岗位评估与薪酬管理(学员版)教学演示课件

1 岗位评估与薪酬管理 2 一 薪酬管理概述二 激励理论及管理运用三 薪酬体系设计与岗位评估四 特殊群体的薪酬管理 主要内容 3 一 薪酬管理概述 薪酬的含义与本质 薪酬的构成 薪酬的作用 影响薪酬的主要因素 薪酬管理的含义 薪酬管理的性质 薪酬管理的目标 薪酬管理的流程 薪酬政策的确定 薪酬结构的调整 不同类型员工的特点与薪酬管理 4 问题 什么是薪酬 狭义的理解 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和 包括 工资 奖金 津贴 提成工资 劳动分红 福利等 薪酬的含义与本质 广义的理解 包括经济性的报酬和非经济性的报酬 5 薪酬的构成 工资 奖金 津贴 补贴 福利 6 工资的主要类型 计时工资计件工资岗位工资技能工资绩效工资契约工资结构工资 薪酬的构成 工资 7 工资类型之一 计时工资制 含义 计时工资是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度 计算方式 计时工资 特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间 适用范围 适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位 如餐馆中的一些服务人员 汽车公司的司机等 8 计时工资的形式 小时工资制 日工资制 月工资制 年薪制四种 计时工资的优点 1 对提高出勤率有显著作用 2 有利于员工自觉提高业务水平 3 有利于提高产品质量 计时工资的缺点 1 不能准确地反映劳动者实际劳动量 2 不能准确地反映劳动强度 3 容易出现分配上的大锅饭 4 不易计算产品的直接人工成本 9 工资类型之二 计件工资制 含义 指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度 计算方式 计件工资 完成产品的数量X单件工资标准 适用范围 适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品 例如 制衣行业中 一些企业将设计好的样式交给员工 员工按照要求进行加工 企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资 10 计件工资的优点 1 能准确地反映出劳动者实际付出的劳动量 2 能反映劳动者之间的劳动差别 体现多劳多得 3 能促使工人自觉地改进工作方法 提高技术水平和劳动生产率 4 易于计算单位产品的直接人工成本 计件工资的缺点 1 会片面追求产量 而忽视质量及原材料消耗 2 会因追求工资收入而过度紧张 劳累 有碍健康 3 可能会成为延长劳动时间和降低工资的手段 11 工资类型之三 岗位工资制 含义 按照员工在组织中的工作岗位性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度 基础 岗位不同 劳动付出不同 对组织的贡献不同 报酬水平不同 适用范围 适宜于专业化程度高 分工细 岗位设置固定 岗位职责明确的企业 如制造企业 12 岗位工资制的优缺点 优点 强调同岗同薪 工资与岗位责权利保持一致 具有很强的调节功能和一定的激励功能 缺点 1 不能反映岗位内部存在的能力差异和工作贡献差异 2 需要一定的开发成本 13 工资类型之四 技能工资制 含义 依据员工技能等级确定员工的工资标准和工资水平的薪酬制度 基础 技能水平不同 在相同时间段内的劳动付出不同 对组织的贡献不同 工资水平不同 适用范围 适宜于规模小 技术人才集中的企业 如高科技企业 14 技能工资制的优缺点优点 优点是鼓励员工钻研技能 有利地组织灵活使用劳动力 调节功能较强 缺点 开发成本和运行成本都较高 15 工资类型之五 绩效工资制 含义 是一种根据员工工作业绩来确定员工工资水平的薪酬制度 基础 员工的业绩越大 企业支付给员工的工资就应该更高 适用范围 适用于工作流动性大 难以监控的企业或者部门 16 