房地产绩效考核管理制度.doc

绩绩效考核管理制度效考核管理制度 草案 草案 房地房地产产开开发发有限公司有限公司 2010 年年 12 月月 1 目目 录录 1 第一章第一章 总则总则 2 第二章第二章 绩绩效考核效考核组织组织 2 第三章第三章 绩绩效考核体效考核体系系内容内容 2 第四章第四章 绩绩效考核效考核实实施施 2 第五章第五章 绩绩效考核效考核结结果运用果运用 2 第六章第六章 绩绩效考核申效考核申诉诉 2 第七章第七章 绩绩效考核效考核结结果反果反馈馈面面谈谈 2 第八章第八章 绩绩效考核制度修效考核制度修订订 2 第九章第九章 绩绩效考核文件保存与使用效考核文件保存与使用 2 第十章第十章 附附则则 2 第十一章第十一章 附件附件 2 1考核实施过程说明详见附件 8 房地产绩效考核操作流程 2 总则总则 为加强对房地产各部门绩效考核工作的指导 监督和管理 统 一和规范员工绩效考核规程 保证和促进公司绩效考核工作的 顺利进行 特制定本制度 本制度目的在于建立以工作业绩考核为主体 结合对工作能力 和工作态度评价的全面的绩效考核体系 全面反映员工的价值 贡献 并可以根据员工的特点设计晋升 培训 职业发展方案 激发员工的工作积极性和创造性 促进公司人力资源管理工作 的科学化和企业整体业绩水平的提高 绩效考核用途 1 了解员工对组织的业绩贡献 2 为员工的薪酬决策提供依据 3 了解员工培训工作的需要 4 为员工的晋升 降职 调职和离职提供依据 5 指导公司合理地配置人力资源 6 为人力资源规划提供基础信息 绩效考核原则 1 公开性原则 考核标准的制定是通过协商讨论完成的 考核过 程公开化 制度化 2 客观性原则 用事实说话 切忌主观武断 绩效考核应就事论 事而不可将与工作无关的因素带入考核工作 3 3 反馈性原则 考核者在对被考核者进行考核时 需要把考核结 果反馈给被考核者 同时听取被考核者对考核结果的意见 对 考核存在的问题及时修正或作出合理解释 4 时效性原则 绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价 不 应将本考核期之外的行为加于本次的考核结果中 也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业 绩 绩效考核理念 1 公司各级管理者必须强化绩效管理的观念 牢固树立 一级对 一级负责 的责任意识 2 员工的业绩就是管理者的业绩 3 各级管理者是员工责任的最终承担者 4 不断提高和改善员工的工作能力和工作业绩 是管理者不可 推卸的责任 5 在绩效管理过程中 员工必须始终保持高度的参与性 各级管 理者必须随时与一般员工进行沟通 绩绩效考核效考核组织组织 绩效考核周期 1 公司高层管理人员每年度进行考核 经理级 主管级和一般员 工 实行半年度考核 4 2 考核工作于每年 1 月份和 7 月份上旬进行 遇节假日顺延 3 为保证部门考核的实时性及有效性 根据公司工作计划管理 的相关规定 各部门每月底对当月开展的计划完成工作及其 他完成工作进行评估总结 办公室每季度对各部门间工作满 意度情况进行评估总结 以上评估总结作为部门考核的重要 依据 4 为保证一般员工考核的实时性及有效性 部门经理每月度同 一般员工进行一次工作回顾 以评定一般员工的月度工作业 绩 绩效考核组织机构及其职责分工 1 绩效考核相关组织机构包括公司绩效考核领导小组和部门绩 效考核执行小组 2 绩效考核领导小组由公司总经理 副总经理 单位负责人 公 司工程总监组成 并承担以下职责 1 领导 监督绩效考核工作 2 确定考核原则 方针和政策 3 确定公司考核体系 使绩效考核体系更加简明有效且易于 操作 4 主管领导负责各部门经理的考核评分和综合评定 5 领导小组负责审批所有员工的考核结果 6 负责绩效考核过程中员工的申诉仲裁工作 以确保绩效考 核工作公正地开展 5 3 绩效考核执行小组由办公室主任任组长 成员为其他中层管 理人员 以及人事专员组成 承担以下职责 1 制定考核工作计划和相关规章制度 2 负责各部门内绩效考核工作的开展 3 对各部门进行考核工作的培训与指导 对考核过程中不规 范行为进行纠正 指导 4 办公室人事专员负责汇总统计考核评分结果 将各部门考 核结果报有关领导和部门 协调 处理各级人员关于考核申 诉的具体工作 建立员工绩效考核档案 作为薪酬发放 工 资调整 岗位调整等的依据 4 