品类管理上课方式考核方式介绍

品类管理工商管理学院 品类管理上课方式 考核方式介绍过程与结果相结合 请问 你所熟悉的几家零售商店你感觉购物过程顺畅吗 为什么 沃尔玛 啤酒加尿布 北京华联婴儿护理中心 宝宝屋 家乐福的碗碟在家乐福的分类中 碗碟 被定义为 消费者通常用于盛放食物的器皿 所以它在小分类中是先分为 碗碟 再细分为 陶碗碟 密胺碗碟 瓷碗碟 玻璃碗碟 不锈钢碗碟 木制碗碟 等但是本土的某些零售企业 仍然按照传统的商品属性分类 陶碗碟 瓷碗碟 放在众多的陶瓷制品中 密胺碗碟 放在密胺制品中 玻璃碗碟 放在玻璃制品中 不锈钢碗碟 放在不锈钢制品中 木制碗碟 放在木制制品中 顾客如要购买碗碟 非常不方便 购买决策树以最常用的购买洗发水为例 大类 中分类 目录 第一章品类管理概述第二章品类定义第三章品类角色第四章品类评估与品类评分表第五章品类策略与品类战术第六章品类实施与品类回顾 第一章品类管理概述 一 品类管理的概念二 品类管理的起源三 中国零售业的挑战四 品类管理对零售业的贡献五 中国实施品类管理的现状 一 品类管理的概念 1 ECR 品类管理的定义品类管理是高效消费者回应 ECR 的重要策略之一 是扩大需求 最大化店内资源的主要手段 1 ECR定义ECR是流通行业的核心技术和战略之一 是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作 建立一个以消费者需求为基础的 具有快速反应能力的系统 从而提高客户价值 整个供应链的运作效率 竞争能力 以及降低整个系统的成本 如图1 1所示 生产商 供应连锁链 分销商 零售商 消费者 那么有多少消费者可以买到我们的产品呢 一 品类管理的概念 生产商 ECR系统图1 1 准时 准确 及电子的资讯流通 顺利而连续的产品供应才可满足消费量 分销商 零售商 消费者 2 品类管理定义品类管理是ECR中的需求管理 品类管理是 消费品生产商 零售商的一种合作方式 是以品类为战略业务单元 通过消费者研究 以数据为基础 对一个品类进行数据化的 不断的 以消费者为中心的决策思维过程 品类管理又称需求管理 它与ECR的关系如图1 2 1 3所示 需求管理 品类管理 需求战略和能力商品选择及陈列优化定价及促销优化新产品引进优化创造消费者价值 供应管理供应战略和能力响应的补货集成的驱动供应优秀的运作 集成因素协作计划 预测和补货电子商务 ECR核心模块图1 2 促使因素公共数据和交流标准成本 利润和价值衡量 一 品类管理的概念 品类管理 图1 3 2 品类管理的流程 品类管理作业一1 沃尔玛 宝洁 案例半个班2 零供关系案例半个班分组完成 10分 要求 态度认真3思路清晰 汇报流利3内容充实 可参照性强4 二 品类管理的起源 案例分析1 从 零合博弈 转变为共同开发市场的合作关系 二 品类管理的起源 案例分析1 从 零合博弈 转变为共同开发市场的合作关系 1 零合博弈 阶段 沃尔玛与宝洁的早期合作也充满了不愉快乃至冲突 早期的沃尔玛把供应商视为竞争对手而不是合作伙伴 它采用强势的渠道策略 竭尽所能压低进货价格 沃尔玛声称 任何一个企业都必须接受它的价格政策 宝洁也不能例外 围绕着进货折扣及零售价格 沃尔玛与宝洁展开了数轮控制与反控制的交锋 在1980年代中期的几年里 清退下架的威胁 停止供货的反击 口水战以及笔墨官司 两强的争斗进入白热化阶段 然而争执并没有给任何一方带来利益 这促成了各自的反思 事情也由此发生戏剧性的转机 二 品类管理的起源 2 宝洁 沃尔玛协同商务模式 1987年 沃尔玛的创始人山姆 