组织行为学汇总

第一章组织行为学概述 总体框架 关键阶段 代表人物 交叉学科 不同角度 不同分类 全球化 面临挑战 莱维特巴斯 人际关系学派 霍桑实验 人力资源学派 麦格雷戈 亨利 法约尔马克斯 韦伯巴纳德 亚当 斯密查尔斯 巴比奇罗伯特 欧文弗雷德里克 泰勒 一 组织行为学的形成与发展 1 弗雷德里克 泰勒他在的主要著作 科学管原理 中提出了科学管理理论 主要内容 进行动作研究 确定操作规程和动作规范 确定劳动时间定额 完善科学的操作方法 以提高效率 2 亨利 法约尔他的贡献主要体现在组织管理方面 后来成为管理过程学派的理论基础 他提出了管理的五大职能包括计划 组织 指挥 协调和控制 在实践基础上总结出了14条管理原则 3 马克斯 韦伯著有 社会和经济组织理论 一书 也正是因为该书奠定了其在管理思想领域不可动摇的地位 被称为 组织管理之父 思想精要 一个组织只有遵从规章 摆脱个人主义影响 才能长期生存 关键人物和事件 4 霍桑实验最初的意图是用照明强弱和产量关系来测定工作条件与劳动的关系 试验结果 产量不仅不随照明减弱而降低 反而增加 随后又进行了三次试验 美国 管理百科全书 撰写霍桑实验的条目中 对该实验作了下的总结 1 揭示了工人不是简单的经济人 不能单靠工资来调动积极 2 认识了个人态度对决定行为的重要性 3 论述了管理人员如何发挥作用对于士气和生产率的重要性 4 论述了完成组织目标和工人对小组或团体满意感的重要性 5 论证了工作团体中非正式组织对完成目标的影响 5 麦格雷戈1960年他在所著 企业的人的方面 HumanSideofanEnterprise 一书中提出了两种对立的人性假设观点 即X Y理论人并不天生厌恶工作 人们在工作中能自我控制 在现在的工业条件下 一般人没有发挥其他潜力 持这种观点的 他称之为Y理论6 莱维特他本人于1958年出版了 管理心理学 一书 用 管理 取代 工业 之后 正式开始用管理心理学这个名词代替原来沿用的工业心理学的名称 成为一门独立学科 总结 组织演变的结果 竞争 专业化 分工 组织规模大 研究组织运作和管理问题 组织行为学管理理论深化的产物古典管理理论 人际关系理论 霍桑试验 其他行为科学理论 组织行为学 二 组织行为学的学科特性 三 组织行为学的研究方法 描述性研究关系性研究预测性研究 四 组织行为学的定义 1 组织 组织的主要组成部分 人 组织成员 组织结构 组织技术装备 组织任务 组织环境 2 组织行为学的定义 组织行为学 OB 是探讨个体 群体以及结构对组织内部行为的影响 从而运用这些知识实现组织行为有效性的一门科学 第二章组织中的个体差异 2 1个体特质 霍兰德职业适合度理论约翰 霍兰德 JohnHolland 将职员人格特质和工作环境划分为六个类型 霍兰德 J Holland 个性与职业类型的匹配 2 2能力差异 反映了个体现有的能够完成给定要求的不同任务的技能 我们认为能力可包括两大类内容 体质能力和心理能力 3 智商 美国心理学家特曼 L M Terman 引入了 智商 IQ 的概念 其计算公式为 智商IQ 心理年龄 实际年龄 100当实际年龄大于15岁时 一律以15岁作为代入计算 如果一个8岁的孩子所测得的心理年龄为10 那么他的智商为125 100为平均的智商值 而90至110之间被称为 正常 大于120则为 优秀 国内许多学者也称之为个性 是一个包含了先天禀性 遗传和心理及生理上的传承 和后天教养 环境 发展的熏陶 性情特质 人对情境的知觉等交互作用 以及社会化过程的自我概念 它有着复杂的结构 包含需要 动机 兴趣 价值观 以及性格和心理能力等 2 3人格 一 人格 个性 的分类 1 按人的工作特点与感情特征分 可分为A型人格与B型人格 其中A型人格表现为 a 节奏快 b 争强好胜 c 追求同时做好和处理多件事物 d 无法处理休闲时光 e 着眼于数字与数量 B型人格的特征 A 悠闲自得B 不爱紧张C 一般无时间紧迫感D 不喜争强E 有耐心F 能容忍 2 按管理性人格分类 工匠型属于技术专家型 工作细致入微 对人际关系不敏感 丛林斗士型又分为狮型斗士和狐型斗士 前者有强烈的领袖欲望和权力需求 有魄力 敢担风险 精力充沛 后者魄力不足 但善于平衡人际关系和运用各种技术 企业人型忠实可靠 兢兢业业 但魄力不足 循规蹈矩 缺乏强烈的进取心和革新性 赛车手型渴望成为群体中的优胜者与明星人物 有进取心 但不醉心于势力范围和主宰地位 技术专家 喜欢革新 不善人际交往 