领导商数.doc

领导商数目录第一章什么是领导商数4什么是领导商数4提高你的领导商数5第二章注意你的手下7误区：管理阶层主导71.管理一手遮天72.果断专断9强调员工参与91、面对客户的是员工102、关注你的员工113.照顾好你的员工12控制你的人手131.关心谁应当“出去”132.把他换掉，而不是另找一个143.末位淘汰14第三章任何目标都不会自动实现16量化目标161、什么叫量化162、时间的换算时间的度量流程设计173、货币的换算划分原则各项成本单价记录184单位数量的换算产能分析劳动力或机器负荷20细节化目标211什么叫做细节212动作的规范动作研究省工原理213步骤的规范标准步骤严格要求214做法的规范科学方法效率改善22第四章你的权力来自哪里25权力的来源：个人魅力251、不要过于固执己见262不要总认为自己是对的。263不要轻易怪罪下属。264脾气好的不一定是好领导。27权力的基础271合法权282报酬权283强制权284专家权285典范权30第五章强化团队意识32两种不同的组织架构321. 停顿型组织。322.变动型组织35这是我们的公司36团队群体37形成团队的三个条件371、具有自主性372.具有思考性403. 具有协作性。42怎样建设团队451.接受冲突452.排除自私、自我和自大473. 有原则与肯协作47第六章学会有效地沟通50沟通开会50沟通的三个方向50沟通中存在的问题511、往上沟通没有胆512、水平沟通没有肺523、往下沟通没有心52怎样有效沟通521、怎样往上沟通522怎样水平沟通533怎样往下沟通53怎样克服沟通障碍551、利用反馈552、掌握讲话艺术563主动倾听57第七章 企业文化是看不见的软件58企业文化是什么581.企业文化是一种价值观582企业文化是一种感觉583. 企业文化是一种判断标准594.企业文化不等于作秀59企业文化切忌空洞60判断文化形成的标准611、要有共同的价值观612、要存在于意识形态中613、要具备认同的一致性614、要表现在行为中62企业文化的分解62谁应该对文化负责631、创始人的哲学632. 企业文化的核心就是企业领导人的文化64第八章 领导者的三力67思考力：思考要以客户为主轴671、客户满意不等于客户忠诚692、客户的差异化是由客户决定的703、会抱怨的客户是好客户704、投诉可以提供商机71决策力：决策重在重要与效果721、确保自己的时间没有用错722处理好效果和效率的关系733企业领导人的决策通病75执行力：执行要靠核心骨干761、分析你的员工762、选人首先要重视诚信773、搭配使用互补人才774、寻找合适的接班人785、主动培养接班人786、及时撤换不称职的人79第一章 什么是领导商数本章重点：什么是领导商数提高你的领导商数什么是领导商数随着市场经济的不断发展和改革开放的不断深入，企业要在市场竞争中生存和发展，就不仅要跟国内的企业竞争，还必须与国际接轨，与国际企业竞争。其实在我们国内，我们不缺硬件，缺的更多的是软件，我们应该更广泛地与国际“软件”接轨。企业都是站在一个相同的评台上面，这时候我们所比较的，不仅是产品本身的品质、所提供的服务，更重要的是企业的管理技巧和管理方法。因为不管是有形的还是无形的商品，都是通过公司的管理，也就是它的计划、组织、协调、控制来进行生产。如果我们的管理水平不够高，就会导致我们员工的工作也不够好，连带我们的产品和服务，不管是有形的还是无形的，也不够好。美国的企管顾问师威廉葛诗礼，于十几年前，完成了一个名叫为中国经理把脉的研究报告。在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出经理人常犯的36种错误，这些错误是：表1-1经理人常犯的36种错误序号错误序号1授权不够2对事物的看法失之偏颇3权责不明4以假平等对待卓越的部属5多头马车6只会采用专制的领导方式7踢皮球-推卸责任8把人当做机器9死爱面子，不能接受批评10误认为金钱是万能的11不能容忍部属的错误12把失败归之于制度的限制13把部属与别人的建议当做是批判14要求员工受训，自己却不进修15自认样样都比部属强16习惯于用鞭子与刀剑17喜欢制造派系的斗争18把控制视作一种惩罚19喜欢用听话而无主见的人20工作没有计划21用人重视忠心忽视能力22不能有效利用时间23霸占部属的创见24无法掌握重点与例外原则25墨守成规、拒绝改变26只爱听部属报喜讯，不爱听令人心烦的事情27把部属看成是低一等的人28不能全面深入了解一件事29没给部属宣泄情绪的机会30治标而不治本31对部属的好坏决口不提32沟通中存在障碍33缺乏合理的绩效评估制度34把年龄当做能力的指标35想法与观念陈旧又保守36误认为一流的工程师就是一流的厂长由于我们经历了从计划经济向市场经济的转型，我们的领导者还很大程度上习惯于计划经济下权利由上而下的制度，习惯于根据上面的命令照章办事，一些管理思想和管理方法已经不能适应企业发展，领导技能也有待于进一步提升。