第五章-工作设计与业务流程再造PPT课件

运作管理第五章 工作设计与业务流程再造 中山大学南方学院经济学与商务管理系 本章引例 在西南航空公司顾客未必都对 但员工一定是正确的 也许人们很难相信 西南航空公司 SWA 的员工在工作中有很多乐趣 他们像一个幸福的大家庭 同时他们又是一群工作认真投入的行家 给予了顾客最好的服务 SWA的前任主席 也是公司创始人之一 赫伯 凯莱赫开创了一种尊重员工的企业文化 并一直延续到今天 赫伯认为 如果人们喜欢自己做的事就会做的更好 包括在必要时的加班加点 同时与其他公司不一样的是 在西南航空公司顾客未必都对 但员工一定是正确的 任何对员工粗暴无礼或是不喜欢其服务的顾客在西南航空将不受欢迎 员工是西南航空公司最大的财富 公司在招聘员工与培训方面的投入比任何其他公司都多 并且多年来 这样的投入一直取得了成功 SWA是全美惟一一家从1973年开始每年都赢利的美国航空公司 并且其利润是同行业中最高的 在激烈竞争的航空业 SWA一直保持最低票价 SWA拥有行业中劳动生产率最高的员工队伍 每位乘客每英里的成本最低 SWA是同行业中员工流动率最低的 在行李托运 准时抵达与客户投诉方面 SWA都拥有最好的服务记录 20世纪初 美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹 曾连续生产20年 最高年产量达到200万辆 成为世界上第一种产量最高 销路最广的车型 福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司 亨利 福特在他的传记 我的生活和工作 一书中揭露了T型轿车的秘密 他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求 949道工序需要强壮 灵活 身体各方面都非常好的成年男子 3338道工序需要普通身体的男工 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担 其中 50道工序由没有腿的人来完成 2637道工序由一条腿的人来完成 2道工序由没有手的人来完成 715道工序由一只手的人完成 10道工序由失明的人完成 相信任何一个工作者都会感叹亨利 福特先生对工作内容和任职者的精确分析 正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构 TransitionalPage 第一节工作设计概述 第三节业务流程再造 引言 工作设计的发展过程 劳动分工 科学管理 行为主义方法 人 机工程学 授权 团队作业 柔性作业 2000年 1900年 1980年 工作设计的主要内容 5W1H分析法 即便是罗斯福 在今天的中国政府部门也不可能找到一个职位 他是一个伟大的总统 但他是个跛子 在中国他不可能进入政府部门 华盛顿邮报 报道中国公务员的身体要求 工作设计的主要内容 明确生产任务的作业过程通过分工确定工作内容明确每个操作者的工作责任以组织形式规定分工后的协调 保证任务完成 劳动分工与科学管理管理者必须用科学的方法对工作进行全方位研究 确定最佳模式下的规则和程序科学 系统地招聘 培训和发展工人管理者进行工作设计 工人按设计好的标准完成工作管理部门和工人必须在双方共同达到最大成功的基础上进行密切合作 科学管理原理 工作设计与测量的基础泰勒 科学管理之父 美国工程师和管理学家 泰勒的科学管理思想 建立在对单位工时的精确和科学的研究上 是科学管理中最重要的因素 对工人操作的每一个动作进行科学的研究 代替原来的凭经验的办法 科学地挑选工人 并进行培训和教育 与工人密切协作 以保证一切工作按科学原则去做 资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的 资方把自己比工人更能胜任的工作承揽下了 泰勒科学管理思想的发展与泰勒同时代的著名科学管理学家吉尔布雷斯夫妇 甘特及埃默森等 发展了泰勒的科学管理思想 丰富了方法研究和工作测量的方法 即使社会生产已进入自动化和计算机控制时代 科学管理的思想和方法仍然有效 工作设计的发展也正是一此为基础发展起来的 案例工作专业化设计 流水生产线的负面效应 工作紧张 工人牢骚满腹 1913年 福特公司人员离职率380 福特公司不得不多招十倍的工人 以保证生产线的正常运转 20世纪30年代 世界著名的喜剧演员卓别林的电影 摩登时代 从一个侧面反映了这种情形 在影片中 夏尔洛挑选了一个相当摩登的职业 他当了一家大工厂的工人 在这家工厂里 一切都是机械化的 自动化的传动装置是最时髦的生产方式 工人在从事工作时 象一些身在屠宰场上的羔羊 时时刻刻都处在将要被宰割的紧张状态之中 夏尔洛常常一不经心就打乱了传送带的工作 传送带的加速和工作的单调使夏尔洛丧失了理智 他就象白痴一般地跳起舞来 他把女人的衣钮当作了螺丝钉 他把机油倒在工长 警察和护士的身上 他们把他关进了疯人院 等到他病愈出院 却失掉了职业 工作设计中的心理因素经济人 社会人 马斯洛的层次需求论在工作设计中的应用 人类工效学人体测量因素 神经学因素等职业健康安全法规 工作扩展工作轮换工作扩大化工作丰富化 工序1 工序2 工序3 投入 运作系统 员工甲 员工乙 员工丙 图工作专业化 产出 工序1 工序2 工序3 投入 产出 运作系统 员工丙 员工甲 员工乙 图工作轮换 第1次轮换 工序1 工序2 工序3 投入 产出 运作系统 员工乙 员工丙 员工甲 图工作轮换 第2次轮换 工序1 工序2 工序3 投入 产出 运作系统 