沃尔顿与宝洁的副总裁路 普立特切特在辛辛那提小河上一起泛舟时共同提出 从源头到终端分析供应链 把产销间一种根本的敌对关系转变成双方均能获利的合作伙伴关系 双方发展简单而高效的由工厂至消费者的物流储运体系 由此 双方建立了 宝洁 沃尔玛协同商务模式 二 品类管理的起源 3 宝 玛 的合作首先 为降低营销成本 沃尔玛和宝洁公司建立合作联盟 由两个公司不同职能部门的12人小组一起开发出一套复杂的电子数据交换连接系统 通过该系统 宝洁公司可以源源不断地收集沃尔玛各店中其产品的销售数据 并据此将适量的宝洁产品及时地从工厂送到商店 二 品类管理的起源 3 宝 玛 的合作之后 宝洁大胆地取消了销售部 设立了客户生意发展部 将财务 IT 物流 市场等多个部门从后方支持部门改变为一线部门 与零售战略伙伴结成多部门的合作 原先宝洁和沃尔玛只在销售环节对接 财务 IT等均作为后台隐于其后 而信息共享之后 双方实现了全方位对接 二 品类管理的起源 3 宝 玛 的合作然后 在持续补货的基础上 宝洁和沃尔玛合力启动了CPFR Collaborativeplanning forecastingandreplenishment 协同的计划 预测与补货 流程 它让双方从共同的商业计划开始 到市场推广 销售预测 订单预测 再到最后对市场活动的评估总结 构成一个可持续提高的循环 流程实施的结果是使双方的经营成本和库存水平都大大降低 沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48 存货接近于零 而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50 以上 二 品类管理的起源 3 宝 玛 的合作接着 双方开始试点使用UCCnet 通过使用HTTP和AS2等网络协议共享信息 宝洁将自己的产品数据 包括公司的内部产品号码 通用产品码 零件号码目录 量度单位等数据都发布到UCCnet上 然后沃尔玛就可以接受这些数据并根据驻留在他们内部系统的数据进行验证 一旦通过验证 这些数据就被认为是同步的 二 品类管理的起源 3 宝 玛 的合作后来 通过电子产品编码 宝洁第一个与沃尔玛开始了它的射频技术 RFID 标签测试 对于宝洁来说 提议使用射频技术的价值是在零售商的货架上摆有更多它的产品 同时减少劳动力和存货费用 不久之后 宝洁与沃尔玛实现了全球的数据同步 宝洁与沃尔玛合作方式的改变导致两家公司的关系发生了改变 两家建立了长期稳定的合作伙伴关系 由非输即赢的赌博关系变成了力促双方成本下降 收益增加的双赢关系 二 品类管理的起源 思考问题 1 什么是 零和博弈 2 宝 玛 为什么要合作 3 双方能够实现合作并不断深入合作的条件是什么 二 品类管理的起源 品类管理产生于20世纪八九十年代 其产生的根源 从消费者需求出发 提供满足消费者需求的产品和服务1993年 美国食品营销协会 FMI 提出改进食品行业供应链管理的详细报告 在该报告中首次系统地提出了ECR和品类管理的概念 案例分析2 深圳发生连环商业诈骗案 1 1998年7月 深圳宝安区最大的会员制大型仓储商店 深圳广客隆百货有限公司开业仅21天即告停业 总经理携款潜逃 涉嫌资金逾3000万元人民币 涉及560家供货商 180家加盟商 450多名员工和2 4万名顾客会员 调查表明 这是一起有组织 有预谋的商业诈骗活动 深圳广客隆靠编造假材料工商注册 前期筹集资金来源于销售会员卡收入190多万元 收取加盟预交押金以及加盟管理费320万元左右 员工押金50多万元 共约600多万元 