因此，将我们的管理思维、方法、技巧与国际进行链接，适应市场竞争和企业的发展变化，是我们领导者需要亟待解决的问题。那么领导者应当从哪些方面提升自己呢？作为领导者，要提高自己的管理能力和管理技巧，就需要提高自身的知识、技能和素养等，这里我们把它们概况为领导者的“4Q”：IQ（Intelligence Quotient）,智慧商数，是指领导者所具有的智慧的多少以及对科学知识的理解、掌握程度。EQ（Emotional Quotient）,情绪商数，是指领导者对环境和个人情绪的掌控能力。AQ (Adversity Quotient)，逆境商数，是领导者面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。LQ（Leadership Quotient）,领导商数，是领导者领导团队，激发团队互相协作以共同实现目标的能力。一个人要想成为优秀的领导者，就应该努力提高自己的“4Q”水平。如果你的IQ不够高，说明你的知识水平和学习能力比较差，解决问题的能力不是很强，那么就需要完善自己的知识结构和专业技能。如果你的IQ很高，但是EQ很低，就表明你不能很好地控制自己的情绪和周围环境的氛围，那么你就要学会调节自己的情绪，学会调节团队或组织的气氛，创造良好的工作环境。如果你的IQ、EQ都很高，但AQ低，就表明你不能很好地面对困境，不能很好地应对挫折和压力，不能很好地化压力位动力，激励自己和团队奋发向上，那么你就要想办法改善自己的工作方法，化解压力，变压力位动力，激发自己以更积极的状态去面对和解决各种问题。如果你的IQ、EQ、AQ都很高，但LQ不高，就说明你没有把你的团队带好，没有发挥出团队整体的效力，那么你就可以通过阅读本书的相关内容，对症下药，提高自己的领导商数。重点提示领导者的“4Q”智慧商数 IQ情绪商数 EQ逆境商数 AQ领导商数 LQ提高你的领导商数那么你认为自己的领导商数够不够高呢？你是一个具备强有力的影响力的好领导吗？想一想下面的问题：你能够打开天窗说亮话，跟别人坦诚相见吗？你愿意去教育、训练、栽培别人吗？跟别人在一起共事，你能够对别人有信心而不会满腹猜疑吗？你愿意听人家说话吗？你愿意把自己的意见摆在后面，不半路打断别人的想法吗？你会尝试去了解每个人的特征，包括他的家世，以及他的特质吗？你会不会想办法去发展下属，把他提升到一个更高的档次或者更理想的位置？你会做导师，指引下属，人应该怎么做，事情应该怎么做，用你过去的经验去引导他吗？你会随时随地跟别人链接吗？就是沟通、协调，不断地和别人协作，随时主动关切，不让它脱钩吗？你会心甘情愿地把权力分一块出去，授权别人，让人家替你完成吗？你会像教练一样去引导他，让他替你操作吗？你会创造一个有影响力的人吗？会让这个有影响力的人再创造一个有影响力的人，这样不断地创造吗？你自己具备哪几项？我认为作为一个领导，至少要具备5项，比较好的是具备8到10项，我不敢说，每个人都能全部具备，但是如果连5项都不具备，就需要考虑一下，怎样提高自己的领导商数。在这本书当中，我们提出了几个提升领导商数的角度，在后面的几章里我们将展开详细的阐述。1、 注意你的手下，2、 任何目标都不会自动实现，3、 你的权力来自哪里，4、 强化团队意识，5、 学会有效地沟通6、 企业文化是看不见的软件，7、 领导者的三力本章小结本章介绍了领导者的4Q，智慧商数（IQ）、情绪商数（EQ）、逆境商数（AQ）、领导商数（LQ）。要与国际接轨，要迎接竞争与挑战，领导者就必须提高自己的领导商数，代领团队创造新的辉煌。第二章 注意你的手下本章重点：误区：管理阶层主导强调员工参与控制你的人手误区：管理阶层主导 在传统观念里，所谓管理就是“管理阶层主导”，也就是什么事情都是领导说了算，什么都要等领导拍板。在企业里，有些人没有权力，也没有能力去决定一件事情；有些人虽然可以对事情提供意见，但是没有权力最终拍板；有些人虽然不是一个可以拍板的人，但是他可以影响那些可以拍板的人。最后，只有拍板的人出来了，问题才能最终解决。因此，权力总是抓在少数人的手上，那些少数人拍板之后，事情才可以启动。经理人 顾客 员工员工 顾客 经理人图2-1 两种不同的观念 在上面左边一个图看的出来，员工和顾客站在底下，经理人高高在上，发号施令，呼风唤雨，这就是传统观念里“管理阶层主导”的体现。1.管理一手遮天经常听到领导抱怨自己太忙：忙着开会、交际应酬，忙着计划、协调、控制、指挥部下工作；一天除了用6小时睡觉外，其余的18个小时，每1小时工作60分钟，每1分钟不折不扣地工作60秒，几乎花费了18小时内的每1秒钟为公司做事，甚至还希望一天有48个小时可以利用；不仅自己这样做，还要求员工也要效仿，随时随地地思考，以便把工作做得更好。在他们看来，自己独有的强势能力和忙得昏天黑地才是尽责的表现。有一个不倒翁理论：一个物体的重心越低，它的稳定性就越高，并且高出重心的部分空的成分就越大。它给我们的启示是什么呢？就是说领导要学会授权，学会权力的下放。领导者的主要工作是什么？