亿利资源集团价值观考核办法

亿利资源集团价值观考核办法第一章总则第一条考核目标为有效落实亿利资源集团有限公司(以下简称集团 )“厚道、共赢、领导力”的核心价值观体系，提高员工对集团核心价值观的理解、认同和践行程度，打造高素质、 高境界的员工队伍，特制订亿利资源集团价值观考核办法(以下简称办法 )。第二条考核原则长期导向 。价值观考核侧重于员工的长期表现，宜粗不宜细。公正透明。 公正、公平、公开，考核依据为考核人通过观察和记录员工表现所获取的事实或行为。正向激励。 考核结果主要应用于员工认可与奖励， 但对“零容忍”行为的违反给予严厉惩处。第三条考核责任集团“绩效考核委员会”整体负责价值观考核工作。其主精品资料要职责包括：审核集团价值观考核制度；考核集团高管人员的价值观行为表现； 审核集团价值观考核结果；审核集团价值观考核申诉处理结果。对应集团“绩效考核委员会”， 各级经营单位所成立的专业委员会负责所在经营单位价值观考核结果与申诉处理结果的审核。各级人力资源部门作为价值观考核的职责承担部门，其主要职责包括：制定与完善集团价值观考核制度；组织与指导集团总部及各级经营单位的价值观考核工作；设计并实施员工价值观培训计划；处理员工提出的价值观考核申诉。各级管理人员是价值观考核的责任主体，其主要职责包括：观察与记录下属在考核周期内的价值观行为；与下属沟通，及时指出下属价值观行为表现的不足之处，辅导其纠正与提高；考核直接下属的价值观行为表现；审核间接下属 ( 下属的下属 )的价值观考核结果；向下属反馈价值观考核结果，与下属共同探讨下一个考核周期的提升计划。价值观考核期间， 员工需积极配合价值观考核工作。对于考核结果存有疑问的员工，可以向所在经营单位的人力资源部门提出申诉。第四条适用范围本办法适用于集团所有正式员工（不包括试用期员工） 。第二章价值观考核设计第五条考核内容集团价值观考核的内容主要为从集团核心价值观分解所得的价值观行为体系。 该体系包括从厚道、 共赢、 领导力出发细化的工作行为和“零容忍”行为 (见附件一：亿利资源集团价值观行为体系 )。第六条 管理层级划分根据不同级别员工的权责定位，集团价值观考核分为高层价值观考核、中层价值观考核和基层价值观考核。其中： 高层包括集团高层管理者及大中型企业正副职等具有战略决策或统筹某一关键经营单位整体发展职责的人员；中层包括集团职能中心与各经营单位部门副经理及以上等负责某一项或几项具体行政或业务职能的人员；基层包括集团职能中心与各经营单位部门副经理以下人员。第七条考核方式与周期高层和中层采用述职、自评与他评相结合的方式进行考 核。述职时需要汇报自己对集团核心价值观的理解、用实例说明自己是如何践行价值观各个维度的行为要求的、以及自己尚待改进的方面。 基层采用自评与他评相结合的方式进行考核。高层与中层价值观考核为年度考核，考核与年度业绩考核同时进行。 基层价值观考核为半年度考核，年中考核时间为每年 6 月的最后一个工作周， 年终考核与年度业绩考核同时进行。第八条计分方式集团高层、 中层和基层价值观行为考核的标准均划分为5 个等级 (见附件二：亿利资源集团价值观行为考核等级标准 )，考核人根据被考核人的工作行为表现与各级标准的相符程度进行打分。 当员工出现符合 1 级描述的行为时， 打1 分；当员工没有符合 1 分的行为时， 按照员工所表现出来的最高级别的行为打分；当员工行为表现高于1 级但不足 3级时，打2 分；当员工行为表现高于3级但不足5级时，打 4 分。在某一价值观考核要素上打1 分、4 分或者 5 分时， 需提供事例证明，且每个事例仅支持一项价值观要素的考核。考核得分以他评得分为最终得分。考核期间工作时间不满半年的员工不参与价值观考核；仅参与年终考核的员工， 其年终考核得分为其年度考核得分。高层和中层年度考核分数为其价值观行为考核最终得分；基层两次半年度考核的平均分为其价值观行为考核最终得分。