人力资源管理与人才梯队建设

人力资源管理与人才梯队建设 课程背景 纵观当今成功的企业有各种各样的原因或机遇 但失败的企业有一项不变的共性 用错人 正所谓管人难 管好人更难 也正是如此 才有许多的管理者头痛 什么样的人才是优秀的人才 如何才能找到他们 如何留他们 如何让其增值 如何培养其既有个性又服从组织 如何让人才的成本最低 这些问题不是人力资源部门的事情 而是每一位成功的管理者必须掌握的核心技能 本课程将从经营管理的角度带领学员全面提升管人思维与技能 课程内容 引言 经营与管理关系第一讲 高层必备人力理念第二讲 招聘管理与人才甄选第三讲 人才培养与技能提升第四讲 薪酬设计与绩效管理第五讲 员工晋升与职业发展 第一讲 高层必备人力理念 1 值得思考的问题2 企业的成功 战略 组织能力3 组织能力建立的两大标识4 组织能力模型5 如何构建企业的组织能力6 企业管理就是人力资源的管理7 企业案例 拉面馆老板的烦恼 第一讲 高层必备人力理念 8 人力资源管理与企业经营关系9 案例 雍正皇帝的治国之策10 人力资源管理的新老三样11 人力资源管理的关键 人岗匹配12 人力资源管理核心理论 双因素理论13 企业人力资源管理成功要素 课程内容 引言 经营与管理关系第一讲 高层必备人力理念第二讲 招聘管理与人才甄选第三讲 人才培养与技能提升第四讲 薪酬设计与绩效管理第五讲 员工晋升与职业发展 第二讲 招聘管理与人才甄选 1 选对人比培养人更重要 案例 IBM选人理念2 成功招聘关键所在3 选人的方法论 人岗匹配4 按图索骥 素质模型 冰山模型 洋葱模型 5 如何进行有效面试 第二讲 招聘管理与人才甄选 面试方法一 情景面试法 案例 西南航空的情景面试 面试方法二 STAR面试法 工具 STAR面试表 8 面试中常见的误区9 如何看人不走眼 课程内容 引言 经营与管理关系第一讲 高层必备人力理念第二讲 招聘管理与人才甄选第三讲 人才培养与技能提升第四讲 薪酬设计与绩效管理第五讲 员工晋升与职业发展 第三讲 人才培养与技能提升 1 为何要培育人才2 现代经理人的定位 设计者 仆人 教练与教师3 三种员工培训形式 OFFOJ OJT SD4 培训的三个阶段 离散 整合与聚集5 培训有效的 一个中心和两个基本点 6 OJT辅导是最佳的辅导方式 第三讲 人才培养与技能提升 7 OJT辅导的三大理念8 OJT辅导口诀9 人才培养的其他有效方式 课程内容 引言 经营与管理关系第一讲 高层必备人力理念第二讲 招聘管理与人才甄选第三讲 人才培养与技能提升第四讲 薪酬设计与绩效管理第五讲 员工晋升与职业发展 第四讲 薪酬设计与绩效管理 1 薪酬不等于报酬2 薪酬设计的关键在于公平3 案例 薪酬还是 心愁 4 薪酬管理的三原则5 薪酬设计的框架思路6 薪酬策略拟定 第四讲 薪酬设计与绩效管理 符合企业战略 符合企业发展阶段 向核心人才倾斜 有效激励员工7 宽带薪酬的设计要点8 薪酬支付艺术 第四讲 薪酬设计与绩效管理 9 绩效管理的目标 三笑10 案例 公牛队如何考核罗德曼11 量化是绩效成功的前提12 绩效管理的8步骤13 绩效管理的职责分工14 绩效管理的量化技术15 绩效结果运用 课程内容 引言 经营与管理关系第一讲 高层必备人力理念第二讲 招聘管理与人才甄选第三讲 人才培养与技能提升第四讲 薪酬设计与绩效管理第五讲 员工晋升与职业发展 第五讲 员工晋升与职业发展 1 员工离职的原因分析2 ERG成长理论3 员工关注的12个问题4 留人 铁三角 5 职业发展路径的构建 案例1 联合利华的职业生涯规划 第五讲 员工晋升与职业发展 案例2 华为的职业生涯规划6 企业如何构建员工职业生涯管理体系7 企业职业生涯规管理中的职责分工 人才梯队建设 课程目标 1 认识到人才梯队建设对组织发展的重要性 2 熟悉人才梯队建设的步骤和流程 3 掌握人才梯队建设的工具和方法 4 学会关键人才的留用技巧 课程大纲 一 