业务流程设计与优化.ppt

业务流程设计与优化 对于21世纪的企业来说 流程将非常关键 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来 Hammer 流程发展历史回顾 手工业作坊时代 18世纪中期 专业化分工和专家时代 1776 1984 开始重整 1985 1993 结束重整 1994 1995 流程优化和流程管理 1996 一 关注流程 关注顾客二 流程识别与流程设计1 如何定义业务流程体系2 如何识别流程3 逻辑流程图4 物理流程图三 流程优化1 流程优化的步骤2 选择流程和组建团队3 收集信息4 面谈和流程现状建模5 流程评估和分析6 设计未来的流程四 流程变革与软件包实施之间的关系五 流程变革成功的基础 组织变革管理六 如何管理流程的持续优化 Index 流程是企业价值创造的机制 什么是流程 Process Hammer 流程就是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程 组织和文化的演变 小企业里的灵活和激情 高效的团队合作 关注有效输出 关注客户的需求和满意 关注整体目标的实现 组织和文化的演变 大企业里的官僚和呆板 市场环境的变化要求关注客户的需求和满意 职能式管理无法有效满足客户需求 部门间大量的非增值工作 各自孤立的目标 存在职责的空白地带 触目惊心的研究结果 根据研究资料 在流程改造前 流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95 以上 优秀的流程能够提升企业的核心竞争力 Fast Right Cheap Easy 流程是对业务运作的规范 可以不断地总结和固化优秀的经验 必须建立为客户创造价值的流程管理机制 建立规范的业务流程体系 定期评估流程的运作绩效 建立流程持续优化的机制 一 关注客户 关注流程二 流程识别与流程设计1 如何定义业务流程体系2 如何识别流程3 逻辑流程图4 物理流程图三 流程优化1 流程优化的步骤2 选择流程和组建团队3 收集信息4 面谈和流程现状建模5 流程评估和分析6 设计未来的流程四 流程变革与软件包实施之间的关系五 流程变革成功的基础 组织变革管理六 如何管理流程的持续优化 Index 流程体系识别开始于整体地观察公司 应该将组织视为一个紧密关联的流程系统 流程的分类 G Watson将流程分成八大组 根据大多数组织在业务中经常使用到 设计和开发市场和销售采购生产服务分销控制支持 AmericanProductivityandQualityCenter APQC 将组织中常用的业务运作 管理 支持流程分成了十三组 理解市场和客户开发愿景和策略设计产品和服务市场和销售生产和交付 制造型企业 生产和交付 服务型企业 收款和客户服务开发和管理人力资源管理信息资源管理财务和固定资产执行环境管理管理外部关系管理改善和变革 流程体系的层次化 流程体系文档应包括 一个企业流程模型 Level0 对每个流程的定义 Level1 对关键子流程的定义 Level2 对关键活动的操作规范 Level3 例 A公司的核心业务流程结构图 Level0 一 关注流程 关注顾客二 流程识别与流程设计1 如何定义业务流程体系2 如何识别流程3 逻辑流程图4 物理流程图三 流程优化1 流程优化的步骤2 选择流程和组建团队3 收集信息4 面谈和流程现状建模5 流程评估和分析6 设计未来的流程四 流程变革与软件包实施之间的关系五 流程变革成功的基础 组织变革管理六 如何管理流程的持续优化 Index 流程识别工作表 通过驱动事件识别流程 通过客户 业务生命周期来识别流程 按里程碑的方式界定流程范围 一 关注流程 关注顾客二 流程识别与流程设计1 如何定义业务流程体系2 如何识别流程3 逻辑流程图4 物理流程图三 流程优化1 流程优化的步骤2 选择流程和组建团队3 收集信息4 面谈和流程现状建模5 流程评估和分析6 设计未来的流程四 流程变革与软件包实施之间的关系五 流程变革成功的基础 组织变革管理六 如何管理流程的持续优化 Index 流程结构化设计的三种流程图工具 逻辑流程图和物理流程图 高端案例 国外某IT企业的订单履行流程 可以用逻辑流程图描述高端的流程 一 关注流程 关注顾客二 流程识别与流程设计1 如何定义业务流程体系2 如何识别流程3 逻辑流程图4 物理流程图三 流程优化1 流程优化的步骤2 选择流程和组建团队3 