浅析GL投资公司人力资源管理存在的问题及对策.doc

【摘要】21世纪是人才的竞争，国力的竞争关键是人才的竞争，而企业的重点也在于人才的竞争。新机遇、新挑战、新发展，对人力资源的管理提出了新的要求。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，企业人力资源管理的重要性越来越明显，并不断被人们所认识，人力资源管理已经成为企业核心竞争力的重要因素。在竞争越来越激励的今天，如何吸引优秀人才，合理使用、开发人力资源，提高企业竞争力，以及成为企业求生存、求发展的战略图谋。 本文试通过对GL投资公司的人力资源管理过程的认识与理解，对其在人力资源管理过程中存在问题的分析，以及如何通过转变传统的人事管理来改变企业面临的困境，如何通过人力资源管理发挥人员的潜能，提高人力资源的利用过程，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标，提出了解决相关问题的几点对策。关键词： 人力资源 人事管理 问题 对策目录一、人力资源管理的概述、作用和意义 （一）人力资源管理的概述（二）人力资源管理的作用（三）人力资源管理对企业发展的意义二、GL投资公司的人力资源管理现状与问题分析 （一）人力资源管理与公司的发展战略相脱节 （二）缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系 （三）缺乏合理的、能够充分发挥人力资源效应的人事聘任机制 （四）缺乏完善的人力资源的开发和培养体系三、对GL投资公司提升人力资源管理的建议与对策 （一）明确企业人力资源管理战略规划将人力资源管理提升到战略高度 （二）建立以绩效工资为基础多渠道激励的薪酬制度 （三）建立以竞争为主体的人才使用机制及制订合理透明的人员聘任制度 （四）加强人力资源的开发和培养 浅析GL投资公司人力资源管理存在的问题及对策一、人力资源管理的概述、作用与意义（一）人力资源管理概述人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 人力资源管理是指根据现代企业发展战略的要求，在经济学与人本思想指导下，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现，保证组织目标实现与成员发展的最大化。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终实现企业发展目标、实现最优组织绩效的一种管理行为。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：1对人力资源外在要素量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2对人力资源内在要素质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标 （二）人力资源管理的作用任何企业的发展都离不开优秀的人才和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，培养人才，为组织保持强劲竞争力提供可持续的人才支持，是人力资源管理部门面临的重要任务。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持，主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业战略为指导，以深入分析企业内外部条件、全面核查现有人力资源为基础，以预测组织未来对人员的需求为切入点，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。在人力资源管理部门的工作中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略的制定紧密相连。因此，人力资源规划在企业人力资源管理工作中具有重要作用。1人力资源规划是企业制定战略目标的重要依据。任何企业在制定战略目标时，首先需要考虑的是组织内拥有的以及可以挖掘的人力资源。一套切实可行的人力资源规划，有助于企业管理层全面深入了解企业内部人力资源的配置状况，进而科学合理地确定企业的战略目标。2人力资源规划是企业满足组织发展对人力资源需求的重要保障。企业内部和外部环境是在不断变化的，任何企业的生存与发展都受到内部和外部环境的制约。在日趋激烈的市场竞争环境中，企业如果不能事先对内部的人力资源状况进行系统分析，并采取有效措施，则很可能受到人力资源不足或过剩的困扰。普通员工的短缺，企业可以在短时间内从劳动力市场上招聘，也可以通过对现有员工进行有目的的培训以满足工作需要。但是，当企业经营中面临中高级管理人员和专业性较强的技术人员短缺问题时，则完全不同，因此，必须未雨绸缪。3人力资源规划能使企业有效控制人工成本。企业的人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。人员分布状况是指企业中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当企业处于发展初期时，低层职位的人员工多，人工成本相对便宜。随着企业的发展，人员职位水平上升，工资成本增加。