员工甲 员工乙 图工作扩大化 工序1 工序2 工序3 投入 产出 运作系统 员工甲 员工乙 员工丙 图工作丰富化 计划 质量 成本 决策 计划 质量 成本 决策 计划 质量 成本 决策 工作扩展带来的问题 问题 如果说工作扩展等工作设计形式的出发点是如此之好 为什么它们没有得到普遍运用 柔性作业的优点激发员工的创造性适应瞬息万变的外部经营环境适应网络化组织及分布式网络化信息系统需求 柔性作业的表现形式技能柔性时间柔性地点柔性 团队的重要组成因素合作共事的目的要明确相互依存成员的合作意识责任意识参与意识 工作设计与工作研究的基本概念 将生产任务或业务进行分解 把适当的工作内容分配给适当的工作者 然后以适当的形式将他们组织起来 以实现工作的协调和总任务的完成 把工作中不合理 不经济 混乱的因素排除 寻求更好 更经济 更容易的工作方法 以提高系统的生产率 决定如何有效地组织生产运作过程 worksmart nothard 目的 如何设计个人的工作方式 泰勒的科学管理方法时间与动作研究工作标准作业测定工作设计中的行为理论工作扩大化 jobenlargement 工作职务轮换 jobrotation 工作丰富化 jobenrichment 如何设计小组 团队 的工作方式 传统工作方式与团队工作方式的对比 如何设计小组 团队 的工作方式 问题解决式团队 Problem SolvingTeam 例 QC小组特定目标式团队 Special purposeTeam 例 美国开利公司压缩机厂的产品开发组自我管理式团队 Self ManagingTeam 例 IBM的集成电路板工厂 AT T的租赁公司 QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工 围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题 以改进质量 降低消耗 提高人的素质和经济效益为目的的组织起来 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组 QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式 是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物 1 明显的自主性QC小组以职工自愿参加为基础 实行自主管理 自我教育 互相启发 共同提高 充分发挥小组成员的聪明才智和积极性 创造性 2 广泛的群众性QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效形式 不但包括领导人员 技术人员 管理人员 而且更注重吸引在生产 服务工作第一线的操作人员参加 广大职工群众在QC小组活动中学技术 学管理 群策群力分析问题 解决问题 3 高度的民主性QC小组的组长可以民主推选 QC小组成员可以轮流担任课题小组长 人人都有发挥才智和锻炼成长机会 内部讨论问题 解决问题时 小组成员不分职位与技术高低 各抒己见 互相启发 集思广益 高度发扬民主 以保证既定目标的实现 4 严密的科学性QC小组在活动中遵循科学的工作程序 步步深入的分析问题 解决问题 在活动中坚持用数据说明事实 用科学的方法来分析与解决问题 而不是凭 想当然 或个人经验 美国开利公司压缩机厂的产品开发组 组成 一个项目经理 一个财务经理 一个设技师 一个工艺工程师和6名不同工种的工人 原开发效率 产品 2年新开发效率 产品 几个月 如何设计企业组织的工作方式 TransitionalPage 第一节工作设计概述 第三节业务流程再造 定义使用各种方法 工具 结合现代科学技术 提供一种全新的 贯穿于组织间变化的组合 以满足顾客的需求实质对组织内或组织之间的工作流和流程进行分析和重新设计 以大幅度提高流程的效率和绩效 BRP的四个要素重新设计工作方式和工作程序 以追求更高的工作效率结构性重组 将多层性的功能架构改为交叉性的功能架构全新的 整体性的信息管理及评价系统新价值观 即把顾客满意放在首位 BRP的具体方法将数项业务组合合并为一工作流程的各个步骤按其自然顺序进行为同一工作设置若干种处理方式超越组织的界限 在最适当的场所完成相应的工作尽量减少检查 控制和调整等管理工作 BRP实施步骤宣传与沟通了解内 外目标诊断现有程序修改现有程序设定标杆设计再造流程执行再造流程评估实施后的绩效 BPR的宗旨 为了飞跃性地改善成本 质量 服务 速度等现代企业的主要运作基准 对工作流程进行根本性地重新思考 并彻底改革 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程 以获得在关键绩效上的戏剧性的改进 关键绩效包括 成本 质量 速度和服务 拆除人为设在市场 研发 生产 销售 财务 人事和其它工作之间的围墙 使各项工作齐头并进 以加快企业对市场的反应速度 BPR的出发点 对劳动分工论的反思 建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病管理的间接费用急剧增大部门主义泛滥整体意识变得淡薄 如何进行BPR 业务流程重整的规则 1 识别核心流程及其与辅助流程的关系 集中重整核心流程2 按产出 而不是按任务组织业务过程 建立端对端的流程团队3 使分散配置的资源就像集中控制的资源一样4 流程操作模版化5 在工作实施的地方设立决策点 将控制建立在过程中6 在信息来源处随时随地地一次性地获取信息7 运用IT简化和自动实现业务流程