绩效工资制优缺点优点 员工工资与绩效直接挂钩 能调动员工特别是优良员工的劳动积极性 由于工资成本随销售额 利润等指标的变动而变动 因此能防止工资成本过分膨胀 直观透明 简便易行 开发成本和执行成本均较低 缺点 导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效 容易导致员工之间的收入差距过大 影响员工之间的和睦关系 导致员工忽视售后服务等非销售任务 员工收入稳定性差 17 工资类型之六 契约工资制 含义 又可以称为谈判工资制度 指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能力 贡献特征进行磋商决定的工资制度 基础 工资由劳动力市场或人才市场的价格决定 适用范围 适用于企业中的部分特殊人才 18 工资类型之七 结构工资制度 结构工资制的概念及构成 概念 结构工资制也被称为分解工资 组合工资或多元化工资 它根据决定工资的不同因素和工资的不同作用 而将工资分为几大部分 通过对各部分工资数额的合理确定 构成劳动者的全部报酬 构成 结构工资由四部分组成 基础工资 职务 岗位 工资 工龄工资和浮动工资 奖励工资 19 结构工资制的优点 较好地体现了工资的几种不同功能 有利于调动各方面员工的劳动积极性 有利于实行工资的分级管理 20 薪酬的构成 奖金 含义 企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬 奖金是一种补充性薪酬形式 21 奖金的主要特征 1 较强的及时性 针对性和灵活性 2 可以弥补基本工资的不足 3 具有明显的激励功能和荣誉性 4 便于实现员工贡献 收入和企业效益三者之间的有机结合 22 奖金发放的流程 1 奖金政策的制定 2 及时即事认定奖励 3 事后广泛宣传 23 薪酬的构成 津贴和补贴 定义 津贴和补贴是对工资难以全面 准确反映劳动条件 劳动环境 社会评价等对员工身心造成的某种不利影响 或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿 通常把与生产 工作 相联系的补偿称为津贴 把与生活相联系的补偿称为补贴 问题 什么是津贴 补贴 二者有什么区别 24 影响员工薪酬水平的主要因素 决定员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 影响企业整体薪酬水平的因素 工作绩效 职务或岗位 技术和能力水平 工作条件 生活费用与物价水平 企业工资支付能力 地区和行业工资水平 劳动力市场供求状况 企业的薪酬策略 工龄 25 薪酬管理的含义 薪酬管理 就是对员工工资总额 薪酬水平 要素结构进行确定 分配和调整的过程 26 薪酬管理的目标 对外具有竞争性 吸引优秀人才 对内具有公平性 减少内部矛盾 对员工具有激励性 根据员工的实际贡献付薪 并适当拉开薪酬差距 保留 激励员工 提高员工的工作效率 符合国家有关法律法规的要求 合理控制人工成本 保证企业产品竞争力 通过薪酬机制 将短 中 长期经济利益结合 促进公司与员工结成利益共同体关系 27 薪酬管理的流程 组织与人力资源战略 组织结构 职位设计 工作分析 工作评价 薪酬沟通与控制 薪酬战略 薪酬调查 薪酬结构 绩效管理战略 绩效管理 薪酬水平 薪酬体系 薪酬决策 内部公平 外部公平 员工贡献 预算沟通 28 薪酬结构的调整 定义 薪酬结构是指企业员工间的各种薪酬比例及其构成 主要包括 企业工资成本在不同员工间的配置 基本工资与奖励工资的调整等 最大激励原则 不养懒汉 留住人才 公平付薪 确定和调整的原则 29 不同类型员工的特点与薪酬管理 类员工 员工 类员工 类员工 贡献 职位 低 高 高 类员工的典型代表有 操作工人 清洁 环卫 后勤人员等 只需要经过初等以上教育 短时间的职业培训 即可胜任工作 从事重复率高 体力投入大于脑力投入的劳动 很少从事创造性劳动 产出成果易于用质量或数量指标进行定量考核 劳动过程易于监督和管理 劳动者可替代性强 流动率高 薪酬管理 短期激励方法为主 