找到正确的方法，找到正确的人去实施。作为领导者你应尽可能地授权，把不该你做的事，把你没有时间做的事，把别人能比你做得更好的事，把不能充分发挥你能力的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而有更充足的时间去思考和处理“重要的事情”。成功的管理者不是整体忙得团团转的人，而是一切尽在掌握之中但又悠然自得的人。重点提示不倒翁理论：一个物体的重心越低，它的稳定性就越高，并且高出重心的部分空的成分就越大。启示：领导要学会授权，学会权力的下放。在戴尔战略一书中，戴尔写到：“1993年年末，我已无法一手掌控全公司了。许多大顾客需要我花时间相处；许多管理会议我想参加；我也想多做演讲，与大家分享；我还想多和员工接触，来了解他们所面对的挑战和困难，并能适时提供我的看法和协助，以求公司所有部门的进步和成长；我也希望自己能成长发展，维持均衡的生活，与我刚成立而快速成长的小家庭共享天伦之乐。我学到许多宝贵的经验，其中一项就是授权。”“任何一家公司想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人权力的扩张。”案例红蜻蜓集团董事长钱金波，在谈到自己的授权过程时曾经提到，红蜻蜓的发展大致可以分成三个阶段：第一个阶段是1997年的时候，我放下财务审批的权力，邀请与我非亲非故的当地物资局局长出任公司财务总监，把全部的家当都交给他来掌管。当时有很多人都不同意：钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？但我仍然坚持这么做，因为企业小的时候，老板一支笔可以对付大小账目，但企业大了，老板一个人再去掌管财务就有些力不从心了。所以我放下财务让我们的财务总监管理，这样，许多事情不会把我牵进去，我的思路就会更开阔，可以思考一些战略方面的问题了。第二阶段是主动让出总裁位置。我感觉到企业在壮大，如何能对得起股东，对得起5000多名员工和2500多家终端客户？我的知识结构与个人能力能否适应企业壮大的需要？于是我聘请了温州市纪委副主任出任集团总裁，把企业的日常管理事务都交给了他，这样我就有50%的时间去寻找和发现人才，只要是符合红蜻蜓企业理念的人，就会高薪聘请他。第三阶段是在三四年之内，将让出目前的董事长职位，重新回到大股东的角色。因此，一个成功的领导者应当会最大限度地利用其下属的能力。领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此；权力运营主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理等方式实现的。领导是带领下属完成目标的人，是最大限度挖掘和调动下属积极性的人；管理是让别人干活的艺术。授权不仅是提高工作效率和效能的重要途径，也是对下属信任与支持的体现，还是使个人和团队快乐成长的秘诀。请牢记：你是将军，不是士兵；你是决策者，而非执行者。重点提示你是将军，不是士兵；你是决策者，而非执行者。2.果断专断有的领导，总是认为要树立自己的威信，要展现自己的卓越领导力，就要凡是自己拍板，绝对控制。这就是专断，看起来好像果断，其实决策破绽很多，极易产生不良后果。原因在于一个人的思维，必然受到自身学识、阅历、经验以及情感、环境等因素制约，对问题的看法或做出的决策难免失之偏颇。盲目拍板，个人专断，一旦出了问题，轻则没人同情，没人解围，全靠自己收拾烂摊子，重则给事业带来巨大损失。有的时候，专断恰恰违背了果断原则，正是因为凡是都要亲力亲为，凡事都要拍板，而公司里的大小事务又颇多，领导又忙，所以很多事情积累得多了，领导者在思考问题、处理事情时，就会狐疑不决，畏首畏尾，不仅消耗精力，影响自己在他人心目中的信誉，更严重的是决策和执行的速度减慢了，很可能会错过良机，贻误大事。案例美国著名管理大师彼得德鲁克，1944年曾受聘于美国的通用汽车公司任管理政策顾问。第一天上班时，该公司总经理斯隆找他谈话：“我不知道，我们要找你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果；这些都是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，不必顾虑我们的反应，也不必担心我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折中。在我们的公司里，人人都会搞调和折中，不必劳你的驾。”这番话，其实就是叫德鲁克独立地去调查、分析、研究，为领导者决策提供科学依据，而不要看领导者的脸色办事。因此，领导者要做到“果断却不专断”，是说领导者既要有主见，又要集思广益，善于决断。遇到困难和棘手问题时尤其要注意及时决断。必须和大家商量，发扬民主，要让大家畅所欲言，各抒已见，然后进行集中归纳、修正整理，最后由主要领导拍板决定，这才是果断决策的正确方法。