思维专而窄领袖和权力欲望强 闯劲很大 敢于冒风险颇具野心 但无胆魄和能力 利用阴谋 权术攫取权力 循规蹈矩 严守政策和计划 忠实可告 进取心和创新性不强渴望优胜 但不醉心个人势力和主宰地位 善于团结别人 鼓舞别人 有进取心和干劲 成功的企业领导多属 赛手型 中层职位则多被 企业人 占据 工匠 们集中在技术与科研开发部门 狮型 和 狐型 总不安于现状 性格 人对现实的稳定态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征 态度特征 对待和处理社会关系方面的特征情绪特征 情绪活动的强度 稳定性 持久性意志特征 是否有明确目的 自觉支配行为理智特征 感知 记忆 思维 想象等过程中表现 三 性格 1 气质概述 气质是个人心理活动的动力特征 是指不以人的活动的动机 目的和内容为转移的 稳定的心理活动的动力特征 强度 速度 稳定性 灵活性 四 气质 五 人格特质 人格特质 一个人的行为中重复发生的规律性和趋势人格特质能引发人们行为和主动引导人的行为 并使个人面对不同种类的刺激都能做出相同反映的心理结构 1 五因素模型 外向性 Extraversion 合群的 精力充沛的 好表现 好交际的羞怯的 有保留的 孤僻的 大五模型的5个因素 外向性extroversion 用于评估一个人是内向还是外向愉悦性agreeableness 用于评估一个人是友好 关心他人 还是冷漠 自我中心 公正严谨性conscientiousness 用于评估一个人是自律心强 认真勤奋 还是马虎懒惰 杂乱无章 情绪稳定性 神经过敏倾向 neuroticism 用于评估一个人是神经质 感情用事 还是冷静自在 开放性openness 用于评估一个人是富于想象 创造性强 还是刻板 缺乏好奇心 六 组织中的四种人格特质 第三章个体行为的基础 知觉 归因 情绪 态度 行为基础 1 知觉的定义知觉是个体对环境刺激进行选择 组织 理解 反思并赋予意义的过程 同一物体 不同的人的感觉是相同的 但知觉却会有差别 一 知觉 知觉与感觉的联系知觉是在感觉的基础上产生的 人们通过知觉 有助于对事物整体与全面的认识 知觉和感觉的区别是 1 感觉指人脑对客观事物个别属性的反映 2 知觉是人脑对客观事物整体的反映 即对客观事物赋于意义并做出解释 总之 感觉是知觉的基础 是专一器官分析的结果 知觉是感觉的深化 是几种器官综合分析产生的结果 影响知觉的因素是很复杂的 它们可能引起知觉的偏差和歪曲 知觉的影响因素可以从知觉者的主观因素 知觉对象的特征和知觉发生的情境三个方面来把握 3 影响知觉的因素 4 社会知觉及知觉偏差 社会知觉 就是个体在社会环境中对他人的心理状态 行为动机和意向 社会特征和社会现象 的知觉 A 刻板效应 又称定型效应或定势效应 指观察者在头脑中把形成的对某类知觉对象的看法固定下来 并对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响的现象 B 选择性知觉 人们选择那些与自己的个性 定型的知觉及心理预期相同或相似的东西 而本能地忽略或歪曲那些使他们觉得不舒服或威胁到他们观点的信息 C 近因效应 近因效应是指对最近或者说最后所得到的印象最为深刻难忘 往往会改变过去的看法 D 晕轮效应 以点带面 当观察者对一个人的某种特征形成印象后 倾向于据此推论该人其他方面的特征 这就好象刮风天气之前晚间月亮周围的大圆环 月晕 一样 故称为晕轮效应 人们往往用一些明显的品质和特点 去掩盖其他品质和特征 以致影响对知觉对象本质的了解全面正确评价 产生偏见性 例如 心理学家描述某人有如下品质 聪明 灵巧 勤奋 热情 坚定 求实若将热情改为冷酷 即 聪明 灵巧 勤奋 冷酷 坚定 求实 则某人的形象则会在人们的心目中发生根本变化 E 首因效应 又称第一印象效应 指人们在相互交往过程中 初次所接触的印象在以后的很长一段时间里 会影响着对某个人的看法 F 对比效应 对一个人的评价 常常受到最近遇到的其他人的影响 二 归因 概念归因是人们对他人或自己的行为结果进行分析 推论这些行为原因的过程归因理论就是解释我们如何确定自己以及他人行为原因的理论 2 内部归因和外部归因 3 归因错误 归因错误 基本归因偏差 自利性偏差 倾向于更好的表现自己 高估个人因素 忽视情景影响 三 情绪 1 情绪的概念 一种心理和生理经历 它直接指向人或物 是对客体的反应 当你对某个人或某件事感到快乐或害怕时 你就是在表达你的情绪 