深度分销的渠道设计.doc

深度分销的渠道设计深度分销就是渠道成员职能的转变，通过变革使企业掌控的渠道深达终端，从而使通路扁平化，全面掌控营销渠道价值链的各个环节，并且把自己的影响渗透至零售网络，形成通路成本最小，效率最高的分销通路模式。 （备注：扁平化出自与迈克尔.伯特的第五项修炼。指的是提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平，所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现成本优势，还可以减少中间环节过多导致的信息失真。）一、深度分销中的商业渠道设计原则 、渠道定位：目前国企绝大多数是三级渠道到终端制，通过一级经销商，二级分销商、三级配送商交叉和不交叉物流配送，把产品送达各级各类终端，这就涉及渠道各环节的定位，笔者认为结合我国目前的商业状况与趋势，目前渠道的定位应该是这样的： 一级经销商：产品流通渠道中是蓄水池，承担产品压货与安全库存作用；销售回款资金流库；产品流向信息源。 二级商：产品流通渠道中的物流分水管。承担产品在渠道的物流转运职能；租金回流管，一级资金库；产品价格稳定的关键环节。 三级分销商：产品流向终端的众多水龙头。 、渠道设计目的 设计渠道策略的目的主要是有三个：一是产品在渠道各个环节充盈且畅通无阻；二是企业能够通过渠道完成销售回款目标；三是企业营销安全没有风险。 、不同产品选择不同渠道 企业明星产品的一级商不见得就是其他产品的一级商。很多企业总把新产品营销的任务，寄托在原来经销自己拳头产品的经销商身上，大量事实证实这种渠道选择是错误的，一级商的顺风车是无法达的，只是生产企业一相情愿希望一级商象重视自己的品牌产品一样重视新产品，认为一级商实力强可以把新产品也做起来而已。 二、深度分销中一级经销商渠道设计 一）一级商数量考虑的因素 我们知道一级商渠道设计的关键词是合适，数量合适、类型合适，那么选择一级商应该考虑什么因素呢？ 一级经销商自己的销售规模和发展潜力：对终端和下游二三级商业客户是否有号召力？如果这家一级商业公司人员思维敏捷、市场和服务意识超前，就值得合作。 一级商的资金实力：是否具有能否完成你的业务量资金且原意给你，如果一级商的资金存在问题，就存在以你的货物变现，低价冲货套现的可能，对渠道有序管理就是障碍。这时就要多选几个商业公司作为一级商，否则即是你选择的商业公司合作意愿很强，但是没有钱保证完成你的任务，一切都将是枉然。 下游客户数量：一级商具有的下游二三级客户的数量和质量，尤其是有无在当地纯销的下游客户，这是关键指标。没有良好的下游客户，就难以完成企业交给一级商的销售回款任务和保证市场健康有序发展。 一级商的物流配送能力。如果配送能力和调拨能力不强时，就可在不同的分散区域内多选几家一级商。否则你的产品就难以保证能够进入各种终端。 企业自己的管理能力和风险预防：考虑一级商数量时，要把企业营销安全也考虑进去，如果一个地级市场或者省级市场只有一个一级商就存在合作风险，一旦该商业单位提高门坎或者反目，就会给企业营销造成较大压力，你能否把鸡蛋放在一个篮子里？ 二）一级商数量选择 考虑方法之一，任务量考量法： 笔者认为，全国范围内，最好不要让一家商业公司的业务量不超过自己销售回款总额的，一般以只占到为宜。这样平均每家商业占到你销售额的，你就需要家一级商。占到时，你就只需要家一级商，选择时，你就需要家一级经销商，当然由于不同商业单位规模不同，不会这么平均，每家都是占到或者的，因此数量只是在家之间调整即可。 考虑方法之二，区域考量法： 目前，由于市场经济下的自由竞争，导致我国各地医药商业公司发展极不均衡，就是一个省内的商业格局，也是各地商业公司强弱不均，已经形成了终端渠道分割、区域条款分割、地头蛇、纯销、调拨等不同的商业类型竞争格局。省级市场，能够独家覆盖大部分全省市场的商业单位不多，因此就得考虑按照商业覆盖区域来确定一级商数量。还有一个省级市场如果只选一家医药公司，除了覆盖成问题外，还会因为独家经营缺乏竞争，造成医药公司不思进取，你的产品就难以在这个省做大，市场也较难深耕细作。 还可以考虑一个地级市选择一家医药公司，关键是这个地级市区域内，这家公司绝对占主要市场份额。外地公司不占先，但在有些省的市场就不是这样，比如江西九江市区域内的市场，该区域内反而是在南昌的汇仁医药公司占主导市场。这样就没有必要在二级城市选择一家商业单位作为一级商。 当然如果覆盖的二三级商业渠道重复的话，一个地区一家也就够了，最多也是两家，否则就乱价竞争就在所难免了。 如果在一个省内在一个地级市选择一个的话一级商的话，全国有多个省市自治区，除去台湾和西藏等，平均每省最少有五个地级市，这样全国一级商数量大概就要家。 三、深度分销中二级商渠道设计 这里说的二级商是指和生产企业和生产企业的一级经销商签订了三方协议的商业单位，作为一级商的下属商业公司来管理，生产厂家也可以通过返利等方式来管理好这些二级商。必须明白不见得二级商就一定是小商业，有些可能还比你选择的一级商规模还要大，二级商的职能定位为分水管，也就是广泛分销。 