当然，作为一名领导，决策一定要讲求效率，如果今天也商量，明天也碰头，后天还琢磨，那也是会误事的。该决断的事必须果断决策，要能拿得起来，放得下去。强调员工参与在新的观念里，强调的是“员工参与”。即大部分的工作都是员工在做，大部分的服务都是员工在提供，大部分的产品都是员工在制造，大部分的问题也是员工自己在解决。重点提示 （旧）管理阶层主导 （新）员工参与比如，我们到医院去看病，并不是院长或者是院主任替我们看病，而是一个个普通的医生直接为我们看病开药方；我们到商场去买东西，并不是他们的总经理或店长把东西拿给我们，而是普通的销售人员为我们介绍产品，答疑解惑因此，客户直接所面对的是我们的普通员工，公司或企业发展的基础也是靠普通员工，公司运转主要是靠员工参与而不是让领导者“一手遮天”。1、 面对客户的是员工一个公司应该要先关心员工，员工才会关心顾客，顾客才会对公司忠诚。我们都希望有顾客回头，有没有想过顾客如果会回头，是因为我们的忠诚；顾客会回头，是因为有员工关心他；而员工会关心他，是因为公司在意这个员工。举个最典型的例子，在中国很多大城市里面，都有麦当劳和肯德基。我们去麦当劳也好，去肯德基也好，其实并不太注意谁是店长，也没有几个人关心他们的经理是谁，我们所关心的就是直接为我们提供服务的普通员工。这些外企开设的快餐店，里面其实都是中国员工，他们跟我们中国餐厅的员工有什么不同？但我们感觉到的就是不同。就是因为提供这些有形或无形服务的员工，其服务态度、服务水平、个人素养等，是深受企业文化影响的，是代表了整个公司的形象和特色的。反过来说，企业内在的特质，都是通过普通员工体现出来的，这就是我们常常强调的“对客户来讲员工比较重要，对公司来讲员工比主管重要”。但是，我们往往会忽视这一点，更多的是在关注高层领导者的名字。再想一想，我们家里的电话坏了，是电信局的局长过来替我们修吗？我们到百货商场去买东西，质量不好，难道是他们的董事长替我们换货吗？但是在我们国内，我们就是喜欢提起领导的名字，在报刊杂志上经常可以看到国内大企业的领导的名字。而我们中国这么多人喝可口可乐，却没有几个人知道可口可乐的总经理叫什么名字；全中国那么多人都用微软的软件，也很少有人知道有哪几款微软的软件是比尔盖茨亲自设计的，只是知道一旦出了故障，盖茨不会来给我们修理、调试或者重组。案例美国加州的迪斯尼，开业25年，参观者达到了2亿人，东京的迪斯尼只开业14年零3个月，就达到了2亿人，打破了美国加州迪斯尼的记录，最多时一年游客达到1700，他们是怎么做到的呢？先看怎样运输货物。在迪斯尼，永远有喝不完的可乐，吃不完的面包巧克力，嚼不完的口香糖，但是人们看不到送货的，因为东京迪斯尼的货全部是从围墙的外面下去，然后就进入了他们的地道，通过地下的网状组织把货送到指定的地点，在围墙的外面再用升降机升上去，然后送到应该去的地方，基本上没有太多的送货站让你看到，以致破坏整体的氛围。再来看怎样培训兼职的学生。很多学生利用暑假时间在迪斯尼做兼职，上岗之前需要培训三天。第一天上午培训扫地。各种扫帚，刮树叶的，推纸屑的，用途不同，要能分清楚各自用途；还要学会具体的操作方法，怎么扫树叶不会飘起来，怎么扫灰不会冒起来；还有早上不能扫，晚上关门不能扫，中午吃饭不能扫，客人距离自己大概只有15米时不能扫，这些全都要培训。第一天下午学照相，全世界最好的数码相机、柯达的、尼康的、佳能的、松下的、索尼的，全都要学，因为客人有时候会请你帮忙拍照。那么第二天上午学什么呢？学如何“端”小孩。在迪斯尼，小孩不可以“抱”，因为那样会勒住他们的腰，他会吐奶。在迪斯尼是“端”，端的时候，左手捧住孩子的屁股，右手扶住其背部，并用食指顶住孩子的颈椎。第二天下午学辨识方向，要对整个迪斯尼的地图背得滚瓜烂熟，像刻在脑海里一样：“先生，我小儿子要去洗手间”“左前方前进100米，右转那个黑灰色的房子”“小姐，我女儿要买可乐”“前进30米左转，那个红白相间的房子”“先生，我要买邮票”“左前方前进90米，那个绿色的房子”迪斯尼没有什么买票的小姐（因为他们全部用电子磁卡），迪斯尼给游客留下印象的，不是卖票或检票的，当然更不可能是迪斯尼的总经理，迪斯尼给游客留下的印象的，大部分是那些卖点心的，那些经常跑来跑去的清洁人员，那些帮你拍照的学生，那些给你指路的所以这就是所谓的“其实员工最重要！”同时，客户第一！员工面对客户，经理人支持员工，这才是比较正确的。案例有一个客户部小心将手机丢失在出租车上，于是只好去重新买一个手机。来到补卡大厅时，他发现只有四个营业员，一个无所事事的杂物和四个保安，其中两个营业员似乎还不办理任何业务，一个营业员还在和一个顾客争吵。当他排队的时候，两个营业员中又走掉一个，导致平均每个人要排20分钟才能轮到，最终足足排了一个半小时才轮到他，但是办完全部手续才只花了5分钟。顾客就是上帝，员工面对顾客，经理人支持员工，所以我们做领导的，其实应该是支持我们的员工，让我们的员工去正确地面对我们的顾客，至于在公司内部，怎么教育和培训员工，怎么去管理和规范员工行为，怎么去改善员工薪酬福利待遇那已经是另外一件事情了。