也就是说 情绪必须针对某一具体的客体产生 四 态度 1 态度的含义与功能 态度的ABC模型 2 态度与行为的关系 1 认知失调理论指个体所感受到的两个或多个态度之间或他的态度与行为之间的冲突与对立 费斯廷格认为个体减少失调的愿望有多强烈取决于以下三个因素 1 导致失调的因素的重要性 2 个体认为他对于这些因素能够施加的影响和控制程度 3 失调可能带来的后果的严重性 如 1 我喜欢抽烟认知因素A 2 抽烟 癌认知因素B二者是不一致的改变 1 改变A或B 2 增加新的因素C 抽烟也有长寿的3 强调A或B的重要性特点 认为改变态度是自我认知的调节过程 2 自我知觉理论该理论认为态度是在事实发生之后 它表明行为对态度的影响的确很强 这个理论只有在两种情况下才是有效的 1 内部状态模糊不清 不明确 2 是人们对自己作出什么反应不太关心 第四章个体行为与组织的匹配 二 工作满意度 1 工作满意度概念 一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产生的快乐或积极的情感状态 它是对工作情境的一种情绪反应 经常与其期望相联系 2 工作满意感与绩效几十年来严格的实验研究并没有在工作满意度与绩效之间发现简单 直接的联系 有充足的证据说明满意的工作不一定有良好的业绩 而业绩优秀的员工的满意度也未必更高 更多的时候 绩效与报酬挂钩 绩效好的员工报酬高 因此 相对于那些绩效差报酬低的员工 他们感到更高的满意度 3 对工作不满意的反应 破坏性 积极性 消极性 建设性 退出 建议 怠工 忠诚 三 组织承诺 组织承诺也叫组织认同感 是员工对于特定组织及其目标的认同 情绪依赖及参与程度 高的组织承诺意味着认可组织的价值观和目标 极想维持在组织中的成员资格 愿意为付出高水平的工作努力 组织承诺高的员工流动率相对较低 组织承诺的基本成分 四 组织公民行为 指个体的行为是自主的 并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发 包括无私地帮助他人 主动参与组织活动 承担超过常规要求的任务等等 常见个体的组织公民行为包括 主动加班 承担额外责任 帮助同事解决困难 主动参加集体活动 保护和节约公司资源等 五 心理契约 指员工和组织对于相互责任的期望 它包括了个体和组织分别对于相互责任的期望 反映的是个体所感受到的自身与组织之间的内在心理联系 1 定义 2 心理契约的类型 六 印象管理 1 概念 2 印象管理的过程 过程 影响因素 3 印象管理的策略 在组织中 人们最常使的印象管理的策略主要有两种 1 降级防御策略当个体试图使自己为某消极事件承担最小责任或想摆脱麻烦时 就可以使用这种策略 这类策略包括解释 道歉和置身事外 2 促进提升策略当个体试图使自己对某一积极结果的责任最大化 或者想让自己看起来比实际更出色时 会使用这类策略 这类策略包括争取名分 宣扬 揭示困难和联合 第五章激励 调整型激励理论 综合激励模式 内容型激励理论 过程型激励理论 激励的应用 激励的概念和过程 一 激励的概念和过程 1 激励的概念激励是在个人需要和组织目标整合的基础上 形成强烈实现目标的意愿 并促使其付出努力行为的整个过程 注意 激励包括奖励与惩罚 激励的出发点是为了满足需要激励的对象是产生某种行为的个体或群体动机激发的过程涉及三个要素 需要 内驱力 目标 产生引起导致提供带来达到 2 激励过程 一 内容型激励理论 将人的需要分成五个层次 激励与个性 1954自我实现尊重社交安全生理 一 生理需要 人对食物 水分 空气 性的需要等等 它们在人的所有需要中最重要 也是最有力量的 二 安全需要 表现为人们要求稳定 安全 受到保护 有秩序 能免除恐惧和焦虑等 工作 保险 储蓄 三 归属和爱的需要 一个人要求与他人建立感情的联系或关系 交友 爱情 参加社团 四 尊重的需要 包括自尊和他尊 自尊需要的满足会使人相信自己的力量和价值 使他 她 在生活中变得更有能力 更富创造性 五 自我实现需要 人们追求实现自己能力或潜能 并使这完善化 自我实现的需要是人类最高层次的需要 但个人达到自我实现的途径和方式是各不相同的 五种需要按层次逐级递升 但这种次序不是完全固定的 一般来说 某一层次的需要相对满足了 就会向高一层次发展 追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力 同一时期 一个人可能有几种需要 但每一时期总有一种需要占支配地位 