价值观行为考核得分与价值观考核结果等级的对应关系为：价值观行为考核得分价值观考核结果等级36 分-45 分27 分-35 分优秀良好27 分以下需提升当任一项价值观行为考核要素得分为1 分时，价值观考核结果等级为需提升。第九条考核流程考核期初， 由人力资源部门下发价值观考核通知和价值观行为考核自评表(见附件三：亿利资源集团价值观行为考核自评表 )。被考核人对自己在该考核周期内的工作行为表现进行自评， 并将自评表提交给考核人；高层和中层还需向考核人述职。 之后直接上级根据被考核人的述职内容、对被考核人的日常工作记录等进行他评(见附件四：亿利资源集团价值观行为考核他评表)，并将所有评价表格提交人力资源部门。 由人力资源部门统一整理出考核结果并向各部门反馈。第十条结果反馈与申诉价值观行为考核结果应在考核周期结束后的5个工作日内由考核人向被考核人反馈，并就考核结果达成一致意见。员工对于价值观行为考核结果持不同意见的，可在结果反馈后的3 个工作日内向所在经营单位人力资源部门申诉。申诉日期截止后，各级人力资源部门需在10 个工作日内对员工申诉内容进行调查和相应调整，经绩效考核委员会审核通过后公布调整结果。第三章价值观考核结果的应用第十一条晋升价值观行为考核结果为优秀的管理者与员工优先晋升一级职位级别，并作为更高一级岗位的b角进行储备，在更高一级岗位出现空缺时优先提拔。第十二条激励价值观行为考核结果为优秀的员工方有资格参与各公 司的年底评优活动； 同时授予价值观行为考核结果为优秀且考核得分在集团同层级(高层、中层或基层)人员中排名为前5% 的员工“百分百亿利人”的荣誉称号。物质奖励依据集团相关规定。价值观行为考核结果为优秀的员工方有资格参与公司 的股权激励计划。 若员工在激励计划有效期内出现价值观行为考核结果为需提升的情况，需退出激励计划， 激励对象所持有的公司股权由控股股东以退出时点的账面净资产值一次性回购。第十三条培训集团为价值观考核结果为需提升的员工提供针对性的培训。在价值观考核结果公布之后的一周之内，员工所在经营单位人力资源部门与该员工的直接上级需针对该员工价值观表现的不足之处制定专项培训计划，提升其对于集团核心价值感的理解、认同和践行程度。第十四条惩罚对于违反价值观考核内容规定的“零容忍”行为的员工， 一经发现，立即解除其劳动合同；对于当年价值观行为考核需提升的员工，其职位级别下调一级；对于连续两年价值观行为考核为需提升的员工，与其解除劳动合同。第四章附则第十五条制度解释本办法由亿利资源集团人力资源部负责解释。第十六条生效时间本办法自 2014年 6 月 6 日起实施。亿利资源集团人力资源部2014年 6 月 6 日附件一：亿利资源集团价值观行为体系价值观要素高层中层基层1. 不做表面工作，即使领导不要求，也精品资料诚信正直厚道责任与担当1. 廉洁自律，不带头破坏规则；2. 尊重规律，从现实出发决策；不用主观判断代替专业或现实；3. 始终坚持追求正确的事情，不因权势或受到诱惑而改变自己的观点；4. 坚决抵制吃里扒外、贪腐、搞小山头等行为。1. 服从公司统一安排，不抱怨，为公司做出个人牺牲；2. 当公司遇到问题和困难时不推脱，敢于承担重责；3. 自我驱动，主动为自己增加担子，为他人树立榜样。做好每一个细节；2. 主动做职责之外但有利于工作的事情；3. 坚持原则，不因为领导命令而改变正确的观点与做法；4. 基于事实或数据分析提出建议与观点，不草率提议。1. 遇到困难或重要任务时，以身作则， 亲力亲为，带动下属一起克服困难，不当甩手掌柜；2. 遇到问题或过错时，主动担责，不推诿；3. 主动承担下属工作失误产生的责任与后果，为下属提供有力支撑；4. 当个人利益与公司利益冲突时，以公司利益为重。1. 遵守公司的规章制度；2. 忠于企业，不做损害公司利益的事情；3. 维护与提升公司形象和信誉；4. 不说谎，不做假，说到做到。