遵循的准则，建立稳定的秩序。（9）在消除贸易障碍，促进国际技术交流和贸易发展，提高产品在国际市场上的竞争能力等方面具有重大作用。1.3 ERP规范简介 ERP规范是我国的电子行业标准，属于推荐性标准，其中给出了ERP的相关软件功能、开发管理和实施管理的基本要求和方法，适用于企业ERP产品与服务选型。在国家“十五”规划中确定“以信息化带动工业化”为基本国策之后，企业信息化得到快速发展，ERP也进入了普及阶段，不再属于少数大型企业，不再只是一个奢华的理论。ERP市场越来越成为热点市场，ERP软件企业如雨后春笋般涌现。但是，ERP实施成功率不高，产品质量、实施能力、服务水平难以衡量，选购风险大，厂商无序竞争、市场混乱等一系列问题，严重影响了我国ERP市场的正常成长。像ERP这样的全过程系统管理软件，必须有基本的通用技术标准，经过应用考核和应用检验。但是，目前国内尚无这类软件的市场准入制度和严格的质量标准，致使一些ERP软件进入市场时，就带了很多的不足和缺陷，增大了企业实施的风险。目前，我国ERP市场基本处于这样的状态：企业对ERP认识肤浅、管理滞后，ERP软件不成熟、实施草率，国外软件价格高昂、与国情脱节，市场管理机制和法制建设不健全。总之，这一切都说明ERP市场还很不成熟。ERP规范就是在这样的背景下出台的，目的是提供一个基本的、客观的、统一的参照和依据，建立基本的市场准入门坎，使企业在ERP建设时有据可依，从而规范ERP厂商的开发和产品，使ERP市场走向规范和有序。ERP规范能起到以用户规范厂商、规范选型及实施、统一评价标准和协调价格制定等作用。ERP规范的主要内容分为以下3部分。1ERP产品研发技术要求ERP产品研发技术要求是对ERP产品研发整个过程体系、框架流程的规定和要求，其中强调体系的完整性、灵活性、严谨性和高效性，特别要求过程控制和文档记录。本部分使用流程图的方式讲解，同时配有表格形式的说明。整体流程分为5个过程分别说明。针对每个过程，将其流程展开并在相应的表格中详细说明流程的作业系统、控制重点、依据资料和流程图中各项窗体。这一部分可以作为选择ERP产品时，对生产厂商进行考察的依据。2ERP产品服务技术要求ERP产品服务技术要求规定了服务的基本组织架构、基本人员组成和相应的工作，其中对相应的各项工作从适用阶段、服务提供者、服务对象、服务内容及目的进行了详细说明，同时规定了各项工作的具体评估准则。这一部分可以作为选择ERP产品及实施队伍时，对生产厂商及实施队伍进行考察的依据。3ERP产品功能技术要求ERP产品功能技术要求提供了一整套框架规范、评价体系及评估方法，可以快速评估ERP产品的基本功能，衡量ERP产品的水准。该部分把ERP产品分成功能类别、类别、功能和评比标准4个层次，对其中的每一个功能通过使用配分和权重计算得分来量化其达到的具体程度及性能。这一部分可以用做企业确定ERP建设需求的参考，同时作为选择ERP产品的依据。第2章 规划与需求 2.1 概述 1信息化信息化是以信息资源开发利用为核心，以信息技术（计算机、网络、通讯、信息处理）等高科技技术为依托的一种新技术扩散过程。在这一过程中，社会经济结构从以物质与能量为重心向以信息与知识为重心转变，同时引起整个产业结构发生变化，人们的工作方式和生活方式发生变化，使得信息唾手可得，极大地提高生产力和生活质量。信息化可分为政府信息化、企业信息化、教育信息化、商务信息化、生活信息化等。2企业信息化企业信息化就是使用现代管理理念，应用先进的信息处理技术整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理等过程，对企业进行全方位、多角度、高效安全地改造，实现通过信息流来控制物质流、资金流和商流，及时为企业的生产、管理、决策提供准确有效的信息，以便对需求做出快速反应，提高企业的生产能力、经营管理水平和决策的科学性，增强企业的竞争力。