对行为起决定作用 基本观点 生存需要指的是全部的生理需要和物质需要 包括衣食住睡眠及组织的报酬 工作环境和条件等 关系需要指与人交往与维持人与人之间和谐关系的需要 成长需要指人们要求在事业 前途方面得到发展的内在愿望 这三种需要并不都是生而具有的 这三种需要也不是按照严格的由低到高的次序发展 可以越级发展 各个层次的需要获得满足的越少 则人们对这种需要越是渴望得到满足 当较低层次需要得到满足后 人们就渴望向高层次发展 对较高层次的需要不能满足 人们就会转而追求较低层次的需要 基本观点 1 马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构 即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足 二者具有不可逆性ERG理论并不认为各类需要层次是刚性结构 比如说 即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足 他仍然可以为成长发展的需要工作 而且这3种需要可以同时起作用 ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同 2 马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时 他可能会停留在这一需要层次上 直到获得满足为止 ERG理论则认为 当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时 那么作为替代 他的某一较低层次的需要可能会有所增加 叫做 受挫 回归 的思想 传统理论认为 满意的对立面是不满意 而根据双因素理论 满意的对立面是没有满意 不满意的对立面是没有不满意 保健因素 监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 薪制 同事关系 个人生活 地位 保障 与下属的关系 激励因素 成就 承认 工作本身 价值 挑战性 责任心 晋升成长 保健因素 那些与人们的不满情绪有关的激励因素 能够使人们产生工作满意感 双因素理论F Herzberg1959 成就 公司政策与行政管理工作条件薪水 关系 同事 下级 上级 个人生活地位安全 工作自身 责任感 发展 成长 认可 二 过程型激励理论 1 弗鲁姆的期望理论 此理论的基本点是 人的积极性被激发的程度 取决于他对目标价值估计的大小和判断实现此目标概率大小的乘积 一般来说 目标效价和期望值都很高时 才会有较高的激励力量 只要效价和期望值中有一项不高 则目标的激励力量就不大 基本期望模型激励力 效价 期望值M V E激励力M 是调动人的积极性 激发出人的内部潜力的力量 效价V 是绩效评价的简称 是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价 即对工作目标有用性 价值 的评价 期望值E 是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计 即对工作目标能够实现概率的估计 效价和期望值的不同组合 会产生不同的激发力量 E高 V高 M高E中 V中 M中E低 V低 M低E高 V低 M低E低 V高 M低 基本观点 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后 他不仅关心自己所得报酬的绝对量 而且关心自己所得报酬的相对量 因此 他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理 比较的结果将直接影响今后工作的积极性 1 比较过程结果 投入 结果 投入结果是指从事工作所获得的报酬 典型的结果薪金 晋升 地位 对工作业绩的认可等 投入是指对所从事的各种工作的付出 典型的投入有 时间 经验 知识 健康等 自己或现在A 他人或过去B 2 比较结果 A B 说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少 一般而言他不会要求减少报酬 而有可能会自觉增加付出 但一段时间以后 他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高 A B 进行比较的员工觉得报酬是公平的 他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度 