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会出现成本上升、效益下降的趋势。因此，根据人力资源规划中所做的预测，有计划地调整人员分布状况，把人工成本控制在合理支付范围内，是十分重要的。4人力资源规划有助于满足员工需求和调动员工的积极性。人力资源规划展示了企业内部未来的发展机会，使员工能充分了解自己的哪些需求可以得到满足以及满足的程度。如果员工明确了那些可以实现的个人目标，就会去努力追求，在工作中表现出积极性、主动性、创造性。否则，在前途和利益未知的情况下，员工就会表现出干劲不足，甚至有能力的员工还会采取另谋高就的方法实现自我价值。如果有能力的员工流失过多，就会削弱企业实力，降低士气，从而进一步加速员工流失，使企业的发展陷入恶性循环。（三）人力资源管理对企业发展的意义现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。二、GL投资公司人力资源管理现状与问题分析GL投资公司（简称GL）成立于1992年4月。是一家以房地产开发经营为主业，为公司房地产项目开发提供配套服务和开展多元化经营的集团化公司。GL自1995年成立以来以房地产开发经营为主业，开发了包括安居工程、住宅小区、工业厂房、商业中心、综合楼盘、市政设施、小学和幼儿园等在内的数十个建设项目，总开发面积达250万平方米（包括土地开发面积），总建筑面积达130万平方米。公司以ISO9001质量管理体系及OHSA18001职业健康安全管理体系为标准规范地产开发和经营管理，曾获得市级“连续十年重合同守信用”企业、省级建筑文明施工样板工地、市级模范纳税大户等荣誉称号。与大多数企业一样， GL还是沿用计划经济体制人事管理模式,虽进行过一系列的改革,但从总体上看还处于传统的人事管理阶段,人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下,这种与公司发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要；人力资源理念和管理上的滞后，直接导致了GL人力资源管理目前所面临的困境，主要表现在以下几个方面:（一）人力资源管理与公司的发展战略相脱节GL人力资源部前身为GL人事部，主要负责公司人员的招聘、调配、薪资发放及培训管理。而随着社会经济的发展，市场竞争现在已经从产品竞争、品牌竞争上升到了人才竞争、企业文化的竞争。仅作为职能部门的人事部，仅在人员的调配管理上发挥其作用，是无法满足企业在日新月异的社会竞争中的需求的。近些年来，GL改人事部为人力资源部，根据公司发展规划，拟定公司人力资源政策及人力资源工作目标计划，赋予了许多新的内涵，但总的来说，这样的改革并没有从根本上摆脱旧的人事管理体制，人力资源管理与公司发展战略脱节的现象还没有得到根本改变，主要原因有以下几点。1人力资源管理与企业的发展战略相脱节 人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。因此，企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，虽然一些企业将人事部改为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但绝大多数企业人力资源管理仍以传统的人事管理为主，在管理过程中注重执行和事务操作，缺乏战略和战术的谋划，特别是缺乏长远的人力资源发展战略。总的来说，企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。2对人力资源管理的角色认识不充分 与大多数企业一样GL的人力资源管理的专业角色未受老板的重视，未改革之前GL的人力资源管理其职能由总经理办公室兼任。虽然近年来公司根据市场发展的需要成立了 “人力资源部”，但还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能，也只是管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的以“事”为中心的传统管理模式进行操作。以其工作内容来分析，大都是员工考勤、奖励制度、工资分配，工作规则等方面对员工加以限制，而不是“以人为中心”。从如何充分调动员工的创造性和积极性出发来规范企业员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。尽管员工心存不满，但由于劳动力买方市场的现实，大部分员工只得接受各种条件限制。因此，在某种意义上，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性和片面性，主张“人本管理”、“以人为中心”的人力资源管理根本得不到重视。3不注重企业文化的建设企业需要思想、意识和价值观念等文化形态以及由此形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。一个追求利润最大化的企业，想要具有良好的、持续的经济效益，就要不断增加对本企业忠诚的客户群体，提高他们对本企业的信赖度，因此就必须树立良好的企业形象。也就是说，良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。在这方面GL投资公司却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。