3信息化规划信息化规划是指企业信息化的远景、目标和战略，以及为实现该目标而制定的相关措施和工作计划，是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据，是企业在信息化过程中首先要考虑和解决的问题，是企业战略规划的内容之一。4需求需求就是找出现在企业和企业战略规划中确定的目标企业之间存在的问题、差距和不足，并通过分析得出信息化能解决的问题，综合这些问题的解决办法就形成了信息化需求。需求分为宏观需求和微观需求两个层次。宏观需求即战略需求，需要和企业战略结合在规划中考虑；微观需求即信息系统建设的具体需求。本章中所说的需求主要都是微观需求，即建设ERP的需求。2.2 规划（1） 信息化从需求开始还是从规划开始。从需求开始好像是自然而然的事，因为出现了问题，看到了不足，找出了差距，也就产生了需求，从而开始信息化。其实这是就事论事的观点。在第2章中提到要改变观念，树立应用信息技术的观点，也就是把信息技术作为企业的基本工具看待，把信息系统作为企业不可或缺的基础设施看待。支撑人类社会的基本要素是物资、能源和信息。信息无所不在，没有信息将一事无成。而这些信息都是记在纸上、存在人脑里或保存在单台电脑里，没有流通，没有共享，没有发挥应有的作用。很多问题的出现都是因为信息没能及时采集、处理、流通、共享所致。企业在任何时候都要把信息技术的因素考虑进去。不管是近忧（出现具体问题）还是远虑（战略规划）都要考虑信息和信息技术的作用，而且把这种考虑问题的方式变成一种思维定势。从这个思路出发，信息化应该始于规划。现在很多信息系统建设不成功或达不到预期目标，原因虽然是多种多样的，但有一大部分是因为没有规划或规划得不合理。即使有些应用系统在没有规划的前提下建设成功了，由于缺乏整体规划，导致各自为政，在选用某种应用软件时，只关心单一的核心应用，没有或者没有能力考虑这些不同应用系统之间的关系，结果是数据库、操作平台、显示模式、开发语言均不统一。一方面造成更大的信息孤岛，为进一步的发展带来了隐患；另一方面由于系统之间的功能冲突造成投入和回报的递减效应。信息化必须规划基本上已达成共识，但在规划方式上却存在着两种问题。一是企业自己不做规划，而是让IT厂商来做；二是企业参与规划，但企业领导不负责，而是让信息部门领导来负责。首先信息化规划属于企业规划内容，是企业的分内事。只有企业自己知道自己的目标、方向、需求和问题。其次企业规划即企业的战略发展计划，必须对企业有全面、整体、高层次的把握才能做好，因此仅让信息部门领导来负责，层次是不够的，必须由企业最高领导负责。2.2.1 原则信息化规划是以整个企业的发展目标、战略及各部门的目标和功能为基础，结合行业信息化实践和对信息技术发展趋势的把握提出的，能全面系统地指导企业信息化的进程，协调有效地应用信息技术，充分利用企业的资源，及时满足企业发展的需要。信息化规划要遵循以下原则。（1）信息化规划是企业战略规划的一部分，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合，才能真正指导企业信息化。（2）信息化规划要有扩展性，能适应信息技术的快速发展，适应企业管理与业务模式的不断变化。在做信息化规划时，要认真分析企业的战略与信息技术支撑之间的影响度，合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不能追求大而全。信息化规划不应成为企业信息化的桎梏，要能根据变化进行调整和完善。（3）信息化规划应细致完整，全面、合理指导企业信息化。 （4）信息化规划要适合企业的发展规模。不同的企业规模在信息化规划时有不同的要求。在规划时一定要从企业实际出发，结合企业内外形势和发展状况，制定出适合企业发展的信息化规划。2.2.2 内容信息化规划的内容要充分体现信息化的内涵，需要做以下事情。（1）对企业目前的业务策略和未来的发展方向作深入分析，确定企业的战略对企业内外部供应链的相应管理模式、组织形式会产生怎样的影响和变革，从中提炼出实现这些战略目标和业务策略的关键成功要素，分析这些要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，这是信息技术与企业战略的融合。