能够直接体现和度量他们的劳动成果 类员工的特点 30 不同类型员工的特点与薪酬管理 类员工 员工 类员工 类员工 贡献 职位 低 高 高 类员工的典型代表有 企业中从事生产 财务 人事 行政 采购 储运等工作的管理人员及中层经理 需要接受中等以上教育 其工作技能需要较长时间的职业培训和积累 类员工的特点 在工作过程中会面临着一些非程序化决策 要求他们在工作中进行创新 产出成果不能完全用质量或数量指标进行定量考核 流动性较低 与企业的联系更为紧密 薪酬管理 以固定激励为主 辅以收益激励和权益激励的中期激励策略 31 不同类型员工的特点与薪酬管理 类员工 员工 类员工 类员工 贡献 职位 低 高 高 类员工的典型代表有 销售人员和技术骨干 通常要接受专业技能和技术培训 并在大量的实践中积累经验 类员工的特点 工作环境中充满了不确定性 随时会产生新的问题需要解决和克服 工作的风险性和挑战性大 劳动过程不易被监督和管理 工作的自主性高 产出成果易于用质量或数量的指标进行定量考核 可替代性差 但人员流动率较高 就业机会多 薪酬管理 收益激励为主 固定激励和权益激励为辅的中期激励策略 32 不同类型员工的特点与薪酬管理 类员工 员工 类员工 类员工 贡献 职位 低 高 高 类员工一般是企业的高级经营管理人才和高级技术专家 既需要良好的教育和职业培训 也需要具有相应的潜质和天赋 类员工的特点 在工作过程中面临瞬息万变 竞争激烈的市场 工作环境充满了变动和风险 需要做出大量的非程序化决策 即需要创造性地工作 劳动过程很难监控 但劳动成果对企业至关重要 劳动价值的弹性很大 可替代性低且具有较强的稀缺性 知识和技能的专用性强 流动性较小 薪酬管理 采用长期激励的方法 形成企业与个体之间紧密而稳定的利益关系 33 二 激励理论及管理运用 激励的基本原理马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理念麦克利兰的成就激励理论洛克的目标设置理论斯金纳的强化理论激励理论的整合模型 34 激励的基本原理 什么是激励 激励是指心理上的驱动力 含有激发动机 鼓励行为 形成动力的意思 也就是说 通过某些内部或外部刺激 使人奋发起来 行动起来 去实现特定的目标 简而言之 激励就是激发员工的自动力 调动员工的积极性 使员工朝向组织的目标做出持久的努力 35 自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要 马斯洛需要层次理论 36 需要层次理论的管理运用 37 需要层次理论的管理运用 38 激励 保健双因素理论 赫茨伯格 39 激励 保健双因素理论的启示 工资属于保健因素 应比较稳定 奖金 绩效工资属于激励因素 应加大比例 提高工作业绩 福利属于保健因素 能消除员工的不满意 防止激励因素向保健因素转化 40 期望理论 弗鲁姆 基本观点 人们对个人努力行为或工作业绩有不同的预期 这种预期对个体具有吸引力时 人们才会采取行动 三种联系 努力 绩效的联系 这种联系表明一种个人努力和绩效关系的预期和感觉 也就是个人如果努力 就有可能达到一定的绩效 绩效 奖赏的联系 这种联系表明一种工作绩效与获得奖赏关系的预期和信任程度 也就是个体达到一定的工作绩效后即可获得理想的奖赏 吸引力 工作完成以后 个人对所获得奖赏重要性的评价 或者说这种奖赏是否对本人具有吸引力 取决于是否实现了个人目标 41 管理启示 高的 努力 绩效 期望取决于两个因素 绩效标准和员工的个人能力 绩效标准必须适当 既不能太低也不能太高 要确保员工通过努力能够达到 同时 保证员工的技术和能力与其工作要求相适应 要保证高绩效能带来高报酬 建立以绩效为基础的奖励制度 并严格兑现执行 奖励能够满足员工个人的需要 奖员工之所需 投员工之所好 42 公平理论 亚当斯 重要启示 每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对报酬 而是与他人相比的相对报酬 不患寡 患不公 43 如何建立企业的公平感 1 确立企业的价值观念 