在部门绩效考核工作中各部门经理主要承担以下职责 1 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 2 负责本一般员工考核标准的制定 3 负责本部门直接下级的考核评分和综合评定 4 负责按期提交绩效考核评分结果 5 负责本部门直接下级的绩效考核反馈面谈 并帮助员工制 定改进计划 6 负责审核本部门非直接下级的绩效考核结果 5 在部门绩效考核工作中各部门主管主要承担以下职责 1 负责直接下级员工的考核评分和综合评定 2 负责直接下级员工的绩效考核反馈面谈 并帮助员工制定 改进计划 6 绩效考核者和被考核者 1 工作业绩的考核 1 工作业绩的被考核者为除总经理以外的所有员工 2 高层管理人员每年一次考核 考核人为总经理 评分由关键 业绩指标 权重 80 和重点工作目标 权重 20 组成 3 经理级人员的工作业绩考核每半年一次考核 由主管领导 负责 考核部门业绩 4 主管级和一般员工的工作业绩考核每季度一次评分 每半 年一次考核 由直接上级负责 考核个人业绩 2 工作能力和工作态度的考核 1 工作能力和工作态度的被考核者为除高层管理人员 经理 级以外的所有主管级和一般员工 考核者为直接上级 绩绩效考核体系内容效考核体系内容 绩效考核体系包括对于工作业绩 工作能力和工作态度的全 方位考核 1 工作业绩 指员工通过努力所取得的工作成果 2 工作能力和工作态度 工作能力指员工为完成本职工作应该 具备的各项能力 工作态度指员工对待工作的态度 思想意识 和工作作风 工作业绩考核 7 1 工作业绩考核重点关注对员工当期履行岗位职责结果的考核 它是对员工所作贡献的衡量和评价 是绩效考核的核心内容 2 工作业绩考核计分采用五分制 将员工在考核期间的绩效表 现分成若干个指标进行评价 每项对应一定的考核得分 各考 核指标结果依不同权重进行汇总后得出当期业绩考核得分 3 工作业绩考核方法 1 高层管理人员采用关键业绩指标和重点工作目标评价相关 结合的考核方式 见附件 1 2 经理级人员采用关键业绩指标考核 见附件 2 3 主管级和员工采用目标评价考核 并与部门业绩适当挂钩 见附件 3 4 绩效考核组成内容 1 高层管理人员和经理级的考核使用绩效合同进行 高层管理 人员的绩效合同由工作业绩考核表 自我总结 面谈记录等部 分组成 见附件 1 经理级人员的绩效合同由工作业绩考核表 自我总结 面谈纪录等部分组成 见附件 2 2 高层管理人员的工作业绩考核表由关键业绩指标和重点工作 目标两部份构成 经理级人员的工作业绩考核表由关键业绩 指标组成 3 绩效合同中的关键业绩指标分为财务 经营和管理三类 指标 体系由指标名称 分项指标 指标说明 评价标准 权重 数据 来源 自我评价 实际业绩和评分组成 见附件 1 2 其中 8 1 指标 选出最重要的若干项工作作为衡量工作业绩的指标 关键业绩指标应随着公司不同阶段的工作重点进行调整 2 分项指标 指标说明 对考核指标进行分项 或给以说明 3 评价标准 考核指标最终得分的计算公式或衡量标准 4 权重 根据业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们 各自的权重 业绩指标考核权重应随着公司不同阶段的工 作重点进行调整 5 数据来源 考核者根据指标打分时所需要信息的提供来源 6 高层管理人员的重点工作目标体系由重点工作目标 目标 综述 评价标准 权重 数据来源 自我总结 实际业绩和评 分组成 4 主管级人员和一般员工季度业绩考核使用员工考核登记表进 行 考核登记表由工作业绩考核表 工作能力态度考核表 自 我总结 面谈纪录等部分组成 见附件 3 4 其中 工作业绩 考核表包括以下内容 1 主要工作任务 由直接上级和责任人选出最重要的若干项 工作作为衡量工作业绩的任务 主要工作任务应随着不同 阶段工作重点而进行调整 2 目标综述 主要指完成工作任务所须达成的目标 3 评价标准 主要指工作完成的数量 质量 及时性 效果以 及所需要的指导和督促程度 应尽量具体并确定衡量的计 算公式或标准 由部门负责人根据考核期内的主要工作任 9 务与员工进行讨论共同确定 4 权重 根据主要工作任务对岗位业绩影响的大小确定它们 各自的权重 主要工作任务权重应随着不同阶段工作重点 而进行调整 5 工作实绩 员工完成该项工作的实际情况 6 考核得分为各单项工作根据权重进行加权平均分 7 若考核期内出现重大计划调整 工作任务取消或新增 应 