提升企业竞争能力的新策略：构筑价值网络.DOC

企业研究论文-提升企业竞争能力的新策略：构筑价值网络摘要：伴随着市场竞争环境的变化和网络经济的崛起，构建价值网络是提升企业竞争力的根本保证。企业构建价值网络的基本策略包括：重新定义业务、选择合作伙伴、建立有效的协调机制、合理分配利益等。 关键词：价值网络；企业竞争能力；企业网络 在“世界是平的”背景下，企业间的竞争范围随之扩大，竞争环境的不确定性提高。为应对竞争环境的变化，企业必须在全球视野和网络观下，寻求竞争优势，重塑竞争能力。构建价值网络是提升企业竞争力的根本保证。 一、企业竞争优势之源的新解释：企业网络理论 企业战略理论的核心问题是对竞争优势之源的追寻。很多学者与理论流派都对这个问题进行了有益的探索。波特最初提出理论寻找问题的答案，指出产业结构选择与进入壁垒对企业竞争优势的决定作用，这时企业竞争优势源于由五种产业竞争力量组成的竞争型外部环境。资源基础理论发现了产业结构理论与实证研究结果的矛盾，试图从企业内部的资源状况寻找企业优势之源。它指出企业竞争优势源于独特有价值资源的不可模仿性与难以替代性。但是企业应如何发展这些优势资源？在资源基础理论中资源的内部成长路径难以满足由于环境迅速变化所导致的各种资源需求。 战略学者开始引入企业网络理论，指出企业网络中蕴含的网络资源与社会资本是企业获取优势的关键。由于网络理论的介入，对企业优势之源的讨论再次转移到企业外部，不同之处在于竞争性的外部环境已经被合作性的外部环境所取代。企业之间的单纯竞争也转入以合作为主导的协作型竞争。企业网络理论在战略维度和资源维度均拓展了企业的发展空间和思路，但它不是对以往资源基础理论的替代，而是有益的补充和完善（许小虎、项保华，2006）。 综上所述，单从资源基础理论或企业网络理论出发，无法解释新的竞争环境下企业的竞争优势之源。综合资源基础理论和企业网络理论，企业的竞争优势来源于独有价值资源的不可模仿性与难以替代性以及合作性外部环境。企业的竞争力来自网络体系，而网络体系的竞争力来自各个成员企业的核心能力，网络体系是核心能力的最高态和集大成（李海舰等，2004）。 二、价值网络及其竞争优势 价值网络是企业网络基础上发展起来的概念，是一个以客户让渡价值为出发点的体系（周煊，2005），是更为密切的企业合作网络。价值网络是一种企业关系更为灵活和广泛使用信息技术连接起来的价值体系，且这种连接是基于对公司业务进行重新分解后的核心能力要素。不同的企业把它们各自的核心能力要素连接在一起，通过紧密合作与其他企业的价值链开展竞争，而且价值网络的成员根据需要可以不断地进行调整和优化组合。与波特提出的价值链相比，价值网络关注供应链，而且关注客户、公司和供应商共同创造价值。 企业价值网络集聚各成员企业的优势资源，将各种能力要求协同在一个无形的网络平台上，通过不同组织之间的协作，创新和竞争，能够产生新的竞争优势，增强企业竞争能力。 （一）为客户提供个性化的价值，提高客户让渡价值 价值网络体系形成后，企业可以在充分了解网络成员能力的基础上，协调网络成员共同为客户提高更丰富的产品服务组合，增强客户价值让渡能力。由于价值网络内部的分工合作，每个价值网络成员只需关注自己专精的价值活动，而不必在其他方面浪费过多资源和精力。一方面，价值网络能够联合大家的力量吸引更多的客户，使每个网络成员的业务量增加，更容易形成单个成员的规模经济；另一方面，每一个网络成员专攻本身擅长的活动，致力自身核心能力的提高，能有效降低和产成本，再次，价值网络能够给客户提供更快、更及时的服务，节约客户时间成本，提高客户让渡价值。与此同时，企业还可以联合众多网络成员的研发实力，针对客户潜在的新价值需求进行共同研发，为客户创造新的价值。加入网络节点越多，每个节点创造价值的能力越强，价值网络改产生的效应就会越突出。企业只要把各网络节点的价值创造能力充分整合，就可以更好地为客户提供个性化的价值。 （二）提高企业化解风险的能力，稳定客户价值让渡 为了防范风险，企业一般希望创造一个相对稳定的经营环境，降低环境的不确定性。而价值网络能够提高企业对抗风险的能力，这主要体现在抵抗外部风险和降低内部风险两方面。 组织的实力越雄厚，控制的资源规模越大，承受外部风险的能力也越强。企业通过营建企业价值网络将数十个甚至数百个合作伙伴团结在一起，整体的实力和资源得到极大地增强，增加了企业抵抗外部风险的实力。一方面，企业可以通过网络联结产生的巨大实力对抗环境风险，甚至改变环境，使其更加稳定；另一方面，可以借助网络的知识积累和研发能力，提高化解风险和应对环境不确定性的能力。这可使网络整体的营运风险大幅降低。当客户需求发生较大变化时，企业可以利用网络的力量进行自我调节，保证了客户获得稳定的价值让渡。 （三）提升顾客服务价值，保证客户的忠诚度 价值网络在很大程度上体现了先进的网络营销理念，即不仅仅让客户满意，还会让客户对公司提供的产品或者服务产生依赖性。 构筑价值网络的根本目的就是充分整合网络资源，了解客户个性化需求，让客户享受到定制化的一站式服务，进而产生依赖性。客户会觉得如果尝试其他的供应商，不但要跟提供不同服务的多个供应商打交道，费时费力，可能还很难达到现有的服务质量。因此，价值网络的竞争优势体现在企业不仅仅能够让客户满意，而且能够让客户对整个网络提供的一站式服务产生依赖性，进而不断地吸引客户再下订单，保证客户较高的忠诚度。 三、构筑企业价值网络的策略 （一）明确网络的客户价值定位，重新定义企业业务 格兰特和富勒提出，当一个企业的知识领域与生产领域不一致的时候，企业之间的协作会提高知识利用的效率性。当企业的能力与产品组合存在不一致的时候，跨越企业边界的能力要素重组就会提高能力要素的产出绩效，从而降低交易成本，为此要求对企业业务重新进行更有针对性的定义，目的是明白企业业务究竟涉及了哪些能力要素和哪些产品，以及这两者是如何连接起来的。这就需要把企业业务分成两个维度：首先把业务分解成一个个单一的能力要素，实际上可以先从研发、生产、市场等沿着企业内部的价值链对业务单元进行初步的分解；然后再逐渐将能力要素进行详细描述，以明确经济驱动。在此基础上，制定网络战略，明确网络的客户价值定位。 价值网络的竞争优势集中体现在利用网络成员集体的力量更有效地满足客户的需求。因此，企业在构筑自身价值网络过程中，首要任务就是确定网络体系要向客户提供何种价值。准确的价值定位既体现了经营理念和战略愿景，也决定了积累资源与培养能力的方向，是设计价值网络流程、制定合作规则的基础。好的价值定位能够为全体网络成员提供一个共同奋斗的目标，让大家的努力方向一致，合力最大。当企业能够从网络层面完成客户价值定位，才真正进入网络核心的角色。 在此基础上，企业应考虑如何联合网络成员的力量实现内部价值定位。首先，企业必须制定价值网络的基本分工原则。为了更有效率地实现价值定位，企业必须清楚地知道，网络应该采取何种价值让渡流程，这一流程包括哪些环节，每个环节需要什么样的核心能力，以及具有不同核心能力的环节应该如何街接。企业制定基本分工原则的目的是确定最科学的价值让渡方式和最合理的网络结构，以使能够有效引导每一名网络成员在价值体系中发挥最大的作用，使得价值网络让渡效率最大化。其次，作为价值网络的核心，必须决定对网络各个环节的控制程度。 （二）选择合适的合作伙伴，使价值网络优势极大化 任何着眼于构建价值网络的企业都必须对外部合作伙伴精心选择。决定合作伙伴的因素可以从两个基本方面考虑：一是潜在的合作伙伴在多大程度上能帮助企业能力提升，从而获得竞争优势；二是潜在的合作伙伴与企业在能力要素上有多大的互补性。同时，选择一个合适的合作伙伴要求企业尽可能多地了解其未来的合作伙伴。 （三）确定战略中心企业，建立通畅的信息沟通模式和有效的协调机制 价值网络中必须有一个战略中心企业。战略中心企业有助于网络的管理，通过发挥其协调、监督和激励，从而使其他成员组织不会采取损害网络伙伴利益的行为，建构和保持完整、和谐的网络体系。另外，中心企业还能为成员企业提供共同发展的机会。由于专业分工的关系，许多质地优良的中小企业期待与大企业期合作，中小企业在技术创新方面拥有一定的优势，但缺乏必要的辅助性资产，而大企业恰恰拥有资源优势。 价值网络的运作效率很大程度上取决于网络成员之间的信息沟通是否流畅。因此，必须在网络内部建立一层有效率的信息领导机制。这种领导机制应该保证当市场要求变化时，网络成员能够及时、准确地获得信息、共享信息，迅速地实现自我调整和相互配合。 建立有效的协调机制对有效构筑价值网络竞争优势也是必不可少的。当经营环境复杂且变化迅速时，一些受控较弱的网络成员常常会出现自利行为，这是一个普遍的问题。为了提高网络的成功性和稳定性、降低交易风险，控制模式的选择是管理组织间网络的关键。因此，价值网络必须存在一个较为正式而严谨的管理机制。 （四）合理分配网络利益，维持价值网络的稳定 维持价值网络稳定的关键在于能否持续地创造与维系客户，不断扩大网络的整体收益，使大家在合作中受益。 在价值网络体系中，核心企业处于资讯与资源的汇集处，掌握网络的关键位置，在分配网络利益时，能够更全面、准确地调悉各个成员的贡献大小。企业应该从网络的整体利益出发，将网络成员的利益分配与调整视为重要的战略手段，避免有价值的成员遭到不公平的待遇。企业在确定价值网络的利益分配原则时，一方面应考虑成员的实际贡献，另一方面要考虑网络成员的风险承担能力和战略地位。对于中小企业网络成员，获得较高的业务平台和较好的发展机会非常重要，企业应充分考虑网络成员的这种需要，利用自己的实力给予适当满足。 参考文献： 1、胡大立.基于