统一对公平的认识 公平不等于平均 破除大锅饭的平均主义观念 以绩效为基础的分配方式最能体现公平 3 坚持公开公正的原则 使分配的程序公平 2 建立合理的绩效评价体系 制定衡量贡献的尺度和标准 44 成就激励理论 麦克利兰 1 权力需要 2 社交需要 3 成就需要 45 如何增进成就激励 1 对被激励者经常安排一些成就的反馈 2 提供取得成就的楷模 3 肯定员工的成就 4 不要限制员工的创新 46 目标设置理论 洛克 1 目标应当是具体的 2 目标应当是难度适中的 3 目标应当被个人所接受 4 必须对达到目标的进程有及时客观的反馈信息 5 个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更为有效 47 强化理论 斯金纳 1 正强化 某种行为后 一些愉快或所希望的事件出现 表扬 休假 发奖金 2 负强化 是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果 避免不符合要求的行为的产生 3 惩罚 一些行为之后而出现的一个令人不愉快或不如意的事件 并使这种行为在以后尽可能少地发生 4 消除 一个令人愉快或如意事件取消之后而导致某种行为以后发生的可能性变小 48 激励理论的整合模型 高成就需要 个人努力 机会 个人绩效 组织奖励 个人目标 能力 客观的绩效评估系统 绩效评估标准 强化 主导需要 目标引导行为 公平性比较产出 投入 49 员工激励的主要方法 工作安排中的激励绩效考核中的激励薪酬管理中的激励员工职业生涯激励 50 工作安排中的激励 1 岗前培训激励新员工尽快融入组织 2 做到人与工作相适应 51 绩效考核中的激励 使员工从绩效考核中 1 获得荣誉和尊重 2 获得平等的竞争机会 3 获得反馈和指导 52 薪酬管理中的激励 1 薪酬支付对内要有公平性 对外要有竞争性 2 不同的员工用不同的薪酬方式 3 让福利项目富有吸引力 53 员工职业生涯激励 1 按照职业生涯发展的不同阶段为员工提供职业帮助 2 通过晋升进行激励 3 为员工提供多种职业发展通道 54 三 薪酬体系设计 3 1薪酬设计的流程和原则3 23P薪酬体系设计3 3岗位价值评估3 4薪酬调查3 5薪酬结构设计3 6薪酬分级和定薪3 7员工薪酬计划的制定 55 薪酬设计的流程 56 薪酬设计的原则 公平性原则 竞争性原则 激励性原则 多样性原则 适应性原则 合法性原则 经济性原则 57 薪酬水平策略 1 领先型策略 2 跟随型策略 3 滞后型策略 4 混合型策略 58 薪酬水平策略必须与企业发展阶段适应 滞后领先跟随跟随滞后领先 59 3 23P薪酬体系设计 3P薪酬设计的三种模式 职位薪酬体系设计 绩效薪酬体系设计 能力薪酬体系设计 60 3P薪酬设计的三种模式 1 3P薪酬设计之职位付薪 PayforPosition 2 3P薪酬设计之绩效付薪 PayforPerformance 3 3P薪酬设计之能力付薪 PayforPerson 61 职位薪酬体系设计流程 工作分析 职务说明书 职位评估 薪酬等级数量 薪酬结构策略 职位薪酬体系 薪酬调查 薪酬数据分析 薪酬水平策略 62 绩效薪酬的三个层面 绩效薪酬体系实施中存在的问题及解决措施 绩效薪酬体系设计 63 绩效薪酬的三个层面 绩效薪酬分配方式第一种方式是根据参与人员的职位评价点数进行分配 即 人员A所获得的绩效薪酬 绩效薪酬总额 参与人员总的职位评价点数 A所在职位的职位评价点数 第二种方式是根据参与人员的职位等级来进行分配 系数法 首先确定岗位计奖系数 然后按系数计算应分配的绩效薪酬额 个人绩效薪酬金额 企业绩效薪酬总额 岗位人数 岗位系数 个人岗位计奖系数第三种分配方式是根据参与人员的绩效水平来进行分配 1 组织绩效薪酬 64 绩效薪酬的三个层面 2 团队绩效薪酬团队绩效薪酬是根据团队或部门的绩效来确定薪酬发放的计划 团队绩效薪酬有多种形式 主要包括利润分享计划和收益分享计划 3 个人绩效薪酬个人绩效薪酬计划是根据员工个人的工作绩效决定其薪酬的数量 65 绩效薪酬的三个层面 