重新填写工作目标考核表作为工作指导和考核依据 选择业绩考核指标的原则 1 少而精原则 业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求 少 而精的原则可以使考核信息处理和评估过程缩短 提高考核 工作效率 2 细分化原则 业绩考核指标是对工作目标的分解过程 要使业 绩考核指标有较高的清晰度 必须对考核内容细分 直到业绩 考核指标可以直接评定 3 界限清楚原则 每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚 避免产生歧义 硬指标与软指标 1 在制定业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方 式 对被考核者进行全面考核 有助于衡量被考核者的全面绩 效 2 硬指标是以统计数据为基础 把统计数据作为主要评价信息 10 通过硬指标计算公式 最终获得数量结果的业绩考核指标 3 软指标是由考核者对被考核者业绩作分析 给被考核者进行 打分评判的业绩考核指标 软指标评价是利用考核者的知识 和经验作出的主观判断和评价 工作能力和工作态度考核 1 要胜任岗位工作必须具备一定的工作能力 对员工的工作能 力考核主要针对该岗位所需的若干项工作能力指标进行评价 2 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁 对员工的工作 态度考核主要针对该岗位所需的若干项工作态度指标进行评 价 3 不同层级的人员有不同的工作能力和工作态度考核指标 评 价标准分为 5 分 4 分 3 分 2 分 1 分 每个指标给出了相应 的评价要点说明 见附件 3 4 中的主管级人员能力态度考核 表 员工工作能力态度考核表 4 工作能力和工作态度考核计分采用五分制 考核者对被考核 者的工作能力和工作态度各项指标打分后 通过换算公式转 换为五分制 考核得分计算 1 高层管理人员的考核 1 年度综合得分 关键业绩指标得分 80 总经理布置的 11 重点工作得分 20 2 经理级人员的考核 1 半年度考核得分 部门业绩得分 2 年度考核得分 半年度考核综合得分平均分 3 主管级人员的考核 1 半年度考核得分 个人业绩得分 60 能力态度得分 20 部门业绩得分 20 2 年度考核得分 半年度考核综合得分平均分 4 一般员工的个人考核 1 半年度考核得分 个人业绩得分 60 能力态度得分 30 部门业绩得分 10 2 年度考核得分 半年度考核综合得分平均分 绩绩效考核效考核实实施施 首次实施绩效考核时 应在绩效考核实施前二周组织统一培 训 培训对象包括绩效考核领导小组成员 绩效考核执行小组 成员 培训内容包括 绩效考核工作流程和时间表 绩效考核 方法以及考核实施过程应注意的问题等 季度绩效考核实施时间表 1 绩效考核启动 第 1 日 绩效考核领导小组召集举行绩效考核 动员会 宣布绩效考核工作正式开始 12 2 业绩考核 第 1 日 第 9 日 考核者根据评价标准和考核数据 确定被考核者业绩指标考核得分 3 能力态度考核 第 1 日 第 9 日 办公室完成能力态度指标考 核表的分发工作 考核者根据标准对被考核者的能力态度进 行打分 4 部门间满意度 第 1 日 第 9 日 办公室完成部门间满意度测 评表的分发工作 各部门经理对其它部门进行打分 办公室负 责统一回收 5 评分统计 第 9 日 第 11 日 绩效考核执行小组组织进行评 分统计 具体操作建议为 办公室人事专员负责统计除本部门 岗位外的所有评分统计 办公室的评分统计由办公室主任完 成 6 公布考核结果和沟通 第 11 日 第 13 日 各部门经理向各岗 位员工沟通考核结果 并听取反馈意见 同时 办公室要求非 常优秀员工和问题员工所在部门领导提供员工书面材料 以 示说明 7 完成考核汇总表 第 13 日 第 14 日 办公室负责汇总完成考 核汇总表 提交绩效考核领导小组 8 绩效文件整理归档 第 14 日 第 15 日 办公室对所有绩效文 件整理和归档 考核流程应适当简化 考核过程中 绩效考核领导小组一般不 召开评估会议进行讨论 只有在考核过程中发生特殊情况 如 13 被考核者提起投诉 被考核者持续表现突出或特差 绩效考核 领导小组成才会召开评估会议 对考核结果进行讨论 绩效考核偏差的避免 1 提高评价标准清晰度 以减少考核者个人主观因素的干扰 2 绩效考核评价标准需得到被考核者的认可 