建立科学人才发展理念二 企业为何建立人才梯队三 人才梯队建设第一招 画 四 人才梯队建设第二招 划 五 人才梯队建设第三招 化 六 人才梯队培养的润滑剂 激励 一 建立科学人才发展理念 1 案例 从三国看企业梯队建设2 如何构建企业核心竞争力3 案例 GE人才梯队建设4 什么人算是企业的人才5 人才资源管理两大核心6 人事管理 人力资源管理 人力资本管理 一 建立科学人才发展理念 7 案例 雍正皇帝的治国之策8 实现 人材 到 人财 的转换9 如何打造企业的 输血 与 造血 机制 课程大纲 一 建立科学人才发展理念二 企业为何建立人才梯队三 人才梯队建设第一招 画 四 人才梯队建设第二招 划 五 人才梯队建设第三招 化 六 人才梯队培养的润滑剂 激励 二 企业为何建立人才梯队 1 何为人才梯队2 人才梯队与企业战略的必要性3 讨论 面对 十个瓶子 七个盖 你怎么办 4 靠能力还是靠机制管理企业5 企业为何会出现人才荒的 囧途 6 企业人才梯队建设误区 二 企业为何建立人才梯队 7 人才发展如何做到不 茫 盲 忙 8 如何打造企业的 输血 与 造血 机制9 案例 松下公司的人才梯队建设 课程大纲 一 建立科学人才发展理念二 企业为何建立人才梯队三 人才梯队建设第一招 画 四 人才梯队建设第二招 划 五 人才梯队建设第三招 化 六 人才梯队培养的润滑剂 激励 三 人才梯队建设第一招 画 1 画 企业的关键岗位 企业人才管理的80 20原则 企业人才分类 核心人才 稀缺人才 通用人才 辅助人才 如何识别企业的关键岗位 举例 某公司的关键岗位 演练 画出公司的关键岗位 三 人才梯队建设第一招 画 2 画 胜任力标准 案例讨论 选择谁做取经团队的项目经理 什么是素质 专业能力和通用能力标准的建立 案例 某公司关键岗位的素质标准3 画 职业发展路径 三 人才梯队建设第一招 画 案例 华为的职业发展通道 按照职位进行横向分类 按照广度和深度进行纵向分级 案例 某公司职业发展通道 建立任职资格等级标准 案例 人力资源职位任职资格等级标准 三 人才梯队建设第一招 画 滚动式和单线互补式组合相结合4 画 FKP体系和九宫图 何为FKP体系 根据FKP体系进行人才分类 可持续发展的人力资源流动模型案例 花旗银行的人才培养的 九宫图 课程大纲 一 建立科学人才发展理念二 企业为何建立人才梯队三 人才梯队建设第一招 画 四 人才梯队建设第二招 划 五 人才梯队建设第三招 化 六 人才梯队培养的润滑剂 激励 四 人才梯队建设第二招 划 1 划 人才能力发展规划2 案例 标竿企业六大人才梯队建设原则3 接班制度的六大特征 制度公开一致 汇丰银行成功做法 发展能力而非替换职位 侦测需求和缺乏落差 四 人才梯队建设第二招 划 持续创新修正 高层主管积极参与 监控梯队建设4 后备人才培养计划制定原则5 案例 宝钢集团的人才培养计划 课程大纲 一 建立科学人才发展理念二 企业为何建立人才梯队三 人才梯队建设第一招 画 四 人才梯队建设第二招 划 五 人才梯队建设第三招 化 六 人才梯队培养的润滑剂 激励 五 人才梯队建设第三招 化 1 关注能力变化 定期评估能力变化 能力评估的内容 能力评估的方法 能力评估的步骤 制定员工能力培养方案 员工能力培养实施 五 人才梯队建设第三招 化 员工能力培养考核 案例 某公司员工能力评估方案 案例 某公司员工能力培养方案2 职业变化 人才成长的职业发展 员工职业发展路径构建案例 宝钢集团员工职业发展最佳路径 课程大纲 一 建立科学人才发展理念二 企业为何建立人才梯队三 人才梯队建设第一招 画 四 人才梯队建设第二招 划 五 人才梯队建设第三招 化 六 人才梯队培养的润滑剂 激励 六 人才梯队培养的润滑剂 激励 1 员工激励的起点 需求2 有关需求激励的基本理论 马斯洛需求理论 ERG成长理论 案例 美的公司的业务拆分计划 期望理论 公平理论 六 人才梯队培养的润滑剂 激励