个人绩效薪酬制度主要包括三种基本形式 计件制 计效制和佣金制 1 计件制 计件制又包括以下几种形式 简单计件制 这种方法易于掌握 计算过程非常简便 因此得到普遍采用 公式为 应得工资 完成件数 每件工资率这种方法将报酬与工作绩效相结合 可以激励员工的工作表现 产品数量多的员工收入比较多 可以使员工更加勤奋地工作 减少员工偷懒 66 绩效薪酬的三个层面 梅克多计件制 这种计件制将工人分成了三个等级 随着等级变化工资率递减10 中等和劣等的工人获得合理的报酬 而优等的工人则会得到额外的奖励 EN N RL在标准的80 以下时EM N RMRM 1 1RL在标准的80 100 时EH N RHRH 1 2在标准的100 以上时其中 RH RM RL分别表示优 中 劣三个等级的工资率 一次递减10 N代表完成的工作件数或数量 EH EM EL分别表示优 中 劣三个等级员工的收入 67 绩效薪酬的三个层面 泰勒的差别计件制 这种计件制首先要制定标准的要求 然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资 E N RL当完成量在标准的100 以下时E N RHRH 1 5RL当完成量在标准的100 以上时其中 E代表收入 N代表完成的工作件数或数量 R代表低工资率 RH代表高工资率 通常为低工资率的1 5倍 68 绩效薪酬的三个层面 2 计效制由于计件制存在侧重产品数量而相对忽视产品质量的情况 因此在其后又出现了计效制 计效制也有多种形式 标准工时制 这种奖励制度以节省工作时间的多少来计算应得的工资 当工人的生产标准要求高时 按照超出的百分率给予不同比例的奖金 哈尔西50 50奖金制哈尔西50 50奖金制的特点是工人和公司分享成本节约额 通常进行五五分账 若工人在低于标准时间内完成工作 可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半 计算公式为 69 绩效薪酬的三个层面 E T R P S T R其中 E表示收入 R表示标准工资率 S为标准工作时间 T为实际完成时间 P为分成率 通常为1 2 罗恩制罗恩制的薪酬水平不固定 依据节约时间占标准时间的百分比而定 计算公式是 E T R S T S T R或E T R 1 S T S 70 绩效薪酬的三个层面 3 佣金制佣金制又包括以下几种形式 单纯佣金制 收入 销售产品数 每件产品单价 提成比率 混合佣金制 收入 销售产品数 每件产品单价 提成比率 底薪 超额佣金制 收入 销售产品数 定额产品数 每件产品单价 提成比率 71 能力薪酬体系设计 能力的定义 能力薪酬体系的设计流程 72 能力的定义 所谓的能力是指绩效行为能力 competency 而不是一般意义上的能力 ability 绩效行为能力又称素质 胜任能力 它是指与实现高绩效的行为有关的各种素质和能力 包括知识 技能 行为方式 价值观 个性特征和动机等要素 73 能力薪酬体系的设计流程 1 建立员工素质模型2 员工能力评价 74 能力薪酬体系的设计流程 75 能力薪酬体系的设计流程 76 能力薪酬体系的设计流程 77 3 3岗位价值评估 岗位价值评估的定义 岗位价值评估的目的 岗位价值评估的原则 岗位价值评估的方法 78 岗位价值评估的定义 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价 是指在工作分析的基础上 采取一定的方法 对岗位在组织中的影响范围 职责大小 工作强度 工作难度 任职条件 岗位工作条件等特性进行评价 以确定岗位在组织中的相对价值 并据此建立岗位价值序列的过程 79 1 对工作进行科学定量测评 以量值表现岗位特征 确定职位的相对价值 解决薪酬的内部公平问题 2 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准 便于比较岗位间价值的高低 3 为企业岗位归级列等奠定基础 4 为建立公平合理的工资制度提供科学的依据 5 使绩效考核与晋升制度能落实 以发挥人力资源管理与发展的功能 6 