1. 完成职责要求的工作任务，不推诿不敷衍不拖沓；2. 做职责范围之外的事情，不以分工不明为由推诿；3. 主动推动职责交叉或者模糊的工作；4. 在别人后退时，主动站出；5. 遇到困难时不找借口回避，努力解决问题，而非将问题抛回给领导；6. 承认失败并承担失败的责任，不找借口或将责任推给他人；价值观要素高层中层基层7.为完成工作做出个人牺牲。毅力1. 不摆领导架子，持续艰苦奋斗；2. 在公司面临困难时，坚守岗位，与公司共命运；3. 在别人不理解、质疑或后退时，顶住压力，坚持；努力与对方达成谅解，并取得较好的结果；4. 在前途不清晰时，坚持信念，用使命引领和激励周围的人。1. 在工作资源不足、遇到困难或其它不利情形时，坚持完成工作；2. 不因任务难以完成而放弃，积极、全力寻求解决办法；3. 为完成工作做出个人牺牲。1. 坚持目标和承诺，不轻言放弃；2. 一旦认定正确的目标，即使工作进展不顺利、或受到质疑时坚持自己的观点；3. 面对不公正的待遇，不放弃自己的任务和追求，以更严格的标准要求自己； 4.在高压之下也能保持激情与干劲，具有不达目的誓不罢休的精神。价值观要素高层中层基层1. 接到工作任务时迅速反应，不拖延； 工作计划、重点任务按时保质保量完务实行动共赢公正透明1. 制定清晰可行的目标，并带动各方一起为实现目标共同努力；2. 理念与战略的提出不盲从，目标不超越现实，深入思考之后再做决策；3. 推动公司战略项目的进展，并做出重要贡献；4. 向员工清晰地传达公司的使命与愿 景，利用价值观和目标引导员工行为。1. 遇到矛盾问题时时，遵循价值观要求进行决策；2. 推动公司阳光操作机制的建设，向员工沟通与解释决策的过程；3. 不阻碍规则的执行， 公正地执行规则， 不偏私；4. 建立与利益相关者长期共赢的协作机制。1. 制定原则、政策、制度和流程，变例外管理为例行管理；2. 时间管理能力强，要事优先；3. 保持紧迫感，建立快速反应的机制， 防止惰怠；4. 注重过程控制，布置工作之后做好跟踪和检查；5. 善于将他人难以完成的工作做得更好。1. 积极主动沟通，为相关人员解释利益评价与分配的规则，消除了员工的误解与抱怨；2. 对上对下坦诚相待，不欺瞒；3. 遵守契约，对员工做出的承诺要兑现； 对员工的贡献给予认可；4. 根据下属的真实工作表现和业绩评价下属，不武断不徇私；成，不走样，不打折扣；2. 制定清晰的工作计划并按计划完成工作；及时向领导反馈工作中的问题和结果；3. 积极创造条件或寻求解决办法，完成困难的工作任务；4. 工作完成后，及时总结经验教训；及时向上级汇报未完成事项；5. 执行力楷模，完成工作时，事无大小皆用全力做到最好。1.理解并遵从公司制度要求，用职业准则规范自己的行为， 不做与职业准则相违背的事情。价值观要素高层中层基层5.使用员工共知的依据处理问题，做出决策。可持续发展1. 决策时兼顾短期和长期利益；2. 照顾并能满足利益相关者的利益诉求，以合作方的利益为先；3. 参与重要的人事决策，并承担相应的人力资源管理责任；4. 重视未来领军人才的储备与培养，建立人才快速成长的组织机制。1. 自觉承担人力资源开发的责任，同步 规划业务发展与人才发展，注重培养人才；2. 通过工作再设计或任务分配使下属受到激励；3. 指导下属工作，根据员工特点合理安排工作，发挥下属优势；4. 建设知识共享的团队氛围，将个人知识转化为组织能力；5. 与下属充分沟通，了解和支持下属的需要；尊重和关心下属的内心感受，避免当众批评下属；6. 与员工一起分享胜利成果，不与员工1. 具有较强的团队合作意识，积极主动地协助同事的工作；2. 站在对方的角度看问题想问题，发现并满足对方的需要；3. 尊重和关心同事的工作和心理状态，主动给予帮助；4. 与同事分享工作心得并帮助同事提升工作能力；5. 帮助身边的人提高认识与精神境界，使大家的目光放长远一些。