（2）根据对企业价值产生过程中的贡献程度，分析确定实现企业业务战略的关键驱动力和关键流程。关键的业务需求是从关键的业务流程的分析中获得的，它们决定未来系统的主要功能特征。这一点非常重要，因为信息系统的特点如果能够和这些直接创造价值的关键业务流程融合，对信息技术投资回报的贡献是非常巨大的，也是信息化建设成败的一个衡量指标，是信息技术与业务的融合。（3）从管理运作层面提出应用功能的需求，给出相应的信息技术决策治理体系、信息技术服务体系和信息技术架构体系，确保从管理模式和组织架构上满足实现业务战略的需要，是信息技术与管理的融合。2.2 规划（2） 2.2.3 过程信息化规划的主要过程如下。1分析形势对当前形势进行分析，是规划的基础和依据。首先通过对企业战略的分析，明确企业的发展目标、需求以及为了实现企业的总目标，各个关键部门须要做的工作。其次研究整个行业的发展趋势和信息技术与信息产品的发展趋势，了解竞争对手应用信息技术的情况，包括具体技术，实现功能，应用范围，实施手段，以及成果和教训等。最后分析企业当前的信息化状况，包括基础设施、应用规模、应用层次、人员素质等。2制定战略制定战略是在分析形势的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模、成本，去做最合适的信息化建设。首先根据企业的战略规划，确定信息化的远景和使命，定义信息化的发展方向和信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次起草信息化指导纲领，作为管理和实施工作中要遵循的条例，是有效进行信息化建设的保证。最后制定信息化目标，是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。3确定总体架构在制定信息化战略的基础上，设计信息化的总体架构，分为如下几部分。（1）信息化总体架构。（2）应用架构。（3）数据架构。（4）开发架构。（5）技术架构。（6）操作架构。4拟定标准信息化具有高投入、高风险的特点，为了有效规避、缩减风险，必须拟定信息化建设中采用的技术标准。应该按照国际标准、国家标准、行业标准的顺序选择标准，使建设的信息系统具有良好的可靠性、可用性、兼容性、扩展性、协调性和一致性。5确定项目根据信息化战略和总体架构，统筹兼顾，评定信息化任务的优先顺序，确定项目。明确每一项目的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间以及协调和配合。确定对每一项目进行监控和管理的原则、过程和方法。信息化建设具有综合性、系统性、变革性和可持续性等特点，是信息化规划和信息化实施这两个层次构成的动态螺旋式递进。在做好规划后，还要注意规划与实施之间的平衡。在进行信息化建设过程中，规划与实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。在实施具体系统时，仅仅看成是提高企业技术水平，借助计算机作为方便管理的工具，而不是从企业发展战略、业务拓展战略的高度出发，以业务为导向来引入信息化系统，其结果只能是盲目跟从，达不到预期的效果。本书假设企业通过信息化规划过程，确定目前要做的项目是ERP系统。信息化从规划开始，信息系统项目则从需求开始。下面介绍确定ERP需求的方法。2.3 ERP需求（1） 企业在经过信息化规划，确定要建设ERP之后要做的第一件也是最重要的事就是确定需求。只有需求明确并符合实际，接下来的招标、选型、实施才有依据和方向，同时也是系统建成后对其进行评价和验收的依据。需求分为宏观需求和微观需求两个层次，宏观需求即战略需求，需要和企业战略结合在规划中考虑；微观需求即具体的信息系统建设需求，在这里是ERP需求，也就是把要建设的ERP系统描述出来，架起现实和目标系统之间的桥梁。根据信息化规划确定的ERP建设目标，分析目前企业中存在的问题、差距和不足，综合这些问题的解决办法，就形成了ERP的需求。