选择二级商应该考虑的因素： 二级商的下游和终端网络覆盖力。 二级商的运营管理力及发展特色。 特色和差异化，覆盖的终端要不同，否则都是覆盖同意类型终端时，选择多了有害无益。只要其覆盖的终端不同或者交叉度不高，就可选择作为二级。 和当地一级商的合作关系如何，有些有实力的二级商，或者同一个地区的商业单位，常常因为竞争关系较差且不愿相互作为对方的二级，他们会觉得这样扶持了自己的竞争对手，有时纯粹是处于面子和斗气而不愿合作。 该二级商覆盖的区域要尽可能的广泛，第三终端都必须有二商覆盖，因此选择的重心应该下移，多在二三四级市场选择二级商。 二级分销商数量至少应是一级经销商数量的3倍。 占到一级商销售本企业产品数量和金额的为宜，这样上可控制一级商，下可保证终端的基本覆盖。 数量是一级商的倍为宜。 不同区域都有，偏远区域尤其要考虑有二级商设置。 一个地级市最少一个。大的县级市也可以设置一个二级商。 覆盖不同类型终端的二级商都要选择。 自己没有人员管理的区域最好设置二级商，加强二级商的管理指导，依靠二级商来开拓当地市场。 四、三级分销商的设计 这里定义的三级商就是没有签订一二级商协议的所有中小商业单位。在商业渠道网络中数量最多，最分散、辐射能力最强。管理不轨范，冲货、乱价都是这些商业发生。 、三级商的选择原则 广分布原则：三级商数量最多，由于没有协议因此也最难管理，常市区域分散，最好还有第三终端的覆盖商 按照其覆给终端选择的原则：不同终端要选择不同的三级商来覆盖 纯销为主原则：选择的三级商是当地市场的纯销客户，而不是导票的调拨型客户。 、三级商的管理 短期促销为主，不可能也对其返利，但可给予短期促销政策。 及时沟通信息原则。实施文化信息跟踪管理。 通过订货会、推广会等方式来管理他们，让她们不从外地掉货。 三级商起着拾遗补阙、老少边穷地区、第三终端市场都可以通过短期压货营销方法来管理，可以一年两次给予其压货。 所以说深度分销就是要对渠道和终端的各个环节的进行调研、规划；拜访、沟通；促通、压货；管控、利用、顾问、服务等工作。我认为这才是深度分销,而不简单的是把货物铺到各个角落。如何销售-细节第一步骤、开场白 销售就是销售自己 永远记住：销售就是销售自己。所有的销售人员，首先你自己才是第一产品，千万不要以为你销售的是产品，销售的是服务、是公司，所以客户首先看到的是你自己。销售就是销售自己，销售自己的热忱，销售自己热情的态度、激情的态度，销售自己的生命力，销售自己的感染力。销售就是自己的要达到巅峰状态。没有销售不出去的产品，只有销售不出去的人。 在销售之前有两个非常重要的方法要做： （一）访问前的准备（态度、能力）： 第一、态度： （1）积极态度； （2）服饰得体。 就是销售人员的态度，销售你的态度，这是第一个核心。一个人的成功要具备态度和能力，成功=态度能力。能力就是知识、经验、技能，人往往出的问题在态度上。积极态度非常重要。 当我们有了目标客户群的时候，访问前的准备有8种积极的态度。 （1）8种积极的态度： 强烈企图心： 世上无事不可为：这个世界上没有失败，只有放弃。相信世上一切皆有可能。 过去不等于未来：别因为今天的拒绝，就导致你未来不可能成功。 积极乐观，看到有益的一面： 做事认真、快速： 充满热忱： 100%的承担全责： 永不懈怠：时时刻刻保持你的巅峰状态，有两个最重要的心理方法“你绝对是最棒的”、“你一定是100%的信心”，因为信心是一种感觉，信心是一种选择、一种状态。通过肢体动作和语言来调整到巅峰状态。第一个是调整“肢体动作”,让自己达到巅峰状态。第二个是“语言”，我要做心理暗示“我要发挥我一千倍的潜能”、“我一定要发挥我自己全身心的力量”、“我充满激情和热忱”、“现在无事不可为”、“一切都有可能性”。要达到巅峰状态，第一要微笑，我就设想客户一定会给我最好的答复，我先就是用肢体动作暗示，心态决定了你的一切，销售也是一样的。 （2）服饰得体。你的服饰。 人体有95%是衣服覆盖，客户见你一定根据你的穿着来判断。 衣着是促成生意的工具，它会影响自己，也会影响别人。 人靠衣妆，马靠鞍妆。 客户服务不是高超的服务，就是把一些规定、要求、流程持续地做到标准化，持续做到。 第二、能力：（1）知识；（2）经验。 （1）知识：彻底了解产品与服务；了解客户购买的好处与问题的解决，而非卖产品，即好处与解决方案。要提前准备好你的企业给客户带来的5到10个好处是什么，然后把你与竞争对手有差异的那个好处（那就是卖点）发扬光大，传播给更多的消费者。 （2）经验：怎么来表明经验呢，那就是客户鉴证、成功案例、名人推荐。 客户鉴证：你要收集对客户服务的结果、反馈。 成功案例：要收集成功案例，成功了给客户的好处具体落实在什么地方。 名人推荐：在你的客户中找出最重要的、有影响力的名人，把这些名人的推荐或是鉴证收集起来。（二）开场白的三要点（介绍自己、询问需求、说明好处） 1、介绍自己：自我介绍要快速，别拖泥带水，要单刀直入，简单直接，比如说我是经典的总经理余建中，找到一句关键语就够了。