2、 关注你的员工作为领导，你一天当中，大部分的时间花在哪里？世界管理专家们替我们做过一个调查，结果发现全世界的领导，花时间最多的，一个是开会，第二个是打手机、听电话，第三个就是接见客人或者向上级领导汇报，第四个就是看公文、看电脑，所有这些能占到70%的时间。那么你有没有先过，另外30%的时间，你在做什么？有否有时间和你的手下沟通一下？美国通用电气的前CEO杰克韦尔奇说，他每周至少有一半的时间，花在通用员工的身上，和他们相处，认识和了解他们，与他们谈他们关心的问题，去了解他们的问题和需要。相比之下，你所剩下的30%的时间里面，又有多少是用在你的员工身上？让员工替我们照顾好我们的客户，可是我们关注我们的员工了吗？让他们照顾好我们的客户了吗？有人问过美国微软的比尔盖茨：比尔盖茨先生，如果你离开微软，能搞一个一摸一样的微软吗？比尔盖茨说，可以，如果让他带走100个人，他马上可以搞一个一摸一样的微软。这就表示他那100个人很得力，那100个人才是公司最有价值的财富，那100个人才是支持公司成长、发展的源动力那么如果是你，你可以搞一个一摸一样的公司吗？你是不是也是回答“可以”？接下来要回答的是，要搞一个一摸一样的公司，你想带走什么？比尔盖茨没有说把公司大楼带走，没有说把电脑带走，没有说把设备带走，他只要带走100个人就可以了。那么你呢？你会带走自己的员工吗？如果想带走员工，你又有多少可以带走的得力助手呢？所以，企业竞争的关键因素是人，而不是你的设备、厂房、机器，更不是几个领导，企业竞争完全是员工和员工在竞争，就像国家与国家、社会与社会、民族与民族的竞争，大概也不是领导人与领导人的竞争，而是所有国民的素质之间的竞争，所有社会的让你之间的竞争，所有民族的人之间的竞争。那么如何关注你的员工呢？或者说要关注员工的哪些方面呢？有很多，比如员工是不是喜欢目前的工作啊，员工是否有足够的能力和信心做好目前的工作啊，员工是否感到有沟通的障碍啊，员工的薪水是不是要涨一涨啊在这里可以例举的太多了，简直不胜枚举，但我们想要强调的只有一点：要关注员工的价值观和态度。比如说，百货公司和餐厅里的女职员，不应当站在那里发呆，而是随时要保持紧张感，随时要注意是否有什么客户的需求还没有满足，这就叫做工作态度。再举个例子，大学生去应聘面试的时候，他们的第一个问题和最有兴趣知道的，就是这个公司给的薪水是多少钱，然后关心的是公司春秋两季有没有旅游的机会，有没有把员工送到国外去进修的机会，公司年底会不会分红，在这个公司升迁快不快而他们没有想清楚的是，他们个人对公司有什么价值，能为公司作出哪些贡献，要怎样完善自己才能胜任职位的要求也就是说，还没有研究他们对公司的价值是什么。外企到中国来招聘，很快就发现，中国的员工一般都受过良好的教育，无论是专科、本科还是硕士以上学历，其基本知识和工作能力一般都可以胜任应聘的职位。对于中国的学生来说，学历不是问题，工作经验也不是问题，真正的问题是，他们是否具备有正确的价值观和态度。跨国公司的高级经理人在选拔和聘用职员的时候，他们真正重视的是应聘者的价值观和工作态度，因为根据调查，在大学本科里所学的东西，真正用在企业的，只有5%到10%，对工作有更深入影响的，却是员工的价值观和工作态度。案例某外企招聘面试的时候，考官坐在房间里面，门口地上摆了一支拖把，横在那里挡住了路。很多参加面试的人走到门口，都看到了地上的拖把，但是大部分没有弯腰捡起拖把，而是轻轻一跳迈过去。这时里面的考官连问都不想问，马上就说，下一个。理由是，地上一支拖把都不晓得拿起来，将来到了公司会把公司当成家吗，会努力的工作吗？通过这个方法就淘汰了60%的候选人。因此用人原则就是：首选关注一个人的价值观和态度，价值观和态度正确了，能力普通一些，也是个很好用的员工；可是如果价值观和态度不对，即使在学校是第一名，对公司也没有什么帮助，还是不用的好。对于已经聘用的员工，更要经常关注其工作态度和价值观，尤其注意通过企业文化来熏陶和培养其正确的理念和思想，从而指导其更好地做好本职工作。3.照顾好你的员工某公司每年都会组织去海外考查项目，并请重要部门的经理出国考查，有的时候，他们会把一个行程表送上去任其挑选。可是经理却说，怎么又去欧洲啊？这话什么意思呢？既然欧洲去过了，那么美国大概也去过了，美国都去过了，新加坡香港肯定去过了，新加坡香港都去过了，泰国大概也早就去过了，所以没什么地方好玩了。于是问他们：“欧洲都去过了，那怎么办？还有什么地方可以去？”经理们回答说，阿拉斯加的冰河还没有看过，西伯利亚大草原还没有横渡，撒哈拉沙漠还没有过夜，可以到那里去看看。相比之下，该公司的员工却说，海南三亚还没有去过。我们的经理们说欧洲已经去过了，都不想再去了，可是我们的员工三亚还没有去过，这说明了什么？世界三大快递之一-美国联合包裹UPS的亚洲区总裁说了一句话：我们要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。