ERP是管理信息系统，作为系统，由功能、结构、性能和数据决定。因此确定ERP的需求就是确定其功能、结构、性能和数据。其中数据要根据规划中的数据架构，按照功能、结构在系统设计时具体考虑，在这里不做详细介绍。对ERP而言，重要的要是确定其功能、性能和结构，主要包含如下内容。1确定ERP边界ERP是企业的一部分，而不全部，因此首先明确其范围，确定哪些事情属于ERP且ERP做得了的，哪些事情不属于ERP或是ERP干不了的，如图2-2所示。图2-2 确定ERP边界2划分ERP层次ERP从纵向上看有3个层次，如图2-3所示。图2-3 ERP层次结构1）业务处理（数采）层业务处理层也是数据采集层，为管理层提供基础数据，可通过业务流程分析获得。2）职能管理层通过业务层提供的数据，对业务过程实施计划、组织、控制、评价等管理职能，通过对管理模式进行分析获得。3）决策层使用职能管理层提供的数据，按事先确定的主题，通过对比、统计、分析等方法对生产、销售等进行决策。3分解子系统从横向上ERP可分解为既相互独立又相互关联的子系统，如图2-4所示。图2-4 ERP系统构成2.3 ERP需求（2） 4确定各个子系统的功能模块每个子系统都由若干个功能模块组成，因此需要确定每个子系统的功能模块，如图2-5所示的是库存管理子系统的功能模块结构。 图2-5 库存管理子系统的功能结构5确定各个功能模块的功能每个功能模块又由一个或几个功能组成，共同完成功能模块的任务。图2-6表示的是库存子系统中库存事务处理功能模块包含的功能。 图2-6 库存事务处理功能结构6描述对每个功能的要求对于每个功能应该完成哪些任务，有哪些限制条件及性能要求等，都要描述清楚。例如，对图2-6中借出借入作业功能的描述如图2-7所示。图2-7 借出借入作业的要求将以上各部分内容进行综合，根据规划的目标及企业的实际情况进行完善，形成ERP建设需求说明书。2.4 没有ERP规范时的做法及弊病 由于信息的不对称及企业独自确定需求的困难性，在确定需求时，企业一般都求助于ERP厂商，有些甚至完全由ERP厂商去做。首先，企业是建设ERP系统的主体，必须在实施过程中处于主动的态势和主导的地位，并发挥决定性的领导作用。把确定需求的主动权交给别人，会使企业处于被动和不利的地位。其次，ERP厂商的一般做法是，首先派售前工程师或分析员到企业调研、收集资料；然后根据调研结果和收集到的资料分析、整理形成需求说明书；最后再到企业，针对需求说明书征求意见、讨论，把需求确定下来。这样做有两个方面的问题。1ERP厂商对企业或行业的把握能力ERP厂商的主要工作是开发ERP产品，对ERP的理解和把握主要体现在共性的方面，即使对行业有深入地研究，也不能保证通过调研就真正全面理解了企业。2ERP厂商自身的角度和出发点的限制ERP厂商以开发、销售ERP产品为主要工作，由于对自己产品的了解并将其作为参照，也就是先入为主的思维定式，有可能致使需求的确定本末倒置。除此之外，也不排除别有用心的ERP厂商故意设计陷阱，以追求自身利益的企图。2.5 根据ERP规范确定需求 确定需求是ERP建设的关键步骤，企业一定要牢牢把握控制权。当然，要求企业独立做出完善的需求是不现实的，需要借助外力，但主动权不能放。企业如何做到这一点，这就需要ERP规范。ERP规范应该成为ERP建设的一个参照系，任何过程和步骤都可以从中找到相关的条目和内容进行参考、对照，以形成相应的解决方案。根据ERP规范确定需求的步骤如下。1ERP规范培训ERP规范培训从对象上有3个层次，即领导层、中层管理者和全体员工；内容上要以ERP规范为核心，延伸到ERP的思想、原理、体系、功能、实施等内容。领导层的培训使领导认识ERP规范的原则，掌握ERP的管理思想、原理，了解ERP的实施方法，使领导能从宏观上结合企业战略及规划指导ERP建设。中层管理者培训的目标是使中层管理者理解ERP规范，了解ERP体系，掌握与自己工作相关部分的管理思想、原理、结构、功能，了解ERP的实施方法，具体参与ERP的建设。