A B 员工会对组织的激励措施感到不公平 其可能会要求增加报酬 减少努力 曲解比率 转移比较目标或离职 三 调整型激励理论 1 强化理论 所谓强化 从最基本的形式来讲 是指对一种行为的肯定或否定的后果 在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生 该理论认为 人们为了达到某种目的会采取一定的行为 这种行为将作用于环境 当行为的结果对其有利时 这种行为就会重复出现 当行为的结果对其不利时 这种行为就会减弱或消失 根据强化的性质和目的 强化原则可以分为四种类型 正强化 负强化 惩罚和自然消退 1 正强化a 所谓正强化 就是奖励那些符合组织目标的行为 以使这些行为得到进一步加强 从而有利于组织目标的实现 这是一种增强行为的方法 b 正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励 c 正强化有两种形式 分别为连续强化和间断强化 间断强化更符合实际情况 2 负强化a 负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果 允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果 这也是一种增强行为的方法 b 负强化应该是连续负强化更为有效 c 不进行正强化也是一种负强化 例如 企业安全管理人员告知工人不遵守安全规程 就要受到批评 甚至得不到安全奖励 于是工人为了避免此种不期望的结果 而认真按操作规程进行安全作业 3 惩罚惩罚是负强化的一种典型方式 即在消极行为发生后 以某种带有强制性 威慑性的手段 如批评 行政处分 经济处罚等 给人带来不愉快的结果 或者取消现有的令人愉快和满意的条件 以表示对某种不符合要求的行为的否定 4 自然消退自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为 例如 企业曾对职工加班加点完成生产定额给予奖酬 后经研究认为这样不利于职工的身体健康和企业的长远利益 因此不再发给奖酬 从而使加班加点的职工逐渐减少 第六章群体 一 群体的概念及分类 1 群体的定义所谓群体是指相互联系 彼此顾及且具有显著共性的多个人的集合 3 群体的分类 不同标准不同分类 4 按群体的构成原则分 1 正式群体 为完成组织任务所建立起来的正规社会群体 命令型 任务型 这类群体分工明确 并受到法律保护 2 非正式群体 人们之间以利益和感情为纽带自发形成的群体 利益型 友谊型 这类群体属于自然形成 一般不受法律与行政的保护与干预 正式群体的类型 命令型群体 由组织结构规定 它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成任务型群体 由组织结构规定 它由为完成一项工作任务而在一起的人员所组成 非正式群体的类型 友谊情感型非正式群体共同利益型非正式群体兴趣爱好型非正式群体 群体 正式群体 非正式群体 命令型群体 任务型群体 利益型群体 友谊型群体 兴趣型群体 三 群体行为 1 群体压力和从众美国心理学家阿希 SolomonAsch 的实验 从众 comformity 个人因受群体的压力 改变初衷而采取与多数人一致的意见和行为 与盲从不同 从众者不一定认为别人的意见或行为正确 它的产生有对事物本身认识模糊 群体人数多 内聚力强 个体在群体中的地位与能力低等情境方面的原因 社会从众行为的不同表现 表面从众 内心接纳 表里如一 口服心服 表面从众 内心拒绝 表里不一 口服心不服 表面不从 内心接纳 表里不一 心服口不服 表面不从 内心拒绝 表里如一 口不服心也不服 影响个体从众行为的因素 个体特征 智力和能力 情绪的稳定性 自信心 自尊心 归属需要 态度和价值观 对他人的依赖群体特征 群体的作用 群体的组成 群体的气氛 群体的凝聚力其它情境原因 问题的性质 个人对群体的依赖度 外界对群体的支持度 3 群体凝聚力 内聚力与生产效率 心理学家沙赫特 schachter 研究证明 仅仅靠群体的内聚力 不一定提高生产效率 只有加上积极的诱导 才能有助于生产效率的提高 如下图 生产率 高内聚力积极引导 低内聚力积极引导 对照组 低内聚力消极引导 高内聚力消极引导 时间 四 群体行为过程 1 群体发展理论 1 群体发展五阶段模型 2 间断 平衡模型 群体发展五阶段模型 