其中已用于装修 发放员工工资等490万元 然而深入调查更让人们吃惊的是 这一事件的主谋也是深圳发生的其它商业骗案中的 主角 2 1997年10月23日 深圳东门的粤民百货开业才两个多月便关门大吉 造成供货商700多万元的损失 包括被积压的货物 未结货款及各种名目繁多的收费 3 1996年底深圳 泰明国贸租铺事件 通过租赁商铺来骗取钱财 首先该公司短期 低价租用了某大厦商铺 随后大做虚假广告吸引人们前来租赁 但要求一次性缴付数额较大的定金和长达好几个月的租金 很多人不辩虚实 接手了这些商铺 没多久便发现真正的业主又再次上门要求收取租金 但泰明国贸公司已是人去楼空 另有消息显示 该主谋所设类似骗局 最早可追朔到1995年 他也曾经在珠江三角洲其他城市活动 所涉数额较小故未引起人们警惕 然而自1996起在深圳活动频繁 连连得手 并且骗局越高越大 足以引起人们深思 思考 为什么诈骗能够成功 二 品类管理的起源 工商关系紧张 相对于零售商 生产商处于弱势地位 零售商之间竞争日益激烈 如图1 4 供应链效率低下 零售商利润下降品类管理的典范 沃尔玛 与宝洁公司合作品类管理 宝洁目前在中国的品牌包括 飘柔 潘婷 海飞丝 沙宣 伊卡璐 舒肤佳 玉兰油 SK II 护舒宝 封面女郎 帮宝适 佳洁士 欧乐 B 汰渍 碧浪 品客 吉列 锋速3 博朗 金霸王 零售商与供货商的关系图图1 4 传统阶段 供货商处于强势 零售商处于弱势 冲突阶段 供应商势力削弱 零售商地位加强 合作阶段零售商 供应商联盟 资源共享共同的目标利润最大化 供应商控制 价格铺货促销费用数据零售商 只有小而少的店铺毫无主动权 零售商控制 价格铺货促销费用数据供应商 控制权削弱面对更多的竞争 例1 2003年6月 家乐福炒货事件 三 中国零售业的挑战 家乐福对炒货的部分进场费1 法国节日店庆费 每年10万元 2 中国节庆费 每年30万元 3 新店开张费 1万 2万元 4 老店翻新费 1万 2万元 5 DM海报费 每家2340元 全国34家门店就是7 956万元 一般每家门店每年要印10次海报 就是79万元 6 端头费 每家门店2000元 34家门店是6 8万元 7 新品费 每家门店进一个新商品要1000元 34家门店就是3 4万元 8 人员管理费 每人每月2000元 三 中国零售业的挑战 9 堆头费 每家门店3万 10万元 10 出厂价让利 销售额的8 11 服务费 占销售额的1 5 2 12 咨询费 约占2 13 排面管理费 2 5 14 送货不及时扣款 每天千分之三 15 补损费 产品保管不善 无条件扣款 16 无条件退货 占销售额的3 5 17 税差 占5 6 18 补差价 在任何地方只要发现有一家商店炒货价格低于家乐福 就要向家乐福交纳相当数额的罚金 三 中国零售业的挑战 2 广州雅信化妆品厂和西安人人乐2000年12月1日签订了代销化妆品合同 其间 供货商供货价值30多万元 2002年6月清结货款时 该厂西北销售区经理发现有虚账 他便要求和 人人乐 方面对账 起初西安人人乐超市以种种理由推诿 双方一直不能对账 2003年6月5日 由律师出面才得以对账 却发现差货款1 2万多元 超市方面答复只认账面上能反映出来的5000元 而剩余的7000元货款要供货商自己承担 并以此作为返还5000元货款的条件 结果 第三次开庭 在西安市雁塔区人民法院的调解下 双方当庭签订调解书 2004年8月31日前 西安人人乐商业有限公司向广州市雅信化妆品厂赔偿货款及利息1万元 三 中国零售业的挑战 3 普尔斯马特破产 三 中国零售业的挑战 3 