假如你的品牌知名度达到一定的时候，假如只有30秒的自我介绍，在30秒中当中要说完这三句话、三个内容（自我介绍、探询需求、说明好处），你只能用8秒时间做自我介绍，15秒的时间花在探询需求，7秒的时间花在告诉他好处在哪里、卖点是什么。所以重点的时间要花在探询客户需求上。不要把时间花在自我介绍上，其实客户不会关心你，客户只会关心你了解他什么，客户不会关心你了解什么。 2、询问需求： 3、说明好处： 开场白成功的方法开场白“标准化”： （1）方法:先写再说：先写后说。不断修改：然后不断地修改。练习：然后不断地练习。反复使用：反复使用。再修正：然后再修正。 （2）开场白“标准化”的好处：从容而说；精简有序；条理清晰，不怕打断。 第二步骤：探询需求销售是问出来的，不是讲出来的。 销售是问对问题问出来的，不是讲出来的。 探询需求有三个方面： 探询需求：首先，吸引注意力；探询的要点：探询的目的： 销售是用问的，不是用讲的。 没有需求，就没有销售。永远要记住这句话：没有需求，就没有销售。你先别忙着去销售，你先问他的需求，探询需求，有了需求才会有销售。 客户的需求： （一）企业的主要需求是： 1、提高收入；2、降低成本;3、更高利润;4、提高生产力。 客户只关心自己省钱、赚钱。 客户不会关心你的问题，所以你不能把你的问题在客户面前分享。 （二）如何探询需求： 1、首先，吸引注意力： 直接告知获得的好处； 帮助对方解决问题； 向对方请教。 第一个就是直接告知他获得的好处，直接告诉他结果。重点在于告诉他你给他带来的好处。你能不能给我一分钟的时间让我告诉你能够有效提升销售50%的方法，你能不能给我一分钟的时间让我告诉你能够给你带来一个什么样的好处。 2、探询的要点：，现状（就是针对他的现状，你现在的需求有什么要求吗？）满意程度（你现在满意吗？）改进状态（你现在对你的那些需求有哪些需要改进的地方？）解决方案（你需要我们提供一套解决方案吗？）决策（你能够决策吗？） 针对提问方式，你现在对你的产品和服务满意吗？ 销售中探询客户需求的几大方向： 你是否需要提升销售50%以上的营销解决方案吗？ 你是否想知道你的产品的卖点、利益点、机会点在哪里？ 你是否想知道你的竞争对手的市场、优势呢？ 你是否需要专门针对你的企业的整合营销方案或让你的销售提升30%、利润提升10%的事半功倍的营销解决方案？ 你是否想知道为什么我们的产品好过竞争对手、却卖不过他的原因？ 你是否想知道在产品销售前就开始赢利？ 3、探询的目的：从提问中发现客户的需求。 第三步骤：说明好处 销售就是贩卖好处 有了需求才会有销售。 说明好处： 1、彻底了解商品与服务： 2、FAB（产品的特点、功能、好处）： 3、信赖的证据：你要提供证明，你提供的产品和服务能够让消费者认可。 4、站在客户的立场：不要用形容词，要用量词。 一、彻底了解商品与服务： 一定要非常全面地了解你的产品和服务。销售就是信心的转移，销售就是我相信它对你有好处，然后，把信心转移给他，转移在消费者身上、转移在购买者身上，叫做信心的转移。销售就是信心的转移，把信心转移给他，他就相信，他就购买。你的销售人员给消费者带来的信心，如果他的信心是很坚定的，他的信心是转移得过去的，那消费者觉得好，就买。消费者最大的障碍，第一个是害怕上当，第二个是害怕吃亏，第三个是害怕混乱、害怕复杂的事情；消费者还有脑袋里面有限，记住产品的名字很有限，所以最终一点，消费者就是怕有风险。消费者在购买决定之前怕承担风险。 “我的誓言：我要成为公司中最精通商品知识的确人。我时刻睁开眼睛，竖起耳朵，听到、看到或感觉到不仅非常熟悉有关商品的一切资料，也绝不漏听销售会上有关商品的一切重点。我对商品有强烈的爱心与关心，客户可以拒绝我的销售，但不可以拒绝我对他的关怀。”。所有的好处都变成了关怀，我们要把卖点变成好处、把好处变成关心。这些关心都是站在消费者立场上。 二、FAB（特点、功能、好处）： F产品的特性 A产品的功能 B产品的好处：一定要知道你的产品的好处，我们提供给客户的好处是什么，最少要有10种好处，而且最关键的那一种好处就是卖点。如：经典公司有七大好处：有效提升销售，物超所值的服务，执行力强，专业强、专业好，客户服务多、经验丰富，信誉度高，跨媒体传播、国际化品牌，在这七个好处当中最重大的一个好处就是“有效提升销售”。为客户有效提升销售，也是经典的区隔点和卖点。 三、信赖的证明： 信赖的证明就是当你怎么来证明你的好处，一定是要靠第三方，不是靠你直接说你的好处。信赖的证据：客户鉴证；实物展示（案例）；专家证言；视觉证明（相片、图表）；统计资料；宣传报导。 如果你在与陌生客户拜访的时候，一定要准备好这些资料。 四、站在客户的立场 老妇人关心的故事；满足需求。 要站在客户的立场，客户是在什么时候会购买产品，什么是能说服他是大的那个环节，是什么东西打动他、让他们决定购买的那个关键点，最重要的是消费者把你销售的产品和他的需求对接，也就是你的卖点与他的需求对接。所以最重要的是两个环节，第一个是需求、探询需求，第二个是针对他的需求，有力地回答了一个好处，这个时候消费者就决定购买。