全体员工培训是普及性的，使全体员工了解ERP规范，了解ERP，了解工作环境将要发生的变化，从观念上、思想上、心理上及技能上做好配合ERP建设、使用ERP系统的准备。2管理咨询在企业对ERP及ERP规范有了基本认识之后，通过对企业现状及企业战略的分析，如果差别很大，或者说建设ERP需要对企业做较大改变，这时需要管理咨询。管理咨询主要解决普遍性即行业、管理共性与特殊性即企业特点之间的关系问题。使用行业的管理共性知识和原理结合企业的特点、战略，确定企业的业务流程、运营管理模式及决策方法。3ERP厂商咨询向ERP厂商咨询是在业务流程及管理模式基本上已定的情况下，了解当前的信息技术和ERP产品状况。一方面了解业务流程及管理模式能信息化、数字化的程度，另一方面了解有多少信息技术可供使用、如何使用。4确定需求最后，按照ERP规范要求，逐条详细确定需求。这样确定的需求既有普遍性，满足行业及管理的公共要求；也有特殊性，满足企业的特定要求；还有现实性和可操作性，满足实施及当前信息技术实现的要求。按照ERP规范确定需求具体方法如下。（1）按照企业规划、信息化规划及企业的实际情况，参照ERP规范的“ERP产品功能技术要求”部分确定ERP的边界、范围。（2）根据业务流程分析、管理模式分析、决策方法分析，参照ERP规范的“ERP产品功能技术要求”部分确定ERP层次结构。（3）根据企业的实际情况，对ERP规范的“ERP产品功能技术要求”部分的“总体说明”小节中的“功能类别”进行裁减，选出需要的“功能类别”组成ERP的子系统。如果其中没有企业要求的内容，则把该内容单独列出来作为需要定制的子系统考虑。（4）对选出的每一“功能类别”也就是ERP的子系统，对照ERP规范的“ERP产品功能技术要求”部分相应小节的“类别”列，按照企业的具体要求对其裁减，选出需要的“类别”作为该子系统的功能模块。如果其中没有企业要求的内容，则把该内容单独列出来作为需要定制的功能模块考虑。（5）对选出的每一个“类别”也就是ERP子系统的功能模块，对照ERP规范的“ERP产品功能技术要求”部分相应小节的“功能描述”列，按照企业的具体要求对其裁减，选出需要的“功能描述”作为该功能模块的功能。如果其中没有企业要求的内容，则把该内容单独列出来作为需要定制的功能考虑。（6）对选出的每一个“功能描述”也就是ERP的功能，对照ERP规范的“ERP产品功能技术要求”部分相应小节的的“评比标准”列，按照企业的具体要求对其裁减，选出需要的“评比标准”作为该功能的要求。如果其中没有企业要求的内容，则把该内容单独列出来作为需要定制的内容考虑。（7）把选出的“功能类别”、“类别”、“功能描述”、“评比标准”按2.3节所示的方式综合整理，形成需求说明书。2.6 实例（1） 下面，按照确定需求的详细步骤，以示例的方式具体操作一遍，使读者对此过程和方法有个清晰的认识。2.6.1 确定总体组成结构ERP规范中与需求相关的内容主要是“ERP产品功能技术要求”部分，其中“总体说明”部分给出了相应的功能类别，见表2-1。表2-1功 能 类 别环境与用户界面系统整合系统管理基本信息库存采购营销BOM工单工艺MRP成本人力资源质量管理经营决策总账自动分录应收应付固定资产表2-1规定了ERP系统应具有的所有功能，包括系统的整体功能要求、系统管理功能要求、基本信息管理功能要求、生产管理功能要求、供应管理功能要求、营销管理功能要求、人力资源管理功能要求、财务管理功能要求、物料管理功能要求、工艺管理功能要求、质量管理功能要求及经营决策功能要求，可以分别对应ERP系统的相应子系统。企业可以根据规划和实际情况，参照表2-1，决定哪些是需要的，哪些是不需要的，哪些是由ERP做的，哪些是由其他系统或人工做的，从而确定ERP系统的边界、范围和子系统的划分。首先根据表2-1，对照企业相应职能，做出功能类别与职能之间的相关性矩阵，见表2-2。表2-2 功能类别与职能相关性矩阵功 能 类 别生 产供 应销 售财 务人 力工 艺质 量决 策环境与用户界面系统整合系统管理基本信息库存采购营销BOM工单工艺MRP成本人力资源质量管理经营决策总账自动分录应收应付固定资产表2-2的每一行表示ERP系统应有的一项功能类别，每一列为企业中的一项职能，交叉单元上打勾表示该职能与这一项功能类别有直接关系，即该职能应该拥有或使用该功能类别。