价值观要素高层中层基层争功争利。领导力敏锐洞察1.密切关注外界动态，对形势或信息敏 感，能够及时发现外部机会、客户需求 或其它能产生成果的地方，并将机会转化为盈利或其它成果。1. 通过复杂现象发现问题的本质，从高层次观念入手， 找到解决问题的系统方案；2. 决策时综合考虑各种因素，决策后很少出现改变目标或计划、甚至中止计划的情况；3. 发现或主动揭露公司在战略、组织、 或业务流程等方面的不足之处，推动公司领导进行改进和完善。1. 对知识和经验保持开放性，不断更新自己的知识储备；2. 随时跟进专业领域的最新理论与实践；3. 对信息敏感，遇到问题时，能够迅速找到所需的信息并解决问题。价值观要素高层中层基层1. 承认公司的问题， 不回避错误和问题， 或假装问题不存在；2. 定期检讨，及时终止没有价值的工作，完善过去的决策或重新决策；3. 再造管理或业务流程，提高管理有效性或反应速度；挑战4.参与并推动公司变革进程，而非因小团体利益阻碍公司变革；5. 鼓励不同意见，允许不和谐的声音存在，从中反思和总结现状的不足之处并加以改进；6. 不安于现状，积极采取措施，预测并满足客户需求。1. 有效授权，下属可以在自己不在现场时处理大多数工作；2. 重视为其他职务、部门和整个企业做出贡献；3. 能够通过个人关系或影响，而非职权进行跨部门协调，或推动跨部门合作； 4.不断批评与自我批评，发现自己的不足并改进。1. 发现并完善工作要求或流程中的不足之处，提升工作效率；2. 积极向公司提出合理化建议，主动向 上级说明工作或管理中的弊端、错误或可能存在的风险；3. 打破权责界限，影响他人并对推动工作进程；4. 了解并正确对待自己的不足，接受别人的建议并改正。价值观要素高层中层基层1. 学习最新专业知识，提高业务技能， 并将之应用于实践，提高效率，降低成成就导向1. 在战略层面思考和解决问题，综合考虑企业内外部形势，制定清晰、可行的发展计划；2. 整合优势资源，提升主管业务的规模和地位；3. 创建学习氛围， 推动学习型组织建设。1. 倡导或鼓励学习，打造学习型团队或学习型组织，并取得成效；2. 具有强烈的追求成功的愿望，始终与最优秀的人才竞争；3. 关注自身职业生涯的发展，积极为下一次晋升做准备；4. 设定高标准的自我挑战目标，并努力达成结果。本；2. 在组织遇到问题时能够提供自己的专业建议或工具方法；3. 不怕失败，在失败的基础上进行总结并最终取得成功；4. 明确工作任务和工作要求，将工作一次做正确，保持高效。5. 工作精益求精，实现超出领导期望的结果。亿利资源集团“零容忍”行为严禁违法经营。（ 1 ）严禁行贿；（ 2 ）严禁受贿或索贿；（ 3）严禁偷税漏税； （ 4）严禁内幕交易； （ 5 ）严禁破坏环境；（ 6 ）严禁违章作业； （ 7 ）严禁参与非法组织；（ 8）严禁任何其他的违法行为。严禁损公肥私。 （ 1）严禁侵占或挪用企业财产；（ 2 ） 严禁擅自将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；（ 3 ）严禁擅自与自己或亲属控制的公司订立合同或者进行交易； （ 4）严禁利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务；（ 5）严禁泄露企业的商业秘密。严禁拉帮结派，党同伐异，自立小山头的行为。 严禁涉足任何情色场所，严禁参与任何淫秽活动。严禁参与任何形式的赌博活动。精品资料附件二：亿利资源集团价值观行为考核等级标准高层行为等级评分标准评分标准高层54321根据战略与核心文化理念进行决策，不因权势或受到诱惑而精品资料诚信正直厚道责任与担当改变自己的观点；以高道德标准要求自己，坚决抵制吃里扒外、贪腐、搞小山头等行为； 敢于处罚触犯公司红线的人， 始终保持组织的威慑力；价值观践行楷模，带动身边的人践行公司价值观。