消费者买的时候就是这一招，就是针对消费者的需求然后给了他有力的一个诉求、一个卖点，就是你买我的产品有什么好处，而这个好处刚好就是他的需求点。 第四步骤、解除反对意见 销售就是解决问题 销售就是解决问题，销售就是贩卖好处。所以把问题准备好， 1、预先准备好客户反对意见是什么？ 价格太高（客户说）（定义转换）价高=高品质（销售人员说） 不做广告、没有时间（客户说）（定义转换）没有时间=缺乏时间管理（销售人员说） 没有需求（客户说）（定义转换）不需要=不太了解（销售人员说） 不值得 2、整理出客户非买不可的理由与好处：你每一个团队的企业家把你企业的消费者往往提出来的那些障碍一条一条地写出来，然后把它怎么样来解决这个异议、解决消费者的反对意见，然后把它回答出来、条理出来。第五步骤、缔结（成交） 销售就是帮助客户成功 1、购买信号；2、成交的技巧。 客户购买信号： 客户认真杀价时（没有购买欲望，就没有杀价的必要）； 问及商品与服务细节时； 客户的坐姿发生变化时； 客户开始算数字时； 客户显得愉快时； 客户对次要问题指出异议时； 与第三者商议时，这是最难的。 所有的购买都是在情绪上购买。一定要掌控情绪。当消费者提出异议的时候，你就要对客户成交了。 在与客户销售时，只要能够让客户停下一步，你就要想法让他停下十步；只要客户多问一句话，只要能够与客户说上一句话，你就要想方设法对他说上十句话；只要客户让你与他沟通一分钟，你就一定要想方设法与他沟通十分钟；只要客户能多动一步路，你就要想方设法让他走到你的销售区域里；最后一定要说服客户，让一些细小的东西联接到客户利益。一切购买信号都不要放过，而且要咬定青山不放松。一定要注意：销售都是信心转移，情绪购买。 2、成交的技巧： 要求成交法：这是最常见最喜欢用的，直接要求成交，“我们现在就开始要求订单，好吗？”、“我们现在就把合同准备好，好吗？”、“我现在就开始签合同，好吗？”、“我现在就可以做，好吗？”，不要说“可以吗？”，不要用“可以”，一定要用“好吗？”当你最后说完“好吗？”这句话后，最重要的一件事情是不要再说话，最重要的是用安静，那是最重大的杀敌伤力安静。一个销售人员要经得起安静，不要怕，微笑地呆呆地看。当说完请求购买后，就保持安静。这招太绝了，没有人可以抵挡得住。 局部成交法：如果客户不能马上成交，也许他就说太大了、资金有限或是怎么样，那我们就局部地，我们看哪一个部份是最成熟的，哪一个事情是最能够解决问题的，先在局部上成交，这种方法也是很好的方法，也叫得寸进尺。销售是局部成交，不要全部成交，你要局部成交就可以。 二选一成交法：有时候就故意给客户做两个选择。 对比价格成交法：客户不是怕价格贵吗？那我们就先从更贵的价格说起，让他看到更贵的价格，然后再说便宜的，让他看到我们的价格更便宜。 承诺成交法：如果客户有什么障碍，我承诺你，信心转移，我一定答应你做到我们给你的承诺； 假如成交法（假如达成方案）：客户不成交，对客户说：假如我们成交，你对我们有什么不满意的，那我们可以终止这个协议，好吗？ 行动介入成交法：就是拿出笔，拿出纸。 试探成交法：（问客户今天要成交的话，我做什么才对呢？）：假如客户不成交，你就问他“余总，假如我们今天要成交，你觉得要我怎么办？你能不能给我说一下？” 法兰克成交法（对比事情的正反两面）：就是把事情成交的好处、不成交的坏处并列出来。 第六步骤：要求客户转介绍 客户是“要求”出来的 小成功靠自己，大成功靠别人。 第七步骤：追求卓越服务 销售就是服务 无论是销售任何产品，服务是必不可少的，服务本身就是产出。 1、快速且可靠的服务：要快，要高品质，客户需要的是物美价廉。 2、全面便利的服务：客户要便利，全面便利，要方便，你给他的产品或服务要方便，你给他的整个活动要方便。 3、客户定制化的服务：客户要定制化，量身定制，都是贴身化服务。 4、追求卓越的服务：追求卓越品质，服务要不断地追求品质。 服务形成产品差异化的方法:服务形式是形成差异化的方法，服务本身就是行成你和竞争对手的差异，这就是区隔点。竞争优势从服务上可以体现出来。 服务为客户创造最大价值 服务是承诺和使命：服务就是你能为客户做多少承诺，能为客户做多大的承诺这个度，那就证明你能为客户带来多少的价值。 最好服务就是把细节做到完美。如何利用营销和竞争对手打仗做企业，要利用营销中每一个环节与消费者、竞争者、企业资源三者对接！竞争选择的核心机理是“差异性”的，而非“更好的”；是主动性的低成本，而非被动降价；是集中化的，而非随意延伸！用对手方法和对手竞争，无疑是一种最笨的方法，因为那不是你的长处，所谓创新，就是不按对手的方法打，自己制造游戏规则，这才是正确的实践方法。当沃尔沃诉求“安全”的差异性的时候，消费者理所当然地相信，安全的轿车一定是各方面都最优越的，安全一定是沃尔沃车很多技术优势而汇聚形成的，于是消费者认为安全就等于最优。当宝马诉求速度的差异的时候，消费者也理所当然地相信速度最快得轿车一定是很多技术汇聚而成，于是消费者认为最快就等于最好。当飘柔诉求头发飘逸的时候，消费者也想当然地相信，好的洗发水才能使头发飘逸，所以使头发飘逸的洗发水一定是好的洗发水。