反过来看，如果我们希望获得利润，那么提前当然是先抓住客户，如果我们希望将客户都挽留在我们这里，那么它的前提就是，把我们的员工照顾好，因为是员工直接面对客户，能留在客户，然后客户就能带来利润。因此，作为领导，很重要的就是思索如何照顾好自己的员工。管理名言我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。 -“亚洲最佳雇主”联合包裹亚洲区总裁美国钢铁大王安德鲁卡内基说过一句话：带走我的员工，把工厂留下，不久后，工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后，我们还会有一个更好的工厂。如果可以把“工厂”改成“大楼”，那么这句话可以改为：带走我的员工，吧大楼留下，不久后，大楼就会布满灰尘，拆掉我的大楼，把我的员工留下，不久后，我们还会有一个更好的大楼。还记得我前面讲的比尔盖茨吗，他可没有说把大楼留下，没有说要把设备带走，他说如果可以让他带走100个人，他马上可以搞一个一摸一样的微软。管理名言 带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草； 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工厂。 -安德鲁卡内基控制你的人手福特汽车公司顾问指出，行政总裁之所以失败，主要原因就是执行不力。而造成执行不力的一个重要原因，就是没能在适当的职位上安排适当的人。1.关心谁应当“出去”许多企业的领导更多的是在关心人员的招聘，关心如何才能将优秀的人才招揽进来，为自己所用。其实，企业的领导者所面临的是两个方面的问题，一方面，一批人是准备进来的，另一方面，一批人是准备出去的。因为，企业为了达到利润最大化目标，必然要想方设法降低成本（包括人工成本），尽量让员工发挥最大的才能，贡献最大的光和热。那么人员的进出和流动就是很正常的事情了。需要注意的就是，作为一个领导，其实不需要花太多时间去研究谁应该进来。因为我们的手下，一直在研究谁要进来，经常在琢磨哪个部门需要增加人手了，所以他们永远会提醒我们，有哪些人要进来。而我们做高级主管，做总经理的，就需要天天想，应该把谁解雇，应该怎样控制自己的人手，这才是更重要的。2.把他换掉，而不是另找一个企业的领导者经常疏忽或者疑惑的一个事情，就是自己公司的人是怎么多起来的？人员规模是怎么扩大的？成本是怎么升上去的？管理名言在节约成本的各项措施中，以精简人员最为重要 台塑集团董事长王永庆很多领导认为，自己的手下已经越来越多了，可是感觉人手仍然不够，公司还有很多事情不能迅速有效地得到解决，公司运转效率仍然不高，这是为什么呢？下面举个例子来说。案例：公司行政部门的主管报告说，其下属的职员蔡小姐打字速度不够快，已经影响到一些事务性工作的顺利开展。作为上级领导你将如何处理？方法一：再招聘一个打字快的新职员，减轻蔡小姐的工作负担：方法二：辞退蔡小姐，重新招聘一个打字很快的新职员。在这里用简单的数学方法来表示一下，假如蔡小姐的工作能力是50分，按照方法一我们另外找打一个打字快的黄小姐，黄小姐的工作能力很强，是80分，两个人一综合，80分加50分除以2，只有65分。如果按照方法二，换掉蔡小姐，就只剩下黄小姐一个人，但是工作能力却是80分。理智的领导应该选择方法二，作为一个高层领导，就是要经常小心地控制人手。3.末位淘汰那么对于不能胜任工作的人，要怎样拿掉呢？怎么防止把一个不能胜任工作的人升上去呢？可以实行末位淘汰制度。也就是说，我们要以优胜劣汰的原则，把公司打造成人才工厂。如果没有勇气搞出10%末位淘汰，而不淘汰又对不起另外90%，那么有个变通的方法：每年到了年底，搞10个或15个名单出来，贴在墙上，就叫做末位淘汰名单。那么这个名单的人数，哪怕占你们公司的1%，也会让大家吓一跳，而怕的就是一个都不敢让他离开，一个都不敢换掉。所以，末位淘汰也好，优胜劣汰也好，不是一个百分比的问题，而是一个动作的问题，是一个勇气的问题。重点提示：作为领导，就是要不断的想，把谁请出去，而不要天天在那儿想，把谁请进来，你底下的人都会把人请进来，你只要把那个不好的请出去就可以了。本章小结在旧的观念里，强调“管理阶层主导”，主张领导者一首遮天，认为果断就是专断。其实这都是认识的舞曲。在新的观念里，强调的则是员工参与，因为面对客户的是员工，所以一定要关注并且照顾好你的员工。同时，你也要注意控制自己的人手，关心谁应当“出去”，必要的时候就换掉一些不能胜任工作的员工，越不放纵能力不足的人。第三章 任何目标都不会自动实现本章重点；量化目标细节化目标任何目标都不会自动实现。很多公司都有目标，但只是把这些目标挂在墙上，目标挂在墙上不不会自动实现的，只会变成空洞的口号，讲得久了就可能变成形式主义。我们经常提出一些远大的目标，但因为没有分解没有拆开，细化在每一天，每一件事情或者是每一个过程里面，这个目标总是有点虚。因为没有量化，没有安插在每一个工作里面，就不知道对于这个目标，我们自己的责任是什么，我们自己的贡献是什么，所以更重要的是怎么具体实现目标。