可以比较客观地评价新的岗位 岗位价值评估的目的 80 岗位价值评估的原则 一 对岗不对人原则 二 适宜性原则 三 方法标准统一原则 四 过程参与原则 五 结果公开原则 81 岗位价值评估的方法 排序法 分类法 因素比较法 要素计点法 82 要素计点法 定义 选取关键性的薪酬要素 并界定每个要素的不同水平和分值 点数 据此对各个职位进行评估 得出每个职位总点数来决定薪酬水平的方法 83 要素计点法实施步骤 1 岗位价值评估模型设计与选择 2 成立岗位价值评估小组 3 岗位价值试评估 4 岗位价值正式评估 5 岗位价值评估数据处理 6 岗位价值评估数据应用 84 岗位价值评估模型的设计流程 岗位价值因素确定与级别定义 岗位价值因素权重匹配 确定价值因素的分数价值 85 熟悉评估岗位知识 多人参与 外部专家参与 评估小组公开 成立岗位价值评估小组的原则 86 选择试评估的对象 对选定评估对象的岗位说明书组织学习 试评估 并说明具体得分原因 3 岗位价值试评估 87 正式评估方法选择 评估成员面对面评估法 评估成员背对背的评估法 4 岗位价值正式评估 正式评估过程需要注意的问题 评价过程保密 专门设立监督机构 评估数据的公开 评估数据提交岗位价值评估委员会审核 88 数据审核 剔除无效数据 评估数据差异性分析 个别岗位重新评估 评估结果提交薪酬委员会确认 5 岗位价值评估数据处理 89 绘制岗位价值曲线 设计薪酬层级 设计员工薪酬通路 确定公司薪酬K值系数 6 岗位价值评估数据应用 90 点数与职位级别对照表示例 91 岗位工资等级表 示例 员工岗位工资分为若干个薪级 每个薪级对应不同的岗位工资 每个职位对应1 3个薪级 具体根据员工能力和表现进行评估而定 每年根据综合评估进行调整 92 3 4薪酬调查 什么是薪酬调查 为什么要进行薪酬调查 薪酬调查的原则 薪酬调查的渠道 薪酬调查的步骤 93 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段 来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息 并对调查的结果进行统计和分析 作为企业薪酬设计的有效依据 94 为什么要进行薪酬调查 目的 解决薪酬的外部均衡问题 外部失衡的两种表现 高于外部平均水平 好处 更好地激励员工 稳定员工 降低员工流失率 吸引优秀人才加入 缺点 加大人力资源成本 低于外部平均水平 好处 降低人力资源成本 缺点 降低员工的积极性和工作效率 增加员工的流失率 95 薪酬调查的渠道 企业间的调查 公开信息中了解 委托专业公司 96 确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整统计分析调查数据数据排列法频率分析法回归分析法图表分析法 薪酬调查的程序 确定调查范围确定调查的企业 可比性确定调查的岗位 可比性确定调查的数据确定调查的时间段选择调查方式企业之间相互调查委托调查调查公开信息问卷调查 97 3 5薪酬结构设计 薪酬结构模式 薪酬结构类型 薪酬结构设计注意事项 98 三种类型的薪酬结构模式 特点 员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大 绩效工资与奖金占的比重 123 高弹性类高稳定类折中类 较大举例 以绩效为导向的薪酬结构特点 员工的薪酬与实际绩效关系不太大 而主要取决于年功及企业整体经营状况 员工的薪酬相对稳定 薪酬中基本工资所占的比重很大 奖金根据公司的整体经营状况 按个人基本工资一定比例发放 举例 日本的年功工资特点 既有高弹性成分 以激励员工提高绩效 又有高稳定成分 以促使员工注意长远目标 举例 以能力为导向的薪酬结构 以岗位为导向的薪酬结构 组合薪酬结构 薪酬结构模式 99 特点 缺点 三种薪酬结构模式的比较 高弹性薪酬模式 折中薪酬模式 高稳定薪酬模式 绩效薪酬是薪酬结构的 绩效薪酬和基本薪酬各基本薪酬是薪酬结构的 主要组成部分 基础薪 占一定比例 主要组成部分 绩效薪 酬等处于非常次要的地位 