当个人利益与公司利益发生冲突时，以公司利益为重；当公司遇到问题和困难时敢于挺身而出，承担重责；自我驱动， 主动为自己增加担子，为他人树立榜样。廉洁自律，不做违法违纪的事情；不搞小山头，不带头破坏规则；根据专业意见与公司现实，而非个人主观判断做出决策；身体力行公司价值观。服从公司统一安排， 不谈条件， 不抱怨；承担困难工作与责任， 不退缩。将局部利益置于公司整体利益之上，甚至为此破坏公司规则； 决策武断，缺少现实依据。将个人利益置于公司利益之 上，不愿做出个人牺牲；对公司缺少认同和主人翁精神，避免承担更多责任。评分标准高层54321面对质疑与不理解，努力与对毅力务实行动共赢公正透明方达成谅解，并取得较好的结果；在公司面临困难时，坚守岗位，与公司共命运；在前途不清晰时，坚持信念，用使命引领和激励周围的人。理念与战略的提出不盲从，目标不超越现实，深入思考之后再做决策；推动公司战略项目的进展，并做出重要贡献；向员工清晰地传达公司的使命与愿景，利用价值观和目标引导员工行为。根据公司的价值观要求处理矛盾；推动公司阳光操作机制的建设；向相关人员清晰地表达决策依据；为建立与合作方长期共赢的协作机制做出贡献。不摆领导架子， 持续艰苦奋斗； 在工作不顺利时不放弃在别人 不理解、质疑或后退时，顶住 压力，坚持下去。制定清晰可行的目标，并带动各方一起为实现目标共同努 力；参与公司战略制定与推进， 为战略实现做出一定贡献；身体力行公司价值观，潜移默化地影响身边的人。公正地执行利益评价与分配的规则，不偏私；遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则与各方合作，不欺压，不哄骗。注重享受与舒适的工作环境； 在高压力或高难度的工作任务前选择退缩；在别人不理解和质疑时选择放弃。决策缺乏思考， 目标变来变去， 往往难以达成或者不了了之； 对公司战略实现的参与度与贡 献不足；对于公司价值观的理 解与践行都存在较大差距。涉及利益分配时暗箱操作，缺 少沟通与解释；根据个人好恶 而非客观成绩评价下属，资源 分配时更偏向“自己人”；操纵与利益相关者的合作，谋求私 利或者压榨合作方。评分标准高层54321眼光长远，能够为了长期利益可持续发展领导力敏锐洞察而放弃短期利益；重视未来领军人才的储备与培养，建立公司人才快速成长 ( 数量、质量 ) 的组织机制；提前谋划布局， 建立组织的适应能力和快速反应能力。密切关注外界动态，对形势或信息敏感，能够及时发现外部机会、客户需求或其它能产生成果的地方，并将机会转化为盈利或其它成果。制定决策时兼顾短期利益和长期利益；照顾并能满足利益相关者的利益诉求；亲自参与重要的人事决策。比较关注公司内外部环境变 化，熟悉行业发展态势；对信息敏感，能根据所掌握的信息推动公司发展进程。短视，制定决策时只考虑眼前利益，忽略了合作者的利益诉求；对人才培养不够重视，很少亲自参与人才的储备、发展与选拔工作。仅埋头于公司内部事务，对外界信息不敏感或不关注；不了解行业发展态势，抓不住明显的增长机会，后知后觉。评分标准高层54321预防组织惰怠，带领队伍持续奋斗；定期检讨，及时终止没有价值的工作，完善过去的决挑战成就导向策或重新决策；再造管理或业务流程，提高管理有效性或反应速度；为推动公司变革进程主动牺牲个人或团体利益；鼓励不同意见与不和谐的声音， 从中反思和总结现状的不足之处并加以改进；不安于现状， 积极采取措施，预测并满足客户需求。影响集团的战略决策，在战略设计与对话中提出自己的见 解；具有非常强的资源规划与整合能力，所管业务快速发展并成为公司的重要增长点；创建全员学习的氛围与机制，推动学习型组织建设并取得成不回避错误和问题，或假装问题不存在；参与公司变革进程， 不因个人或小团体利益阻碍公 司变革；听取不同意见，允许 不和谐的声音存在，不搞一言 堂；客户导向，能及时回应内 外部客户提出的需求。