所以，营销较量的背后不是卖更好，而是卖不同，因为在消费者心目中显著的不同就是优秀。路长全先生说：“聚焦、聚焦、再聚焦”，就是聚焦你的市场，聚焦你得产品线，聚焦你得目标客户，然后聚焦你得考核！之所以要聚焦，是因为人生是短暂而有限的，你必须将有限的生命资源用到最关键的是事情上，首先在单项取得突破！所以你得学会取舍！我认为很对。1首先人群切割实现有效投入营销的道理也一样，跟谁交朋友，即将产品卖给谁？和谁打架，即竞争对手是谁？这是营销中基本的问题。大多数营销投入的浪费，成了低效或无效投入，都来自于没有对目标人群的切割。绝大多数费用都浪费在非目标人群身上去了2感性切割实现差异化认知。那么，问题是：如何实现目标人群的有效认知？所以我们要学会感性切割的策略：产品被赋予了感性的力量，这种力量使产品与众不同！ 比如，一瓶普通的汽水由于附加了 “激情快乐”成就了“可口可乐”，附加了“透心凉”的感性成就了“雪碧”；3你得完成市场切割，也就是在哪儿卖你的产品？你要清晰切割出有利于企业销售的区域市场，把有限的资源聚焦，变被动为主动。实现高效的销售！4你要完成渠道切割。所谓渠道切割，就是在有效渠道的基础上，对渠道链条纵向各环节进行剖析，分解，象中医号脉式地切准关键部位，然后对关键部位进行牵一发而动全身的运作。5如果你的资源与竞争对手比起来非常不对称，那么你需要“以小博大”的策略。这就是品类切割！品类切割：从消费者心智角度对产品进行切割分类，找到消费者接受我们，同时又规避对手正面阻击产品新品类，首先获得市场权。如利郎“商务休闲男装”的成功也是利用了品类切割的方法。所以，做企业不要用蛮力，要利用营销的有力武器，利用企业有效的资源，去了解你的对手，了解你的消费群，然后进行巧妙的战略战术，以取得最后的胜利！如何有效执行营销计划营销计划是企业的战术计划，营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确地做事”。在企业的实际经营过程中，营销计划往往碰到无法有效执行的情况，一种情况是营销战略不正确，营销计划只能是“雪上加霜”，加速企业的衰败；另一种情况则是营销计划无法贯彻落实，不能将营销战略转化为有效的战术。营销计划充分发挥作用的基础是正确的战略，一个完美的战略可以不必依靠完美的战术，而从另一个角度看，营销计划的正确执行可以创造完美的战术，而完美的战术则可以弥补战略的欠缺，还能在一定程度上转化为战略。本文探讨的就是如何有效执行营销计划，为企业创造完美的营销战术。 第一部分营销计划无法落实的原因一、 营销计划缺乏制度的保障 营销计划被企业当作是纸上的内容，实际过程中缺乏具体的要求：营销计划不仅是一种方法体系，同时也应该是一种制度体系，也就是说营销计划一旦执行，就必须按照相应的要求来加以保障。现实之中很多企业在实施营销计划时，并没有落实到具体的制度上，一方面营销人员找不到开展工作的规范，无法衡量自身业绩的好坏，另一方面部分人员只是满足于现状，不能按照要求开展工作。 二、 营销计划执行缺乏绩效考核的约束 在企业的实际运作过程中，绩效考核制度是企业的基本管理制度，其他职能性的管理制度都要在此基础上发挥作用。在营销计划执行过程中，都是营销管理职能在起作用，而要充分发挥这些职能，使营销计划有效执行，就必须将绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来，这样才能使营销人员可以对自己的绩效进行评估，否则营销计划的执行将缺乏规范性。在实际运作中，更往往发生绩效考核制度与营销计划目标有差异的情况，使营销计划形同虚设。 三、 营销计划缺乏过程管理 营销计划执行时只重视结果，而不重视达成结果的过程：在营销计划的执行过程中，往往最受关注的是一些硬指标，比如销售额、铺货率、知名度等，但是还有其它的一些软指标，比如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对比等，往往会受到忽视，也就是说在营销计划执行时，缺乏对执行过程进行系统地管理，就算达到了硬指标，但软指标中存在的问题将会对企业造成根本性的伤害。 四、 营销计划执行过程中缺乏整合和协调 1、 营销计划执行的各部门各自为战：主要表现在各个职能部门之间，如市场部门和销售部门、销售一线和销售后勤部门等，这在很大程度上依赖于营销组织架构的合理，也就是如果组织架构落后于企业发展的要求，就会限制营销计划的有效执行。 2、 不同部门对营销计划的理解不同：造成这个问题主要在于企业内部的沟通渠道不通畅，对于营销计划实施效果的衡量标准不统一。 3、 执行过程中缺乏统一的协调：这主要实在营销计划执行过程中，缺乏一个领导部门来推动整个计划的进行，各部门的本位主义比较严重，职能性的部门结构影响到了企业整体业绩的实现，比如对于多产品结构的企业而言，对于不同种类的产品总是缺乏管理，各个部门只是注重各自一块职能工作的完成，而对于一个产品的发展 过程却缺乏一个综合的管理，从而造成各个部门的专业优势并没有转化为企业的整体优势，有可能还会造成企业资源的损耗和业绩的衰退。 