收集信息4 面谈和流程现状建模5 流程评估和分析6 设计未来的流程四 流程变革与软件包实施之间的关系五 流程变革成功的基础 组织变革管理六 如何管理流程的持续优化 Index 可以用物理流程图详细描述子流程 或主流程 流程图的活动与角色 岗位 的匹配关系 什么是角色 岗位 流程中的角色 岗位 能否包含外部的客户 供应商 协作商 流程图中应突出部门还是角色 岗位 一个角色 岗位 可不可以在流程中执行多个活动 流程中的一个活动时候可以由几个角色 岗位 共同承担 一 关注流程 关注顾客二 流程识别与流程设计1 如何定义业务流程体系2 如何识别流程3 逻辑流程图4 物理流程图三 流程优化1 流程优化的步骤2 选择流程和组建团队3 收集信息4 面谈和流程现状建模5 流程评估和分析6 设计未来的流程四 流程变革与软件包实施之间的关系五 流程变革成功的基础 组织变革管理六 如何管理流程的持续优化 Index 业务流程建设按变革的程度可分为三个层次 BPI 业务流程优化 的步骤 一 选择流程 组建团队 二 收集信息 三 面谈和流程现状建模 四 评估现状流程 差距分析 五 设计未来的流程 六 调整组织 流程试运行 七 推行并纳入流程管理 一 关注流程 关注顾客二 流程识别与流程设计1 如何定义业务流程体系2 如何识别流程3 逻辑流程图4 物理流程图三 流程优化1 流程优化的步骤2 选择流程和组建团队3 收集信息4 面谈和流程现状建模5 流程评估和分析6 设计未来的流程四 流程变革与软件包实施之间的关系五 流程变革成功的基础 组织变革管理六 如何管理流程的持续优化 Index 选择流程要考虑的原则 判断原则一 绩效低 是否是问题流程判断原则二 重要性 是否是比较核心的流程判断原则三 准备度 实施优化是否有较大的困难 确定优化的目标 一般来说 流程优化项目是为了使目标流程达到优秀 即快速 正确 便宜和简单 因此 在确定目标时需要考虑以下几个方面 运用工具 收集相关信息 分两步走的目标确定程序 分两步走的目标确定程序 识别流程的范围和接口关系 流程范围从更大范围的流程系统试图来看 该流程的起点在哪里 终点在哪里 该流程的上 下游流程分别是什么 该流程还和其它哪些流程有接口关系 相应业务涉及哪些职能环节 组织范围 组建流程优化团队 通过跨部门的优化项目的运作 可能有效改善部门间的沟通 达成理解 思考 谁来当项目经理 项目成员是来自各业务单元的代表 可以按以下分类 功能区域地理位置产品线客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商 一 关注流程 关注顾客二 流程识别与流程设计1 如何定义业务流程体系2 如何识别流程3 逻辑流程图4 物理流程图三 流程优化1 流程优化的步骤2 选择流程和组建团队3 收集信息4 面谈和流程现状建模5 流程评估和分析6 设计未来的流程四 流程变革与软件包实施之间的关系五 流程变革成功的基础 组织变革管理六 如何管理流程的持续优化 Index 收集信息的步骤 任何流程分析都需要有收集和归纳信息的系统方法论来支持 对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管和单元主管工作流调查和数据收集 对流程进行框架性的理解 案例 客户故障问题处理流程 访谈流程主管 谈什么 验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准编制流程概况表 例 费用报销流程概况表 访谈单元主管 谈什么 发现事实 理解当前流程是如何运作的 识别当前流程的问题倾听解决问题的想法 一 关注流程 关注顾客二 流程识别与流程设计1 如何定义业务流程体系2 如何识别流程3 逻辑流程图4 物理流程图三 流程优化1 流程优化的步骤2 选择流程和组建团队3 收集信息4 面谈和流程现状建模5 流程评估和分析6 设计未来的流程四 流程变革与软件包实施之间的关系五 流程变革成功的基础 组织变革管理六 如何管理流程的持续优化 Index 为什么要了解现状流程 As IsProcess 思考 能否跳过这一步 了解现状流程的理由 为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性 现状流程建模面谈的准备工作 在展开现状流程建模面谈前 要进行一些必要的准备工作 创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备 