这样一来，完成了ERP系统功能与企业相应职能的对应关系，也就可以把相应的功能分配给相关的职能部门，从而确定了ERP系统的子系统划分。其中，与所有职能相关的功能类别是对ERP系统的整体要求，如“环境与用户界面”、“系统整合”、“系统管理”、“基本信息”、“环境与用户界面”和“系统整合”是对ERP系统的要求，不体现为子系统；“系统管理”和“基本信息”是所有职能都需要的功能，可作为两个独立的子系统。按照表2-2，对应的ERP系统组成结构如图2-8所示。图2-8 ERP系统组成结构表2-2中的“环境与用户界面”、“系统整合”是对ERP系统的整体功能要求，并不在子系统中体现；图2-8中的“财务管理子系统”则包含了表2-2中的“成本”、“总账”、“自动分录”、“应收”、“应付”、“固定资本”等内容。子系统划分完后，就可以把确定各个子系统需求的任务分配给相应的职能部门，由相应的职能部门根据各自的业务和管理实际情况，按照下面的步骤具体确定其详细需求。2.6 实例（2） 2.6.2 确定子系统功能模块结构“ERP产品功能技术要求”的其他部分是对“总体说明”中的每一个“功能类别”（即需求中的ERP系统的子系统）的详细规定。其中与需求相关的内容是“类别”、“功能描述”和“评比标准”部分。“类别”是该模块的功能分类，对应于ERP系统中该子系统的功能模块；“功能描述”即为该子系统的功能模块中的功能；“评比标准”是对该功能实现程度及性能的具体规定。这里只对其中的“库存”部分进行说明，其余部分依此类推。需求的ERP系统中的“库存管理子系统”应对应于“ERP产品功能技术要求”中的“库存”功能类别。“库存”功能类别见表2-3。表2-3 库存类 别功 能 描 述评 比 标 准基础数据库存系统设置查询是否判断权限单据保存后是否自动打印定义仓库及仓库的核算期仓库基本信息管理定义仓库类型定义是否虚拟仓库定义库存操作原因用户仓库授权是否支持对用户设置对仓库的操作权限库存初始化库存初始化库存初始化反确认 续表 类 别功 能 描 述评 比 标 准物料库存定义非存货科目的库存管理能对其他公司的寄存物料进行管理能对其他非存货科目的库存物料如服务性物料或费用性物料进行管理库存物料的控制管理可以定义库存物料的出入库规则，对不规则业务，能发出警告信息或强制不处理可以选择一部分仓库的物料参加MRP运算可自定义可用量业务规则可定义是否允许零出库可定义是否允许超过可用量出库可自定义预计出库量规则可自定义预计入库量规则超储管理、有效期管理及预警提示可由用户自定义仓库类别的库龄进行库存物品的库龄分析同一物料存放地点的管理同一公司可以多厂区存放同一厂区可以多仓库存放同一仓库可以多库位存放同一库位可以分多批号存放可将一个物料同时做多种应用分类的定义与查询满足会计对物料的分类与查询满足采购对物料的分类与查询满足销售对物料的分类与查询满足生产管理对物料的分类满足质量管理对物料的检验等级的分类与查询提供库存周期盘点、价值、主关键程度等多种ABC等级分类与查询满足仓库对物料的分类与查询是否可记录商品条码及产品图号可配合条码输入物料号同一物料可对应多个条码可自定义条形码规则可自由设置条形码数据产生来源可自动生成条形码支持条形码自动生成出入库单，支持快速生单支持条形码盘点（盘点机功能）提供与物料对应的图形文件显示功能 续表 类 别功 能 描 述评 比 标 准物料库存定义提供一个物料多种计量单位和换算率提供两组(含)以上的单位提供多种换算单位的设定功能，以方便不同包装物料的库存管理可以在物料属性中定义其换算单位与换算率提供物料在入出库时能选择不同的计量单位，并自动换算提供单据输入时不固定换算率的功能，便于非定量的物料入出仓库是否有物料有效期管理提供物料生效日期、失效日期和积压的控制管理，避免错用物料的困扰物料的订货方式可按订货点需求来定义可按物料需求计划来定义可按准时生产来定义可依订单或工单的需求来计