根据对公司战略与外部环境的理解制定清晰、可行的战略计划；发展思路比较清晰，通过整合内外部优势资源，提升了主管业务的规模和集团内排 名；倡导并加强自我学习，为员工学习树立榜样。缺少自我否定精神，回避公司存在的问题与不足，不承认自己的缺点与失败；为了个人或小团队利益阻碍公司变革进 程；对不同意见缺少包容；客户服务意识差，经常无法满足内部外客户的要求。思考问题高度不够，总停留在执行层面，缺少战略思维；对资源的整合与规划能力不足， 主管业务业绩平平，在集团层面年终考评中排名靠后；不理解学习型组织的内涵，不重视员工学习和组织学习。高层54评分标准321效。中层行为等级评分标准中层厚道诚信正直5主动做职责之外但有利于组织的事情；坚持原则，不因为领导命令而改变正确的观点与做法；提出建议、观点或为下属设定目标时时有充足的事实依据或经过详细地数据分析。4评分标准321遵守对上下级的承诺；不做表面工作，即使领导不要求或不考核，也做好每一项工作；基于事实或数据分析提出建议与观点，不草率提议或决策。经常失信，承诺的事情无法做到；领导面前积极表现，背后偷懒耍滑；讨好上司，做事不讲原则；“拍脑袋”决策。评分标准中层54321主动承担下属工作失误产生的责任与担当毅力共赢务实行动责任与后果，为下属提供有力支撑，是下属尊敬和追随的对象；当个人利益与公司利益冲突时，以公司利益为重。不因工作不被理解或任务难以 完成而放弃，积极寻求解决办 法；为完成工作做出个人牺牲。制定原则、 政策、制度和流程， 变例外管理为例行管理；时间 管理能力强，要事优先；建立 快速反应的机制，防止惰怠； 积极创造条件将他人难以完成 的工作做得更好，是领导在遇 到困难任务时想到的第一人选。遇到困难或重要任务时，以身作则，带动下属一起克服困难， 不当甩手掌柜；工作出现错误时，主动承担责任，不推诿。在工作资源不足、遇到困难或其它不利情形时，坚持最初确定的目标，不放弃；应用预先制定的规则和程序进行程序性决策；保持紧迫感， 积极推进各项工作；注重过程控制，布置工作之后做好跟踪和检查。推卸责任，遇到困难任务往外推，或者交给下属撒手不管， 出现问题让下属“背黑锅”。遇到困难、质疑、不公正待遇 或其它不利情形时，思想不坚 定，犹豫不决， 甚至直接放弃。工作分不清轻重缓急，做事缺少计划，工作任务很少按时完成；执行力不足，难以推动部门工作进展；对领导的指示或决策理解与执行不到位。评分标准中层54321对上对下坦诚相待，不欺瞒；公正透明可持续发展积极主动沟通，为相关人员解释利益评价与分配的规则，消除了员工的误解与抱怨；使用员工共知的依据处理问题，做出决策。自觉承担人力资源开发的责 任，同步规划业务发展与人才发展，不断为公司培养优秀人才；通过工作再设计或任务分配使下属受到激励；建设知识共享的团队氛围，将员工个人知识转化为组织能力。遵守契约，兑现对员工做出的承诺，认可员工的贡献；根据下属的真实工作表现和业绩评价下属，不武断不徇私；当员工对利益评价与分配结果存在疑问时，为员工释疑。与下属沟通，了解和支持下属的成长与发展需要；指导下属工作，根据员工特点合理安排工作，发挥下属优势；尊重和关心下属的内心感受，不当众批评下属；与员工一起分享胜利成果，不与员工争功争利。违背约定，没能兑现给予员工的承诺；按照自己的好恶评价员工或进行利益分配；很少向员工解释最终的结果是怎么达成的。不尊重下属，经常当众指责、甚至辱骂下属；指导与培养下属的能力与经验不足，下属成长较慢；工作安排不合理，未能发挥下属优势；专注于他人的短处，跟人的短处过不去； 有功自己领，有过下属扛。评分标准中层54321通过复杂现象发现问题的本 质，从高层次观念入手，找到领导力敏锐洞察挑战解决问题的系统方案；决策时综合考虑各种因素，决策后很少出现改变目标或计划、甚至中止计划的情况；发现或主动揭露公司在战略、组织、或业务流程等方面的不足之处，推动公司领导进行改进和完善。