普马神话1995年普马的创始人刘五一注册了一家名为 北京普尔斯马特会员购物企业集团 下称北京普马集团 的公司 这一读来拗口的公司名称 源自美国PriceEnterprises Inc 公司 PEI 旗下注册的 PriceSmart 商标 值得注意的是 虽然刘五一注册的中国普马按照美国普马的模式 第一个将仓储会员店的理念引入中国 但实际上这个普马公司是一家地道的中国民营企业 普尔斯马特的中国企业没有一分钱来自外资 而采取相当于特许经营的方式 接下来的8年里 刘五一把他的 中国普马 由北京扩张到了中国19个省 自治区和直辖市 其扩张以美式普马会员店 仅向持有会员卡的客户服务 先行 2001年后 又以自创洋名 诺玛特超市 N Mart 面向所有顾客的超市大卖场 开疆拓土 业务最高峰时 刘五一的 中国普马 在全国的年销售总额达到40亿元人民币 至2004年夏季 其店面达到约48家 三 中国零售业的挑战 普马神话在当时的顾客眼里 普马店的生意尚属不错 会员店的顾客多为 有钱人 普马最初几年做生意比较规矩 各地也很欢迎 甚至给它套上了外资的外衣 赵坤说 刘五一发现通过不断开店圈钱很容易 于是疯狂扩张 要求各地在三年内开出70家店 但由于资金 人才 管理无力支撑 扩张后期公司已处于失控状态 2004年开始 普马的多笔贷款被银行收回 资金链全面紧绷 当年7月长沙普马被南方建材以拖欠租金诉诸法律 被迫关闭 此举也引发了多米诺效应 三 中国零售业的挑战 普马神话 2004年所有债务已经达到了20个亿 当时公司的情况十万火急 各地连锁店都收到了最后通牒 不时发生供应商跳楼等事件 公司员工也天天被打 各地店长每次都是哭着来汇报经营状况的 2004年7月 两辆来自青岛的中巴车上坐满供货商 堵了北京普马的大门 迫使北京普马关门停业 至此 普尔斯马特的辉煌之路终于走到尽头 三 中国零售业的挑战 总结 中国零售行业存在哪些问题 三 中国零售业的挑战 1 供应商 1 不进卖场等死 进了卖场找死 费用 进场费 新品费 新店开业费 六节一庆 促销费 配送费 返利 广告费 陈列费 促销员相关费用违规罚款 补损等苛刻的条件 价格 退货 付款等新供应商服务费 商品特殊陈列费 年度快讯促销费 店周年庆祝费 春节 劳动节 中秋节 国庆节以及促销员管理费等进店折扣 新品促销服务费 陈列促销服务费 宣传促销服务费 快讯促销费 促销员管理费以及元旦 五一和十一的促销费等 三 中国零售业的挑战 1 供应商 2 一项针对近百家供应商的调查显示 目前供应商对中外连锁企业的综合满意度偏低 二者关系不尽如人意 其中家乐福 百佳分别被认为是卖场 超市领域中 乱收费 现象最严重的连锁企业 台资企业好又多则是最不讲信用的卖场 3 世界500强公司名单 2008年度001 050名 htm世界500强公司名单 2007年度001 050名 htm 三 中国零售业的挑战 三 中国零售业的挑战 2 零售商 1 零售店效率呈下降趋势店铺成本高 人力成本高 商品成本高 财务成本高 损耗严重 营销成本高 2 价格战欲罢不能 采价 三 中国零售业的挑战 3 缺货情况居高不下AC尼尔森调查的13个商品种类缺货 给内地每个零售商每年带来的潜在销售损失达100万左右 三 中国零售业的挑战 4 购物者忠诚度偏低建立购物者对商店的忠诚度 可以说是每个零售商都梦寐以求的事情 但是真正能够把建立购物者忠诚度作为竞争战略的零售商却寥寥无几 在市场上 我们看到大多数零售商把价格作为竞争的焦点 深陷价格战 价格恶性竞争的结果不仅导致零售商的毛利低得可怜 而且导致了购物者对商店的忠诚度很低 