所占的比例非常低 甚至为零 对员工的激励性很强 酬等处于非常次要的地位 所占比例非常低 甚至为零 对员工既有激励性又有员工收入波动很小 员 优点 员工的薪酬完全依赖于 安全感 工安全感很强 其工作绩效好坏 员工收入波动很大 员 工缺乏安全感及保障 必须制定科学合理的薪缺乏激励功能 容易导 酬系统 致员工懒惰 100 薪酬结构的类型以绩效为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构以技能为导向的薪酬结构组合薪酬结构 传统的薪酬结构类型新型薪酬结构 63 薪酬结构 101 薪酬结构设计注意事项 同一企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目的差异性同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目的差异性从事不同性质工作员工薪酬结构比例不同不同薪酬等级员工薪酬结构比例不同 研发人员 实行能力工资制 薪酬构成项目主要是能力工资 销售人员 实行绩效工资制 薪酬构成项目主要是提成工资 生产工人 实行绩效工资制 薪酬构成项目主要是计件工资制高级管理人员和企业骨干人员 除了基本工资 岗位工资 奖金等工资项目以外还有职务津贴 股票期权等项目 低等级的员工 没有职务津贴 股票期权等 销售人员 浮动工资 或奖金 应占较大的比重 管理部门人员 浮动工资 或奖金 占的比重应小一些 高级管理人员 浮动工资应占较大的比重 位于企业执行层员工 不包括实行计件工资或提成工资的员工 浮动工资占的比重较小 102 3 6薪酬分级和定薪 薪酬分级和定薪 宽带式工资结构设计 103 薪酬分级与定薪工资分级是工资制度设计中不可少的一环 即将经岗位评价而获得的相对价值相近的一组岗位编入同一等级 形成一个由不同的职级组成的工资等级系列 职级划分的区间 薪幅 宽窄与职级多少的确定并无一定之规 将取决于工资结构线的斜率 岗位总数及职级数多少以及企业的工资管理政策和晋升政策等因素 一般地 薪幅范围的大小与工资等级数成反比 即工资的等级数越多 每一等级的变化范围就越小 薪幅随工资等级的升高而变大 即工资的等级越高 该等级的底薪与顶薪相差越大 104 单一型的工资标准 每一岗位只有一个工资标准 凡属同一岗位的员工 均执行同一工资标准 只有升至高一等级时 才可增加工资 可变型的工资标准 每一岗位内设有若干等级的工资标准 可以根据员工的工龄与贡献在原岗位内予以晋升增加工资 涵盖型的可变工资标准 低岗位的高等级工资标准与高岗位的低等级工资标准适当交叉 105 工资等级 工资档次的划分 薪酬档次 在同一薪酬级别中划分的若干档次 目的是为了反映在同一岗位级 别上的员工在能力上的差别 工资档次可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档 次 并可以根据绩效考核结果逐年调整 员工的薪酬变动范围一般不超过该薪酬等级的上下限 除非员工的岗位发 生变动 因为岗位级别越高 可提供的升迁机会越少 为了弥补岗位数量少给员工 薪酬带来的损失 薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠 106 宽带式工资结构设计 宽带式工资结构的内涵 传统的薪酬体系与宽带薪酬体系比较 宽带式工资结构设计程序 107 12 宽带式工资结构的内涵宽带式工资 工资带宽 将企业传统的10个 20个 甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合 压缩原有工资等级的数目 扩大各个工资等级覆盖的岗位范围 拉宽各个工资等级的浮动范围 从而形成一种新的工资管理系统 典型的宽带工资结构设计 一般只有4个工资等级 每个工资等级最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过200 以上 而传统的工资结构设计中 工资区间的变动比率只有40 50 设计方法 将传统的多等级工资结构加以适当合并 形成宽