五、 企业业务流程不合理 1、 营销计划执行过程中的业务流程过于复杂：造成企业的反应速度降低，整个业务运作过程效率低下，使营销计划的时效性不能体现。 2、 执行过程中的审批环节过多：一方面造成对市场机会的丢失，另一方面影响了营销人员积极性的发挥，不利于发挥主动性和灵活性，对营销计划执行的有效性也不能充分保证。 3、 执行过程中各部门的业务分配不合理：这主要是指部门之间的职能分配模糊，没有贯彻最大化提高效率的原则，在营销计划执行过程中出现专业技能不够或者是承揽了过多的职能，无法使营销计划得以有效执行。 六、 企业分支机构对区域营销计划缺乏系统性 1、 区域营销人员的专业技能有欠缺：对总部下达的营销计划无法进行进一步规划，对整个区域市场缺乏整体性的计划，对各个小区域之间也缺乏系统的拓展计划，造成整体营销计划一到下面就开始变形，无法真正落实。 2、 区域人员注重结果而不注重过程：由于部分企业的销售政策导向是以销量为核心，因此区域人员也会只注重结果而不关心过程，他们采取的措施都是短期内提高销量的，但是否能满足营销计划的战略要求则不在考虑之中。 第二部分 营销计划有效执行的保障一、 制度保障 1、 基础性管理制度： （1） 绩效考核制度：将营销计划要达到的目标，与营销人员的绩效考核联系起来，由此来规范营销人员的行为围绕营销目标开展工作，使营销计划落到实处。比如营销计划要开展深度分销，可以制定一个铺货率的考核要求，使营销人员的工作重点放到提高铺货率上来。 （2） 部门协作制度：围绕营销计划的重点，解决好各部门之间的协作关系，在部门之间确立合同关系，明确责权利，另外也可以采取项目小组的形式开展工作，提高营销计划的运作效率。比如在营销计划中的新产品开发业务，关系着企业的持续竞争力提升，其参与的部门涉及市场、生产、技术、供应等，要提高新产品开发的速度和效率，一方面要确立市场部在新产品开发过程中的领导关系，另一方面又可以通过责任书的确认，使其他部门都能按照要求完成新产品开发各环节的工作。 2、 职能性管理制度：重点是提高营销计划实施效率的管理制度，如营销推广管理制度、区域管理制度、渠道管理制度、销售业务管理制度等，这些制度一方面是为销售人员提供了开展工作的规范，另一方面则是为衡量销售人员的工作成效提供了标准，另外，管理制度还影响着销售人员的思想意识和行为模式，其根本点都是围绕着营销计划的有效执行而进行的。 二、 流程保障 1、 围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程：营销关键业务流程的优化甚至重组，将对营销计划的有效实施有着重要的作用，往往一份营销计划是好的，但在实际运作过程中，由于业务流程的运作不合理，造成营销计划实施的效率低下，直接影响到营销目标的实现。 2、 通过重组业务流程调整部门结构：在一些关键性的业务流程中，如产品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低，反映着整个组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重组后企业能够高效运转，就要根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障，确保业务流程能为企业带来根本性的利益。 三、 权限保障 1、 权限保障是对各部门业务职能的落实：营销计划的有效执行有很大程度是取决于各部门能否充分发挥各自的职能，营销计划在实施时，一定要赋予各职能部门相应的权限，否则将会影响到营销计划执行的效率。 2、 总部和分部之间的权限分配：总部对于营销计划应该强化专业方面的权限，而分部对于执行营销计划则应该加强针对性方面的权限，使营销计划在执行过程中可以得到很好的整体配合。 3、 营销计划各项业务活动的权限分配：也就是对营销计划中的业务内容进行合理分配，使各个职能部门都能找到相对应的工作内容，主要是解决业务活动开展过程中的决策权限，比如新产品研发由哪个部门领导和推动，销售计划由哪个部门分析、整合和落实等。 四、 资源保障 1、 为达成营销计划的目标所必需配备的各种资源：营销计划的制定是一回事情，而在执行中对计划的资源保障又是一回事情，虽然营销计划中包含了费用预算，但往往有些项目所分配到的资源并不能保障计划的实现，而且有的企业在面对销量下滑的状况时，往往坚持不住按计划进行，总是会把费用倾斜到能立即提升销量的项目上，比如渠道返利促销，但这只是一种短期行为，并不会对企业的长期发展带来根本的帮助。 2、 对关键项目的资源保障：如有的企业在营销计划中准备实施深度分销，但在区域市场只派驻了少量的人员（如一省一人或数人），根本无法做到深度分销，只能采用依靠经销商的粗放经营模式。因此在营销计划实施中，一定要通过制度对关键项目进行确定，并与绩效考核结合起来，通过政策来加以保障，使营销目标能够得以顺利实现。 