要实现目标，需要做两件事情：第一，目标应该量化在每一月（周、日）和每一个过程里。第二，目标要从“细节”中寻求“方法”。重点提示：任何目标都不会自动实现目标要“量化” 在每一月（周、日）和每一个过程里。目标要从“细节”中寻求“方法”。量化目标1、什么叫量化公司发展离不开目标的制定。不同的层级，不同的部门，不同的职位，会有不同的目标，不同的时期也有不同的目标。比如企业高层制定战略目标，中层更关注战术的制定和实施，基层则更注重一些具体的工作目标的视线。那么如何把这些目标落实到日常工作的流程中去呢？如何防止这些目标空泛、抽象、表面、虚无呢？要靠量化。要在每一个流程中量化目标，让每个员工有所依据、遵守、参照，并能产生可以度量的效果。那么怎样叫做量化？举个简单的例子，很多人喜欢喝酒，而且明明知道喝酒会伤肝伤胃也常常和。为什么喝呢？因为对于喝酒伤肝伤胃到底上到什么程度并不清楚，总是感觉喝多少都不会危及生命，所以对于酒对人的危害程度并没有什么概念。但是量化以后认识就深刻了。研究表明，喝两白酒，你的肝就要连续忙碌小时，那么如果一晚上喝掉斤酒，你的肝会忙成什么样，就可想而知了。由于量化，我们对于喝酒伤害人体的程度马上就有清楚的认识了。再看另一个例子。某公司提出一个目标，要按照国际一流标准建设好队伍。乍一听，这个目标是很是振奋人心。那么怎么实现呢？似乎不是很明确。首先我们需要明确三个问题：第一， 自己的员工是否知道自己还不是一流，而是处在二流甚至三流？第二， 是否明确一流和二流的差别在哪里？第三， 从哪里开始一流：范围、地域或者侧重点是什么？知道了什么叫做国际一流，跟一流差在哪里，从哪里开始一流，然后再把这些内容进一步划分，这就叫量化。那么在公司和企业的管理中，量化目标的具体含义是什么呢？所谓量化，就是指时间、货币或单位数量的换算。那么应该怎样量化目标呢？下面我们将进行具体分析。重点提示“量化”是指时间、货币或单位数量的换算。时间的换算时间的度量流程设计货币的换算划分原则各项成本单价记录单位数量的换算产能分析劳动力或机器负荷2、时间的换算时间的度量流程设计所谓时间的换算，是指时间的度量和流程的设计。在激烈的市场竞争中，时间本身就是一种成本，谁能在更短的时间内做更多的事情，谁能提高工作效率，谁能在纷繁复杂的环境变化中迅速应对，谁就能占据优势地位。因此，我们现在经常强调流程再造，强调做事情前都应该先做一个时间上的规划，就是要想方设法节省我们的时间，降低我们的成本。美国联合包裹公司的墙上，有一句话：Can we faster？（我们还可以更快吗？）这就表示任何流程都是让你设计出来的，而时间就像海绵里的谁，只要肯挤总是可以挤出来的，我们作为领导者，就要经常思考，怎么流程再造，缩短不必要的环节，怎么抢时间、提高效率。案例东京到大阪的“新干线”，从东京到大阪行程公里，可是新干线的连动误差一年总计只有秒，而且是连冬天下雪和夏天的台风都考虑进去了。如果一年的连动误差是秒，就意味着每一个月的误差是秒。那么这三秒是怎么控制出来的呢？有很多种方法，比如，第一，在人比较多的时候，火车站经常雇一些人来把旅客推上或者，以家枯啊旅客上车的速度；第二，列车在行驶的时候，车头部分的机关车，要控制的速度来做调整，即如果车子离站的时候晚了秒，他们在后面的行程中就要加快秒。案例在观看一级方程式赛车时会发现，车速达到公里以上的时候，高速摩擦会使车胎快速消耗，于是需要给车子进行保养或者更换轮胎。因为世界大赛车都是分秒必争，所以当这些车子进站的时候，如果需要更换车胎，就需要动作非常的快，那么换掉个轮胎需要多少时间呢？本田的广告里有两句话，第一句话写的是“in the blink of eye”，也就是一眨眼的一瞬间，还有一句是“Four new tires in there point two seconds也就是说换个新飞轮胎只要秒。如果说换个轮胎要换秒，那对手早就不知道开到哪里去了。秒钟内要把个车胎统统换完，说明世界大赛车的车胎并不是一个个用螺丝拧上的，而是用环扣扣上去的，所以车子一进站，大家一起拔起车胎，这是秒，滚车胎，这是秒，上车胎，这是第三秒，扣上去就是秒，然后车就开走了。这种速度的确惊人，这就证明了抢时间也是一种观念，证明了流程再造的必要性。道理可能简单，但我们通常没有把它做成一个量化的标准，用心去控制时间。什么叫做流程的设计呢？那么我们拿看病来说吧。传统的一样，从挂号排队、拿病历表、到让医生诊断，然后再到会诊、跟医生面谈、约好下次的时间，需要一个很长的过程。在我们国内，一个感冒病人进去多快才能出来？我想没有分钟是不可能的。这分钟能够压缩码？我觉得，如果我们用点信去想办法，看病用点心去想对策，灵药用点心去想高招，整个医疗过程的流程就可以缩短。我们做一个假设吧。以后的医生跟护士手上都拿着掌上电脑，挂号时就通过电脑让医生知道；医生在询问时就通过电脑让药房知道；当你走下楼梯的时候；药房已经开始准备你的药了。必要的时候，你甚至还可以直接回家或回公司。