在零售商和购物者的互动当中 在某种程度上可以说购物者的很多购买习惯是零售商 惯 出来的 在零售商 低价 的诉求引导下 购物者会更多地在不同商店之间比较价格 一项针对购物者忠诚度的研究表明 在国内大的零售商的购物者忠诚度只有13 三 中国零售业的挑战 麦肯锡调查中国消费者的购物行为模式他们跟谁一起购物 什么时候购物 为什么购物 以及他们期望享有怎样的购物体验 此研究显示中国消费者比其他地区的消费者花更多时间购物 每周花9 8小时逛商店 而在美国每周仅花3 6小时 共有41 的中国受访者认为逛街购物是他们喜好的一项休闲活动 三 中国零售业的挑战 品质是重要因素中国消费者对各种零售模式的忠诚度相对较低 对单一商店更是如此 因此零售商要提高自己在消费总额的占有率相对更难 虽然中国消费者很注意价格 但认为他们总是要找最廉价的商品这种看法是错的 品质与新鲜度才是重要因素 52 的消费者认为廉价代表劣质 但在美国则只有16 的消费者会这样想 中国消费者对新鲜度的执着也十分明显 担心食品会变质是促成中国消费者食品采购次数频繁的最主要原因 而非常见的为了省钱或保存食品等原因 三 中国零售业的挑战 63年购物忠诚度挑战吉尼斯2002年 70多岁的叶静渊老太太怎么也没想到 凭着几张保存了40多年的老发票 居然使她一不小心成了一个世界罕见的 专在一店购物 的顾客 并能以购物 忠诚度 挑战世界吉尼斯纪录 记者在南京精益眼镜店见到这位南农大老教授时 她对自己能够挑战吉尼斯非常意外 连声说 没想到 没想到 叶老告诉记者 她从小眼睛就不好 上小学一年级时坐在第一排都看不清 自从1939年14岁时 在爸爸妈妈的带领下在精益店配了第一副眼镜后 63年来叶老就一直选择在这家老字号店定期配镜 当时的想法是 眼睛这东西可金贵了 不能随随便便配眼镜就算了 当时眼镜店也少 所以认准了这个店就特别信任它 年复一年 叶老先后在该店配了20多副眼镜 上海吉尼斯总部的一位负责人在接受记者采访时表示 像叶静渊老太太这样 认准一家店 一消费就是63年 的例子实属罕见 而且申报的 忠诚度 也丰富了吉尼斯纪录的内容 三 中国零售业的挑战 5 竞争日趋激烈2009年最新中国连锁百强排行榜 dzzl2010的空间 百度空间 txt2008年度中国连锁百强全榜单 listen866 新浪博客 mht 三 中国零售业的挑战 以上供应商与零售商所遇到的问题靠单方面努力很难解决 需要双方就以下方面展开合作 了解你的顾客战略性同盟客户化营销基于实时数据的决策改善供应链以上即是品类管理的研究范畴 所以品类管理是一个三赢 消费者赢 零售商赢 供应商赢 的零售解决方案 四 品类管理对零售业的贡献 1 了解你的顾客沃尔玛最早使用计算机跟踪存货 1969年 全面实现S K U 单品级库存控制 1974年 最早使用条形码 1980年 最早使用CM品类管理软件 1984年 最早采用EDI 1985年 最早使用无线扫描枪 1988年 最早与宝洁公司 Procter Gamble 等大供应商实现产销合作 1989年 购物篮分析 商品配置分析 客户需求分析 销售趋势分析 四 品类管理对零售业的贡献 商品与购物篮之间的七种关系拿了啤酒就走 直接购买降价啤酒买了3瓶 促销购买青岛啤酒没有了 买了烟台啤酒 替代购买买了啤酒 也买了花生米 交叉购买买啤酒结果买了葡萄酒 向上购买 Up Sell 一个沙锅坏了整个购物篮 被放弃的购买当华夏干红变成了绍兴花雕 向下购买 四 品类管理对零售业的贡献 2 战略性同盟品类管理首次从供应链的角度来看待工商关系2000年左右领导性供应商与零售商开展合作家乐福每