间断 平衡模型 2 群体互动过程 1 协同效应一个生物学术语 它是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和 简单来说就是1 1大于2 这种现象与 社会惰化 现象的表现正好相反 2 他人在场效应 助长行为有人在场或与别人一起工作 效率更高 抑制行为有人在场或与别人一起工作效率大大降低 社会助长作用 社会促进效应 对群体的有效管理能产生协调效应 特别是对于从事简单的 熟练的 体力性的劳动 助长作用尤为突出 即体现在 满足心理需要 增长勇气信心 消除单调疲劳 强化个体行为 社会抑制作用 社会致弱效应 由于工作性质不同 个人的人格和情绪不同 环境不同 一些复杂性的工作 群体反而起到反面的作用与影响 即表现为 增加紧张情绪 干扰正常思路 引导失误发生 降低行为效率 3 社会标准化倾向 在群体中由于相互间频繁地接触 群体成员的认识会趋于一致 4 社会惰化 又称社会懒惰 随着群体规模的增大 个体在完成群体任务时努力会减少 社会懒惰现象 一人单干 小群体 大群体 低 高 每人努力程度 活动方式 五 群体决策 1 群体决策技术 2 个体决策和群体决策的比较 群体决策 优势 更完全的信息和知识增加观点的多样性提高决策的可接受性 不足 浪费时间从众压力少数人控制责任的推诿 第七章团队管理 一 认识团队 信息共享中性 可能是消极的 个体性随即的或不同的 目标协同配合责任技能 集体绩效积极的个体的或共同的相互补充 团队与群体区别 二 团队的形成及分类 团队发展各阶段的效率和特征 1 团队的发展阶段 2 团队的类型 3 团队的角色 各角色的作用 创新者首先提出观点 信息者及时提供消息 实干者开始运筹计划 推进者希望散会后赶紧实施 协调者在想谁干合适 监督者开始泼冷水 完美者吹毛求疵 凝聚者润滑调适 四 如何建设高效团队 1 团队管理的原则 2 团队管理的途径 五 团队面临的挑战 第八章领导 一 什么是领导 1 领导的定义 2 领导与管理 领导者与管理者 领导者是那些将主要的时间和精力用于为组织确定发展方向和目标 以及动员 激励组织成员为目标实现而努力的人管理者则是那些将主要的时间和精力用于计划 组织和控制的人 德鲁克的观点 领导者应该做正确的事情 而不是正确地做事 管理者 区分领导者与管理者的又一标准 4 领导权力的来源 1 法定权 来自领导者的职位 头衔 资历以及传统因素的影响 2 惩罚权 强制权 来自下属对可能受到惩处的畏惧感 3 奖励权 来自领导者对下属物质 精神上的奖励和诱惑 以上三种构成领导者的职位权力 或者成全理性的影响力 这种权利对领导者来讲 时间和范围都有一定的局限性 4 专长权 专家权 来自领导者丰富的知识以及管理技能 技术 人际关系 概念技能 5 模范权 个人影响权 来自领导者良好的品德特征和模范行动 以上两种权力属于个人权利 又称非权力性影响力 对于领导者来说 职位权利和个人权力都是不可缺少的 但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素 对领导行为效果能产生重大影响 二 领导特质理论 现代领导特质理论则为领导是个动态过程 领导者的人格特征和品质是在实践中形成的 可以通过训练和培养加以造就 不同的国情特点 不同的社会历史条件 对一个合格的领导者的个性特征的要求是不同的 三 领导行为理论 1 俄亥俄州大学的研究 定规和关怀定规维度 指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织目标 关怀维度 指领导者尊重和关心下属 更愿意与下属建立相互信任 双向交流的工作关系 高关怀 低低定规高 4 布莱克和穆顿的管理方格论 管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论 是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特 布莱克 RobertR Blake 和简 莫顿 JaneS Mouton 在1964年出版的 管理方格 一书中提出的 这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式 布莱克和穆顿认为在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间 