第三部分 营销计划的分解一、 营销计划的分解是使计划得以有效执行的最佳方法 1、 把握营销业务重点：营销计划中对业务内容的要求是总体性的，只有对其进行分解，才能找到其中包含的重点，有助于营销计划实施的正确性，比如一份加强零售终端推广的营销计划，如果能从不同终端的种类、开发不同终端的进度、可选择的推广方式等进行细分，就可以在不同阶段都能把握业务的工作重点。 2、 看到营销计划实施的效果：要能持续推动营销计划的执行，就要使营销人员能及时看到效果，将营销计划进行分解，就是将目标进行分解，使营销人员看到通过自身努力达到的成绩，从而提高工作的积极性，而不是长久都看不到营销计划实施的效果，影响工作的心态。 3、 使营销计划可以落实到最基层：将营销计划分解可以使一线销售代表容易领会其重点，使他们在不同推广阶段能按照单一的目标进行努力，而不是面对众多目标分散工作精力。 4、 便于对营销计划效果进行评估：企业都有这样的经验，对营销计划的评估不能过长，否则就无法把握工作开展的过程，也无法及时衡量销售人员工作的成效，有可能销售人员已经认真按照营销计划在实施，但由于竞争对手的攻势而造成销售目标未能达成，如果不能通过对营销计划的分解进行评估，将会认为销售人员的工作不到位，但这是不符合实际情况的。 二、 营销计划按时间分解 1、 周计划：执行到销售代表层面，对最基层的销售问题进行反映，这个层面的营销计划由各区域的销售主管把握，主要是反映营销计划在执行过程中最直接的效果。 2、 月计划：执行到销售主管和地区经理层面，主要是对各区域以及整个地区的销售状况进行反映，一方面便于地区经理对本地区销售态势的掌控，另一方面则便于总部对地区分部执行营销计划状况的掌控。 3、 季计划：执行到地区经理和总部层面，主要是对营销计划执行成效的阶段性反映，对营销计划做一个阶段的整体性评估，避免营销重点过于集中于短期，同时对整个市场形势进行整体判断，并对销售人员的工作成效进行指导。 三、 营销计划按区域分解 1、 按省级区域分解：掌握全国各大区域市场的总体分布情况，对营销计划在各区域的实施重点进行把握，对营销计划在各区域之间的分配状况进行评估，掌握各区域可能产出的效益。 2、 按地市级区域分解：使地区经理掌握本区域的市场状况，并在区域之间对营销计划进行合理分配，掌控各区域的营销计划实施重点。 四、 营销计划按阶段分解 1、 市场发展阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期，这是借鉴了产品生命周期的概念，在市场中仍然存在，而营销计划要有效执行，必须要考虑到市场的不同发展阶段，同样的计划在不同的市场阶段，应该采取不同的对应方式。比如一份加强经销商管理的营销计划，在市场导入期应该是通过经销商进行间接管理，而在成熟期则应该是由企业直接管理，这应该是进行区别对待的。 2、 销售季节阶段：淡季、旺季，这两个销售季节中，消费者和经销商的行为方式都是不同的，比如经销商在旺季会忙于出货，而在淡季可能会加强送货，这些都要求企业在执行营销计划时，必须考虑这种区别，例如对于一份铺货的营销计划，淡季应该是工作重点，而在旺季则以维持为主，这样才能提高营销计划的实施效率。 五、 营销计划按项目分解 1、 按营销项目种类分解：广告、促销、铺货等，都包含在一份营销计划的实施内容当中，而营销计划最终也要落实在这些项目上，因此按项目分解营销计划十分必要，比如广告计划可以分解为媒体广告和广告活动，促销可以分解为消费者促销和渠道促销，这样将有助于把握营销计划的实施重点。 2、 按项目重点分解：就是将营销计划中的重点项目和常规项目分离出来，比如对于终端推广而言，货架陈列是常规工作，而堆头陈列和特价销售则是关键性的推广，这样将有助于营销费用的有效使用。 六、 营销计划按产品分解 1、 按产品类别分解：营销计划按产品类别分解十分重要，尤其是对于实施品类管理模式的企业，每一类产品的营销计划重点都不同，因此同样的要求在具体实施时的差异性可能很大，比如同样是实施深度分销计划，功能性食品的分销可以直接深入到零售终端，而饮料类产品则适合通过覆盖批发商来间接达到对零售终端的辐射，因此在具体操作方式上是不同的。 2、 按产品销量比例分解：这主要是把握一个80：20原则，对各类产品在销量上的贡献甚至是利润上的贡献进行衡量，在有限的资源条件下，尽量倾斜于能产生更大效益的产品类别上，这种区域也有助于企业把握推广的重点。 3、 按新老产品分解：这种方式的关键在于区别产品延伸的问题，一般而言老产品总是占据最大的销售比例，也许也最赚钱，但是其发展趋势是逐渐下滑的，而竞争环境 又特别恶劣，这种情况下企业必须扶持有市场潜力的新产品，因此在营销计划执行时要分别确定新老产品的推广重点，在维护老产品市场份额的同时，尽量迅速将新产品推入市场并站稳脚跟，例如不少彩电企业在行业环境恶劣的状况下，纷纷推出其他类别的消费类电子产品，如手机、空调等，这些新产品在营销计划中都得到了不同程度的特别扶持。 