有效授权，下属可以在自己不在现场时处理大多数工作；重视为其他职务、部门和整个企业做出贡献；能够通过个人关系或影响，而非职权进行跨部门协调，或推动跨部门合作； 善于自我批评，发现自己的不足并改进。就事论事寻找问题的对策或方案；慎重决策，偶尔会对工作目标或计划进行微调，但会保持目标与计划的稳定与连贯； 能够发现部门流程存在的不合理之处，并推动改善工作。对下属授权，培养下属处理常规事务的能力；具有横向贡献意识，支持与配合跨部门、跨职能合作；正确对待自己的不足，对于他人提出的建议，有则改之无则加勉，不反感不报复。面对困难束手无策，不知道怎么解决；经常改变工作目标或要求，下属经常做无用功；对于流程中存在的不合理现象视而不见，部门整体工作效率低下。专注于日常事务，下属缺少处理常规工作的能力与职权；仅关注本职能工作，没有协作精神，很少支持他人的工作；缺少自知之明，看不到自己的缺点，也不听取别人的建议，将他人的建议视作挑衅。评分标准中层54321倡导与鼓励学习，打造学习型成就导向团队或学习型组织，并取得显著成效；具有强烈的追求成功的愿望，始终与最优秀的人才竞争；设定高标准的自我挑战目标，并努力达成结果。关注自身职业生涯的发展，积极为下一次晋升做准备；不安于现状，为自己和团队设定优秀的绩效标准。很少主动学习，工作不努力， 所属团队绩效排名靠后，缺少将工作做好的意愿和行动。基层行为等级评分标准评分标准基层54321主动维护企业形象和信誉，纠诚信正直厚道责任与担当毅力正内外部的错误或不利言论； 在发生损害公司利益的事情时 能站出并制止； 积极宣传企业， 提升企业和领导形象。主动做职责范围之外的事情， 不以分工不明为由推诿；主动推动职责交叉或者模糊的工 作；遇到困难任务在别人后退时，主动站出；为完成工作做出个人牺牲。面对质疑或不公正的待遇，不放弃自己的任务和追求，以更严格的标准要求自己；在高压之下也能保持激情与干劲，具有不达目的誓不罢休的精神。遵守公司的规章制度；忠于企业，不做损害公司利益的事情； 不说谎，不做假，说到做到。完成职责要求的工作任务，不推诿不敷衍不拖沓；遇到困难时不找借口回避，努力解决问题，而非将问题抛回给领导； 承认失败并承担失败的责任， 不找借口或将责任推给他人。坚持目标和承诺， 不轻言放弃； 一旦认定正确的目标，即使工 作进展不顺利也能坚持下去； 保持积极的工作状态。背后评头论足， 谈论他人是非；散布传播小道消息及对企业和领导形象不利的流言蜚语；做人做事不诚信。凡事斤斤计较，不做没有收益的事情；不愿承担困难的工作任务；遇到问题或责任时总是找借口回避。不能坚持自己的观点和目标， 遇到压力、困难或质疑就选择放弃；工作热情不足，经常处于精神不振状态，缺少干劲。评分标准基层54321责任意识薄弱，工作计划往往务实行动公正透明共赢可持续发展执行力楷模，完成工作时，将目标任务全力做到最好；制定清晰的工作计划并按计划完成工作；积极创造条件或寻求解决办法，完成困难的工作任务。职业道德楷模，通过自身行动影响了周围的人，或主动去影响、改变周围人的职业行为。具有较强的团队合作意识，积极主动地协助同事的工作；尊重和关心同事的工作和心理状态，主动给予帮助；与同事分享工作心得并帮助同事提升工作能力；帮助身边的人提高认识与精神境界，使大家的目光放长远一些。接到工作任务时迅速反应，不拖延；工作计划、重点任务按 时保质保量完成； 工作完成后， 及时总结经验教训；及时向上 级汇报未完成事项；及时向领 导反馈工作中的问题和结果。理解并遵从公司制度要求，用职业准则规范自己的行为，不做与职业准则相违背的事情。能够配合同事发出的协作请 求；站在对方的角度想问题， 能发现并满足对方的需要；乐于与同事交流和分享。不能按时完成，或者完成质量较差；缺少工作方法或技巧， 工作效率较低；任务与理念停留在口头上，只说不做；缺少工作思路，领导指示执行不下去或工作