（二）缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系 企业的竞争，归根到底是人才的竞争，所以人才是企业最宝贵的财富。随着全球经济一体化进程加快，现代人力资源开发与管理对传统人事管理模式带来了巨大的挑战。如何更好地发挥人力资源的作用，成为现代企业管理首要考虑的问题，而薪酬管理作为人力资源管理中重要组成部分，能从根本上保证人力资源的竞争优势，对提高企业的执行力、竞争力有着十分重要的作用。目前GL公司对于一般员工实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴。对于公司经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，公司员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩和个人业绩。与公司未来没有关系，不存在长期激励。因此，各级管理者只考虑眼前的利益，不会更多的考虑公司的长远利益。在激烈的市场竞争中，公司存在着结构性矛盾突出，技术与管理水平低下，观念落后，组织结构不合理等问题，企业往往把工作重点放在解决以上问题上，而忽视了对人的重视，更谈不上有什么完善健全的激励机制了。在GL公司中有相当比例的员工工作积极性不高，公司经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥，主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制。绩效管理的缺失，使得在薪资问题上还存在一定程度的平均主义，工资不分岗位、能力和贡献，员工的收入与其绩效不能挂钩，干好干坏收入差别不大，自然无法调动员工工作的热情。（三）缺乏合理的、能够充分发挥人力资源效应的人事聘任机制GL公司也不是没有人才,而是没有利用好人才。首先在选人机制上存在问题，一般在选人问题上是领导先提出建议，然后由人事部门考察，最后再进行组织任命。在这种情况下，很难保证企业管理者不损公济私，不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此在选择人才上很难做到公平、公正，企业得不到优秀人才。第二是权责不够明确，职位缺乏具体的职责说明、确切的工作指标和奖惩制度标准。因此，有的任职人员患得患失，放不开手脚；有的得过且过，敷衍了事。GL公司聘任人员时往往小圈子提拔任用，缺乏必要的严肃性与公正性。喜欢建立小圈子，善于经营圈子模式一直是GL公司领导在用人上的首选项。在GL公司大部分人要么是某领导的人、要么是某领导的亲戚，还有贿赂行为决定提拔的速度。企业用人往往主观因素占上风，甚至很多时候不考虑客观因素，用某些领导的话说“我用人一看是否听话，二看是否精明，三看是否活跃，至于其他的都是可以培养的”。这就导致了GL公司管理者在管理过程中必须考虑“关系”的亲疏来进行问题的处理。（四）缺乏完善的人力资源的开发和培养体系要充分发挥人力资源的效用,不但要发挥员工的积极性和主动性,还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。在GL公司人力资源开发和培养体系中主要存在以下几个方面：1重管理培训轻技术培训 在人才培训对象方面GL重管理培训轻技术培训，还仅仅停留短期的岗位技术培训上，缺乏从开发人潜能的角度,结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才尤其具有专业知识的经营管理人才。2重视现有人才使用，轻视后备人才储备 在人才培养观念方面企业比较重视现有人才，对后备人才的储备不够重视。三、具体解决GL投资公司人力资源管理问题的对策分析（一）明确企业人力资源管理战略规划将人力资源管理提升到战略高度二十一世纪是知识经济的时代，空前诱人的发展机会，伴随着空前激烈的市场竞争，而企业的竞争就是人才的竞争，人才的管理己成为现代企业管理的精髓和核心。企业的发展，某种意义上说也就是人的发展，人决定了企业的未来。只有合理地配置人才资源，不断地把人的积极性调动起来，把人的才能和创造性充分地发挥出来，企业才会有生机和活力，才能有发展。因此1将人力资源管理提升到战略高度优秀的人力资源管理必须具备战略高度，必须能在公司战略的制定和实施中发挥应有的作用。从战略的高度制定企业人力资源规划，企业的决策者要解放思想、转变观念，从战略的高度认识到企业人力资源规划的重要性，制定出符合本企业人力资源状况的、能有效支持企业发展的战略，从而把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。构建全方位的人力资源管理体系。2构建全方位的人力资源管理体系企业在认识到人力资源管理的意义和重要性之后，就要设立专业的人力资源管理部门予以保证。人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，因此必须全方位开展工作，构建企业的人力资源管理体系。从制度的制定到实施到监督，要有一套完整而紧密的体系，其中可包括建立科学的管理制度和建立科学的激励机制，以满足员工的多样化需求，要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新的制度，从基层员工到上层领导都要按规章和程序办事，特别是领导，要以身作则，丢弃家长式作风。