七、 营销计划按渠道分解 1、 按渠道类别分解：批发渠道、零售渠道，这两种渠道有很大的区别，营销计划执行过程中对其的利用也不同，对批发渠道注重经销商利益，而对零售渠道则注重消费者利益，因此对营销计划的实施重点，要对这两种渠道进行区分，来满足对不同营销目标的实现，比如同样是渠道促销，批发渠道可以采取实物返利形式，而零售渠道则可以采取特价销售形式。 2、 按渠道性质分解：专业渠道、商业渠道、特殊渠道，不同特性的渠道具有不同的市场地位，比如啤酒行业，既有大众类的批发渠道，又有专业类的餐饮渠道，这两者的营销工作重点是不同的，前者要借助于庞大的分销网络，而后者则要借助于为餐饮店提供利益，那么什么渠道应该成为营销计划的重点，应该在具体执行过程中，根据市场竞争形势和资源状况做出合理的安排。 第四部分 营销计划的动态调整一、 滚动式营销计划 1、 营销计划制订后，并不意味着就一成不变，而要根据市场的变化主动对营销计划进行调整，这就需要对营销计划进行分解，包括月度分解和区域分解，这就才能既保证营销计划的稳定性，又能保证营销计划的适应性。 2、 滚动式营销计划需要从部门和制度上加以保障，要有专门的职能部门对营销计划的执行状况进行评估，并对各区域的营销计划进行综合平衡，这样才能使营销计划可以保持整体性的动态发展。 3、 滚动式营销计划执行的核心就是：先“由大到小”，再“由小到大”。也就是先从年度计划、季度计划、月度计划到周度计划，然后再从周度计划、月度计划、季度计划到年度计划，前一个阶段是对营销计划的整体性进行掌控，后一个阶段就是通过富有层次的滚动执行和调整，来达到对整个营销计划在适应性方面的保障。 二、 对市场态势的判断 1、 竞争环境判断：既包括整个大环境，又包括各区域的小环境，由于不同企业的市场重点不同，资源的投入也有差异，造成不同区域之间的竞争环境各有特点，因此营销计划的执行也不能一刀切，应该根据不同区域市场竞争环境的差异进行相应调整，使营销计划符合实际状况。 2、 行业趋势判断：某些行业的发展趋势变化很快，而各区域之间行业的发展是不平衡的，因此营销计划在执行过程中根据行业发展状况的分析，提出相应的应对措施，使营销计划能符合行业在不同发展阶段的特点。比如彩电行业，可能营销计划的目标是加强网络建设，但由于价格战导致整个行业的利润率降低，将迫使各企业不得不加强技术创新和产品创新，这就是整个行业发生了迅速的变化，相应地也就促使营销计划在实施过程中进行调整。 3、 消费趋势判断：消费趋势指的是消费心理和消费行为模式的变化趋势，比如现在超市和卖场等现代零售业态的迅速发展，使消费者的行为模式发生了很大的变化，以前买东西是在批发市场、批发点和百货商场，而现在买东西大多数都是在超市和卖场，因此一份加强批发通路建设的营销计划，就只能是用于传统业态为主的市场，而在发达城市，就只能调整这份营销计划，使之适应当地零售业态发展的现状。 三、 对区域性营销计划的强化 1、 企业的区域性组织是营销计划实施的基础部门，其关系着营销计划能否真正执行到位，而且这又是最接近市场变化的层面，因此只有强化区域营销计划的执行效果，才能使营销计划真正达到动态地调整。 2、 强化区域营销计划的执行效果，也就是提高分支机构对营销计划实施的系统性，一定要规定区域做好营销计划的分解工作，真正发挥区域执行营销计划的能动性，使营销计划在实施过程中提高针对性。 四、 营销计划动态调整的稳定性 1、 动态调整在不同层次上各有不同：营销计划强调适应性和针对性，并不是说就可以任意对营销计划进行调整，而应该在不同层次上进行不同程度的调整。对全国性计划而言，要体现全国市场的特点；对省级计划而言，要体现省级市场的共同特点；对地区计划而言，要体现地市级市场的共同特点。因此，动态调整通过在不同层次上的差异，其实是一种共同性基础上的调整，既考虑了各区域市场的特点，又保持了统一的共性。 2、 动态调整是在稳定性基础上的调整：动态调整除了上点提到的层次性，还有时间性的问题，而时间性就构成了营销计划的稳定性，也就是说动态调整并不是可以随时对营销计划进行调整，同样，也要反映一年、一季、一月和一周的共性，同时还要兼顾各种共性之间的协调，从而在整体上保持一种动态、平衡的发展。 第五部分 营销计划执行的目标管理一、 目标管理是营销计划有效执行的良好工具 1、 使营销计划评估具体可行：营销计划执行的效果如何，营销计划是否应该调整，这些问题的答案涉及到对营销计划的评估，而评估的一个重要标准就是营销计划的目标，如果将目标从结果转变为过程中的一个环节，就能客观准确地评估营销计划的实施效果。 2、 使营销计划执行成效得以控制：其要点在于透过对目标的管理，把握营销计划执行的重点，并掌握评估的依据，使目标可以成为指导营销计划执行或者调整的方向。 目标管理作为有效的工具，将与营销计划的分解结合起来，配合对营销分解计划的评估，使营销计划的执行过程能够得到控制。 二、 目标的分类管理 1、 硬性目标：销量目标、占有率目标、费用目标、利润目标、铺货率目标等，对硬性目标的管理容易衡量，在这些目标中，有的能反映结果（如销量和利润目标），有的能反映过程（如铺货率和费用目标），良好的目标管理，其关键在于对目标进行综合评估，但在实际过程中，很多企业只关心销量目标，也相应地引导销售人员只看中销量，而忽视