因为他们会让快递把你的要送到你们家或者你们公司。你认为这样可以缩短多少流程？我认为，刚才那种流程的时间至少可以缩短一半以上。这就是流程再造。再比如，很多公司的公文经常会被延误。怎么改进呢？可以对公文进行颜色管理，用不同的颜色标明重要程度和时间要求的不同，这本质上就是在进行时间管理。比如，每一件公文上都有卷夹，并且规定：红色的卷夹代表一天之内必须批出来的文件，绿色的卷夹表示两天之内必须批出来的文件，蓝色的卷夹代表三天之内批出来的文件，其他的卷夹统统是黄色的，是可以拖延几天的。所以一看到红卷夹，就要有紧迫感，下班以前这种公文一定要批出来，董事长不在总经理批，总经理不在副总批，总之，红色卷夹的公文不准过夜，除非很特殊的状况。这样一方面可以很少耽误别人的公文，一方面可以使公司内部的公文流程加快，督促问题的解决和提高公司的运作效率。3、货币的换算划分原则各项成本单价记录所谓货币的换算，就是划分和计算各项成本单价，把成本量化。举个例子来说，对于一个人规模的公司，如果总经理每星期少下个公文，那么一年可以节省多少钱？统计专家替我们算过了，得出的结论是万元人民币。因为总经理的薪水是可以算得出来的，他批示公文的时间也是可以算出来的，所以总经理批示公文的成本是可以算出来的，所以总经理的公文一下去，副总经理、厂长、副厂长、经理、副主任、组长、班组长又要花多少时间去批示，都可以换算出来，所以最后的结论就是，总经理一周只要少下个公文，公司一年就可以节省万元。这就是把货币拿出来量化成本。说到成本，可以又分为“划分”和“单价”两个部分来讨论。（） 划分从财务核算的角度，一个公司的生产成本可以分为制造成本和销管成本。而制造成本又可以划分为两大类：直接成本和间接成本。其中，直接成本是指人工和直接材料，间接成本则是指制造费用。我们的领导经常抱怨公司的生产成本太高，那么到底高在哪里呢？是原材料太贵？还是人工成本太贵？还是如果经过划分，我们就可以比较清楚的认识到：其实成本并没有过多的花费在原材料和人工上面，而是更多地花费在间接成本上，比如请了一大堆间接人员，用了很多统计分析人员、总经理开着很漂亮的车子，公司盖了很高的大楼如果我们没有把成本进行这样的划分，根本就不知道高在哪里，至于怎么降低成本就更是无从谈起了。还有一种划分成本的标准，第一个叫做实际成本，就是实际上所发生的历史成本；第二个就是直接成本，就是跟产品真正有关的部分；第三个叫做标准成本，即同行做相同的产品需要花多少钱。比如，我们生产椅子，同行做一张椅子成本是元人民币，我们自己做是元，这就表示自己比同行的生产多了元钱。进一步分析，你的元成本里，直接成本是元钱，间接成本是元钱。这样你就知道了，你的元钱成本里，比同行的元多了元钱，而你的直接成本和间接成本的比例（：）是不是很合理，就是要仔细研究的问题了。（） 单价这里为什么要强调单价呢？第一， 跟别人讨价还价的时候能够拿出科学的证据。案例公司跟日本三菱钢铁公司合作，将毛胚钢拿去加工，希望能将毛胚钢港离岸价格降低为每吨美元。在跟日本三菱谈判时，三菱的一名职员，一边手拿资料，一边开始做成本分析：“根据我们的调查，贵省是不产铁砂的，你们的公司的铁砂主要来自于美国东岸的巴尔迪摩，其原产地出厂价格每吨是美元你们走的是美国太平洋铁路，从巴尔迪摩送到旧金山，每吨运费是美元；你们认为过太平洋可以用便宜的船，我们调查的结果，贵公司用的是韩国的“韩进海运”，所以每吨运费、保险费加上起吊费等是美元；那么到了港下船的时候，我们把港的赞助也查过了，应该再加美元；听说贵公司手上有五六百部自己的卡车，所以按照成本计算，从港拉到工厂的运输成本是美元；贵公司的人工、制造费用、和水电费用我们都查过了，所以你们的成本大概是再加美元，你们做钢铁的毛利率是，所以再乘上，应该是美元；这次又用你们自己的卡车送回港，所以再加美元，总计美元。因此，毛胚钢港离岸价格，应该是每吨美元。按照这个价格，贵省愿意卖给我们的还有六家。”因此说，要在市场上跟别人竞争，就要把成本分析得清清楚楚，划分得明明白白。无论是下属在抱怨自己的产品价格过高时，还是在跟合作伙伴谈判时，你都能娓娓道来，晓之以理，让对方心悦诚服地接受价格。第二， 自己对情报的手机越仔细，就越知道自己什么地方做的不够或者可能出现的疏忽，相比之下，了解自己的成本是不是比别人高，高是高在哪里。第三，案例最近有很多报道说，南京某机场商品价高惊人：在机场一楼，一份一荤两素的普通套餐竟然要价元，而大排面、盐水鸭这些普通食品的价格在元左右，咖啡平均每杯的价格也是在元左右，小瓶的“天与地”矿泉水要卖元钱一瓶，而深圳机场只要元。这个价格到底高不高呢？先看国外的机场：巴黎的戴高乐机场，候机厅内共有酒吧、快餐店、餐馆十几家，但不论档次高低，几乎所有的饮食价格都与巴黎市内相仿；日本东京成田机场，仅在第二大候机大楼内就有家各种餐馆和家商店，他们提供的各种商业服务与东京市内的一般价格也没有多少差异，因为商业盈利不是靠价格而是靠竞争。就算是跟国内的机场比，北京首都机场、上海浦东、虹桥机场的餐饮价格也比该机场便宜。那么价格为什么这么