可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式 依据对生产的关心和对人的关心 将领导者的管理风格分为81种1 1贫乏型9 1任务型1 9俱乐部型5 5中间型9 9战斗集体型指出9 9型管理风格最有效 权变理论就是研究被领导者的特征 环境因素及领导者与被领导者关系影响领导行为效率的理论 领导 f 领导者 被领导者 环境 四 领导权变理论 1 菲德勒权变理论 弗雷德 E 菲德勒 FredF Fiedler 经过长期的研究 于1951年提出了权变理论 这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面 菲德勒认为有三种情境因素能够决定任务取向或是关系取向的风格是否更加有效率 第一个因素是领导者与成员的关系 尤其领导者被成员接受的程度 第二个因素是任务建构 这里具体是指需要被完成的工作的特性 第三个因素是领导者的职位权力 这是指领导者的权力以及他取得各方面支持的程度 菲德勒把上述三个条件的每一变数分成两种情况 上下关系好与差 工作任务明确与不明确 地位权力强与弱 可组合成八种领导类型 2 坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式 坦南鲍姆 R Tannenbaum 和施米特 W H Schmidt 于1968年提出了领导行为连续体理论 他们认为 经理们在决定何种行为 领导作风 最适合处理某一问题时常常产生困难 他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策 为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义 他们提出了这个连续体模型 3 赫塞 布兰查德的情境领导模型 由赫塞和布兰查德发展的情境领导理论认为 领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度 第九章沟通 二 沟通的分类 1 言语沟通与非言语沟通 2 正式沟通与非正式沟通 正式沟通渠道 1 上行沟通 2 下行沟通 3 横行沟通 4 斜向沟通 正式沟通网络 非正式沟通的网络除了链式 轮盘式 环式 全通道式等 还有非目的性发散模式和目的性发散模式 非目的性发散模式 目的性发散模式 企业内部沟通的方式 1 面对面交流面对面交流是最常见的沟通交流方式 上下级之间布置 报告工作 同事之间沟通协调问题 都采用此方式 2 电话上下级之间 同事之间借助电话这一传播工具进行的有声交流方式 3 命令企业上级领导对下级员工布置工作 安排任务都可以称作 命令 命令分口头命令与书面命令两种4 文件公司下发有关文件是典型的下行沟通 5 会议讲究会议效率 开会要有结果 6 业务 报告 报告分为口头报告和书面报告两类 是上行沟通 一般需要批复或口头上给予反馈7 内部报刊有条件的企业可以通过办内部报刊来增进企业与员工之间的沟通8 广播在不少大中型企业 这一传播媒介都在使用 9 宣传栏对大中小型企业 都很适用 宣传栏可大可小 内容可长可短 方便快捷10 举办各种活动企业通过举办各种活动如演讲比赛 各种游戏 联欢会 宴会 专题培训等11 意见箱意见箱是很好的上行沟通方式 12 内部局域网随着网络技术的发展 很多企业都建立了自己的内部局域网 根据不同的职位设置了信息阅读权限 同时建立了 员工论坛 学习园地 等栏目 通过一媒体 员工与公司进行互动交流 效果非一般媒体所能比 三 互联网时代的沟通 1 网络对沟通的影响 为沟通网络提供更好的技术平台 2 网络沟通特征 四 组织沟通障碍及改善 1 组织沟通障碍 任何信息在沟通过程中都会发生或多或少的损失 也就是说 由于在沟通过程中的某些障碍的存在 无法绝对保证沟通的准确性和完整性组织中的沟通问题 第十章冲突与冲突管理 Text Text Text Text 一 冲突的概念 托马斯将冲突定义为一个过程 它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时 罗宾斯将冲突定义为一种过程 在这个过程中 一方努力去抵消另一方的封锁行为 因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益 冲突 1 根据冲突对组织影响的不同建设性冲突 constructiveconflict 又称功能正常的冲突 是指对组织有积极影响的冲突 破坏性冲突 