海报纸 充足的黄纸贴 粗笔等 将流程拆分成几个部分 并准备多张海报纸分别来记录面谈结果 创建故事板 在对现状流程建模前 要先建立一张故事板 然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模 黄纸贴的革命 记录和整合头脑风暴的结果 如何使用黄纸贴 现状流程建模面谈 记录现状流程活动 流程角色 流程问题点现状流程评估和分析 记录流程优点 流程问题点 rootcause 改进建议未来流程设计 记录未来流程的改进点 活动 角色 黄纸贴代表集体的智慧 通过对记录的黄纸贴进行分类 组合 可以产生奇特的效果 面谈的基本规则 通过与雇员代表面谈 来完善故事板 借力安排充足的时间安排单独的会面地点创造友好的氛围积极地聆听选择适当的人来执行面谈 主访者 被访者 记录者 创建现状流程模型的面谈问题 面谈时关键的问题 您执行的活动是什么 是什么驱动这些活动开始执行 是谁 角色 提供活动的输入 您的下一个接口环节 角色 是谁 活动的排列顺序如何 活动所花的时间如何 活动的成本如何 还有其他人涉及这些活动吗 活动的名称是否能反应其内涵 是否显示了所有的输出 活动执行完了如何传到下一个环节 综合面谈结果 建立现状流程模型 创建现状流程模型的难点 应该如何应对这些困难呢 缺少参与黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本 一 关注流程 关注顾客二 流程识别与流程设计1 如何定义业务流程体系2 如何识别流程3 逻辑流程图4 物理流程图三 流程优化1 流程优化的步骤2 选择流程和组建团队3 收集信息4 面谈和流程现状建模5 流程评估和分析6 设计未来的流程四 流程变革与软件包实施之间的关系五 流程变革成功的基础 组织变革管理六 如何管理流程的持续优化 Index 评估是基于部分现状 部分未来 了解现状流程 设计未来流程 评估现状 评估时两类流程都考虑 流程现状评估和分析的关键步骤 1 确认流程的目标 引导流程的初始评估 2 捕捉对流程强处和弱处的第一印象 3 制订流程处理的初步决策 4 识别和分析流程中的杠杆点5 根据流程使能器进行评估 6 评估流程单个步骤 7 集成改进点 关键步骤之一 确认流程的目标 确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致引导流程的初始评估 引导流程的初始评估 流程评估要素 1 客户满意度2 周期3 返工 缺陷4 决策制定5 人力资源利用6 成本7 信息有效性8 流程管理以对每个要素分为高 中 低三级标准进行量化评分 关键步骤之二 捕捉对流程强处和弱处的第一印象 运用头脑风暴法建立第一印象问题点优势保留点改进机会点运用小纸贴和海报纸记录结果 关键步骤之三 制订流程的初步决策 废弃保持现状外包改进重整 关键步骤之四 识别和分析流程中的杠杆点 应用80 20原则识别流程的关键区域和步骤流程时间分析 AdeltaT分析法 基于活动的成本分析 Activity basedCosting ABC 帕雷图分析 Paretoanalysis 最佳实践标杆 Bestpracticesbenchmarking AdeltaT分析法 流程时间分析 评估不增值活动时间所占的比例 列出流程中的所有活动的清单 对每个活动计时 确定每个活动是增值还是非增值 计算AdeltaT率 确定改进机会点 基于活动的成本分析 ABC法 对流程的活动进行成本分析 并根据活动的增值性和成本所占的比例确定改进点 从流程中特定成本发生的地方追踪活动成本 关注产生流程主要成本的动因 消除流程中不增值的成本和活动或将之最小化 案例 市场老版本物料处理流程优化 流程中的效率和效益是如何迷失的 关注全流程的成本和周期 案例背景 某公司从市场退回一批 五个 早已不用的老版本机箱 于2002年8月2日入库 10月25日完成报废处理 共花了近三个月的时间 这五个机箱最后按废铝价格进行了报废变卖 共收回450元 该公司每年要处理几百万元各种各样的老版本机箱 先来审视一下整个处理流程 问题 这个流程需要经过这么多环节吗 增值性的活动占多少时间比例 整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢 如何重新设计此流程呢 在这21个活动中哪些是增值 非增值活动 把这21个活动划分为四个类别 操作性活动传递性活动等待性活动检查性活动 这21个活动所占用的时间 