3 考核者应该经过绩效考核方法培训 掌握考核所需技巧 4 建立绩效考核申诉机制 绩效考核委员可以通过了解员工的 反馈对绩效考核进行全过程监督 绩绩效考核效考核结结果果运用运用 运用前的考核结果纠偏 1 对于高层管理人员 经理级人员 以原始得分直接应用 2 对于主管级人员和一般员工 为了避免不同考核人的打分偏 差 办公室在每次季度考核后对原始得分进行系数修正 1 计算各部门内员工的平均业绩考核得分 部门内平均得分 部门各岗位 部门经理除外 绩效考核得分 部门总人 数 2 计算公司员工平均业绩考核得分 公司平均得分 各部 门平均业绩考核得分 部门总数 3 计算部门调整系数 部门调整系数 公司平均得分 部门内 平均得分 14 4 各岗位调整后得分 初始考核得分 部门调整系数 5 年度综合得分不进行进行纠偏 直接运用 绩效考核等级的确定 1 高层管理人员不进行排序 2 考核等级确定办法 对经理级人员 主管级人员和一般员工分 别按照每次考核得分进行排序 分为 A B C D 和 E 五类 3 根据每次和当年绩效考核领导小组确定的各等级的比例 经 理级人员 主管级人员和一般员工的年度考核综合得分和绩 效考核等级的统计确定由办公室负责 报绩效考核领导小组 审批 绩效考核结果主要运用于绩效奖金的发放 岗位调整和培训 绩效奖发放 1 高层管理人员年度绩效奖 个人年度绩效奖基数 个人年度 考核综合得分 5 2 经理级人员 主管级人员和一般员工年度绩效奖发放系数分别 根据当半年度和年度绩效考核等级确定 如下表 绩效考核等级ABCDE 绩效奖发放系数150 120 100 80 60 个人绩效奖 个人绩效奖基数 个人绩效奖发放系数 绩效考核等级ABCDE 所占比例关系5 25 50 15 5 15 员工岗位调整和员工培训 1 制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果 对考核 成绩一贯优秀的员工 应该作为公司的培养对象给予发展空 间 原则上四个季度和年度考核结果为 B 以上 含 B 的员工 具备晋升资格 2 绩效考核结果也是决定岗位员工工作是否需要调动的基础 原则上一年内连续 2 个考核周期或累计 3 次的考核结果均为 E 的员工降岗使用或作辞退处理 3 绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础 办公室根据员工 的绩效考核结果制定员工培训计划并落实执行 以达到不断 提高公司绩效的目标 绩绩效考核申效考核申诉诉 在绩效考核过程中 员工如认为受不公平对待或对考核结果 感到不满意 有权在考核期间或考核结束 5 天内直接向绩效考 核领导小组进行申诉 员工申诉时应填写绩效考核申诉表 见附件 8 提交办公室 公司统一由办公室主任受理员工申诉 人事专员负责将员工 申诉统一记录备案 申诉处理 1 办公室主任对申诉人报告审核并核实后 将处理意见提交绩 16 效考核领导小组 2 绩效考核领导小组成员根据提交资料决定是否需要召开由申 诉人和直接领导组成的申诉评审会 3 如果员工申诉内容属实 由考核领导小组对申诉人重新进行 绩效考核 4 此次考核结果即该员工最终绩效考核成绩 办公室在该员工 最终绩效考核完成后的 3 天内 将最终考核结果反馈给申诉 人 5 申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存 在不公平现象 如果发现考核过程确有不公平行为 公司将采 取相应的处罚措施 绩绩效考核效考核结结果反果反馈馈面面谈谈 绩效考核结果应及时进行反馈面谈 面谈的作用 1 让员工了解自己工作中的不足 2 及时的给予员工改进建议 更好的促进个人与公司的共同发 展 3 听取员工对考核的意见 改进公司考核体系 面谈应注意事项 1 面谈应心平气和 17 2 面谈不是批评 是反映现状 3 面谈需要指出不足 更需要指出改进的方向 4 面谈不仅仅是说教 还应耐心倾听员工对考核的理解和看法 原则上 由考核者对被考核者进行反馈面谈 反馈面谈应进行书面记录 由面谈人填写绩效考核登记表中 相关的反馈面谈记录 绩绩效考核制度修效考核制度修订订 制度修订议案的提出和受理 1 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权提出考核制度修订 提案 提案发起人必须持有修订建议的的书面报告 提交办公 室 2 办公室接到发起人所提交