规章制度要体现“人本管理”的思想，它是在考虑了人的需要和感受后建立起来的，它的实行是有利于加强员工对企业的信任和忠诚度，促进企业人力资源管理体系的进一步完善3建立企业文化，增强企业凝聚力企业文化是全体员工共同认同的价值观，具有较强的凝聚功能，对于稳定员工起着重要的作用。出色的企业文化所营造的人文环境对员工有着很强的吸引力，能显著降低员工的流失率，给员工以安全感，进而达到稳固企业，提高经济效益的目的。企业文化的人文力量，可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。（二）建立以绩效工资为基础，多渠道激励的薪酬制度薪酬应与绩效挂钩,企业只有根据自身特点,建立合理的薪酬结构,才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬与其贡献成正比,通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。 员工不单单有经济方面、物质方面的追求也还有社会心理方面的需求。这就要求企业要不断创造条件，完善多渠道的激励机制，根据不同的员工类型，满足他们在物质利益和社会心理的多方面的需求，创造良好的工作、生活和成长环境，提高员工工作的积极性。相对的还应建立“以能力决定晋升、以绩效决定薪酬、以态度决定去留”绩效考核体系,绩效考核的科学合理性要建立在科学的员工绩效考核、明确的岗位职责及岗位要求的基础上,有针对性地对员工任职期间的业绩进行考核。员工绩效考核内容由工作能力、工作绩效、工作态度三个方面构成,依据企业自身特点和管理要求细化考核项目,应注意以下几个方面:一是定量化的考评指标必须以实际工作结果为依据;二是采用合理的评价方法;三是既重视考评个业绩,又重视考评团体业绩,两者有机结合。绩效考核指标不能片面化,必须考虑公司团队的协作,也必须考虑个体和全局的关系,以更好地为公司的发展战略服务。 （三）建立以竞争为主体的人才使用机制及制订合理透明的人员聘任制度制定以任职资格为基本条件的,以竞争上岗和岗位交流为主要形式的人才成长机制,及时发现和使用人才。明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准,做到责权利统一,实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识,充分调动员工的积极性和主动性。另外,还应该引入员工退出机制,即不适应公司发展的员工必须辞退,真正做到优胜劣汰,员工有压力才会有动力。（四）加强人力资源的开发和培养 进入二十一世纪后，企业的竞争就是人才的竞争。扩充和增强人力资源一方面可以通过从市场招聘实现，另一方面也可以通过对现有员工进行培训来实现。员工培训是企业优化人力资源结构，拥有高素质人才的重要手段。结合公司的发展战略,发现和培养公司发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合,培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育,随时随地对员工进行教育,让员工在实践不断成长提高。企业应建立起规范的培训开发体系，就要根据员工的特长和企业的需要制定一个相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力，它包括一些具体内容：第一，具体实用的培训主题，如质量管理培训、项目管理培训、营销培训、专业技术培训等。每个培训都有具体的要求和适应范围，因此就决定了培训的方式、方法和人员组成。第二，广泛的员工参与。认清员工的需求与性向，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式很重要。更重要的是，对管理者和普通员工一样进行全面培训。企业管理人员与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度。因此，如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前GL公司急待解决的问题。忽视对管理人员的培训常常影响到企业培训和开发的效果。第三，反馈与交流。这一点对于企业培训很重要。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结，为以后的有针对地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程度要有全面的评价，使培训具有更好的效果。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。 实施企业接替规划 企业接替规划（Succession Planning，也称为“继任规划”或“接班人接替规划”），是指企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位（如营销总监、财务部经理）管理人才的高潜质员工，对其进行专门的培训与开发，然后通过内部提升的方式，安排其逐步接替企业重要管理岗位的企业后备管理人才培养模式。 首先，企业应该根据自身的经营战略与中长期经营目标，通过专业、科学的方法，分析并建立自身的中高级管理岗位能力素质模型或任职资格标准，确定企业未来