四类活动所耗费时间的比较 关键步骤之五 根据流程使能器进行评估 流程使能器 工作流设计动机与测评人力资源信息技术 案例 某公司研发立项评审流程 关键步骤之六 评估流程单个步骤 可选 关键步骤之七 集成评估结果 流程中需要保留的特性流程改进建议Quickwin low hangingfruit 其它改进机会点 一 关注流程 关注顾客二 流程识别与流程设计1 如何定义业务流程体系2 如何识别流程3 逻辑流程图4 物理流程图三 流程优化1 流程优化的步骤2 选择流程和组建团队3 收集信息4 面谈和流程现状建模5 流程评估和分析6 设计未来的流程四 流程变革与软件包实施之间的关系五 流程变革成功的基础 组织变革管理六 如何管理流程的持续优化 Index 设计未来流程的步骤 集成评估期的关键材料应用流程重设计技巧应用挑战流程评估和选择改进方案建立未来的流程 集成评估期的关键材料 回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程中的关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议 消除流程中非增值性因素 如何消除或压缩流程中的等待和传递时间将串行活动变成并行活动 去除不需要的活动 减少流程步骤 合并内部的界面 环节 调整各环节的地理位置或导入IT应用 压缩每个环节的时间 规定时间期限 案例 离职流程 产品开发流程 消除流程中非增值性因素 如何优化流程中的检查 评审点根据发生错误的几率来决定检查 评审点设置的必要性 取消重复审批点 将不同环节的串行审批变为并行审批 根据控制对象金额或风险的大小进行分层审批 采样窗口式服务或集中式评审 案例 物料报废流程 行政物品采购流程 离职流程 消除流程中非增值性因素 如何减少流程中的返工提高流程中决策点的透明度 定义操作级流程 重要活动的操作规范 模板建立经验教训共享知识库 规范对流程执行人员的培训 案例 研发立项评审流程 消除流程中非增值性因素 如何优化流程中的客户接触点尽量统一接口 避免太多不同的人直接与客户接触 简化接触界面 在客户接触点上尽量减少客户的工作量 整合客户接触点 将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起 案例 电话移机流程 PC售后服务流程 应用挑战流程 识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设 习惯性的不良词汇 only must never 可以通过以下问题进行挑战 这个步骤产生有用的结果吗 这个步骤非得要执行吗 这个步骤非得要由当前的角色来执行吗 这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗 这个步骤非得要按当前的方式进行吗 这个步骤非得要在当前的地点来进行吗 评估和选择改进方案 是否对流程的目标有较大的影响 是否是 Quickwin 新流程中每个活动是否都是增值的 信息流是否是通畅的 批准步骤是否被压至最少 客户界面和内部界面是否方便 等待时间是否被压至最少 流程中涉及的人手是尽可能的少 流程中单个活动是否是 充实的 以下是一些判断原则 一 关注流程 关注顾客二 流程识别与流程设计1 如何定义业务流程体系2 如何识别流程3 逻辑流程图4 物理流程图三 流程优化1 流程优化的步骤2 选择流程和组建团队3 收集信息4 面谈和流程现状建模5 流程评估和分析6 设计未来的流程四 流程变革与软件包实施之间的关系五 流程变革成功的基础 组织变革管理六 如何管理流程的持续优化 Index 管理软件包是为业务流程设计的集成的系统 集成软件实施将影响公司的人员 业务流程 技术 虽然软件包对企业技术方面会有直接的影响 但它本身并不能解决与这种巨大变革相关的人的流程问题 因此 重设计必须解决这两方面的主要问题 真正的回报来自业务变革而不是技术变革 业务变革的关键是人们行为的转变 行为转变需要在思想 薪酬和权力等几个方面作改变 人的行为是组织的基础建筑构件 而人行为的转变是最难和最复杂的 集成使所有事情的秩序加倍混乱 规模 复杂性和集成加强了相互依赖 标准软件包并不能解决与这种变革相关的人或流程问题 流程定义和变革管理要解决大部分问题 Index 一 关注流程 关注顾客二 流程识别与流程设计1 如何定义业务流程体系2 如何识别流程3 逻辑流程图4 物理流程图三 流程优化1 流程优化