destructiveconflict 又称功能失调的冲突 是指对组织有消极影响的冲突 三 冲突的类型 2 杜布林对冲突的分类 杜布林根据冲突的结果和原因两个维度将冲突区分为四种类型 从结果看 冲突可以分为有益的和有害的 有作用的和机能失调的 从原因看 可以分为以实质为主和以个人为主 杜布林冲突划分 五 冲突分析 1 庞迪的冲突分析模式 2 罗宾斯的冲突过程分析 阶段I阶段II阶段III阶段IV阶段V潜在对立认知与行为意向行为结果与不相容个人化 3 杜布林的系统分析模式 六 冲突管理 1 冲突管理原则 2 冲突管理策略 托马斯二维模式 3 布莱克 穆顿模式 冲突方格 第十一章组织理论和设计 一 组织的含义 组织是静态结构及其动态运行的统一 其实质是特殊的人际关系 动态的组织是指组织活动 即按照一定的目的 任务和形式 对做事的人进行编制并形成工作秩序 组织 静态的组织是指组织系统 即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合 具有体现分工 协作以及相应权责关系的结构模式 二 组织的特征 三 组织理论 对组织进行系统地研究 把组织理论作为一个社会科学的学科是20世纪30年代以后的事 按照其形成和发展 整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段 一是古典组织理论阶段 二是行为科学时期的组织理论阶段 三是现代组织理论阶段 四 组织结构形式 组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统 它阐明各项工作如何分配 谁向谁负责及内部协调的机制 一 组织设计的关键要素 1 直线结构直线结构 Linestructure 有时也称作 军队式结构 其结构 在直线结构的组织形式下 沿着指挥链进行各种作业 每个人只向一个上级负责 必须绝对地服从这一上级的命令 二 基本组织结构形式 直线制 2 职能结构职能结构 Functionalstructure 的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者 下级既要服从上级主管人员的指挥 也要听从上级各职能部门的指挥 职能制 3 直线职能制直线职能制 Lineandfunctionsystem 的特点是 在保证证直线统一指挥的前提下 充分发挥专业职能机构的作用 直线 职能制 4 事业部制在这种结构中 各事业部 或分支公司 通常是半自主的利润中心 按产品 区域或商标等来设立 公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离 分别由总部和利润中心 分支公司 承担 事业部制 区域事业部制 区域部门化 5 矩阵结构阵式结构的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来 使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现 6 横向组织结构横向组织结构使组织摆脱上层管理者负担过重的问题 并打破传统的部门界限 这种组织结构围绕工作流程而不是职能来建立结构 7 超事业部结构超事业部结构也称为执行部结构 是在M型结构的基础上 在总办事处和事业部之间增加一个管理层级 称为执行事业部或超事业部 8 多维立体结构多维结构是事业部结构和矩阵结构的混合 实质上是事业部型结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构 这种组织结构主要包括三方面的管理系统 按产品划分的事业部 是产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构 是专业成本中心 按地区划分的专门机构 是地区利润中心 第十二章组织变革与发展 一 组织变革的动因 动因 二 变革的类型 层次 方法和实施模式 1 组织变革的类型 微观变革 涉及小规模的 可管理的和一般的转变 此类变革是组织日常运营表现出来的一般形式 在每一个组织中都频繁的发生着 一般不会引起太多的关注 中观变革 涉及大规模转变 它对相互作用 上下级关系和职责均产生影响 此类变革往往是组织面临很好的发展机会而进行的经营方向的变化等 宏观变革 涉及巨大转变 它触及个人的生活 改变个人的假设 价值观和信念 此类变革基本是在组织面临生存危机的时候发生 2 组织变革的层次斯蒂芬 罗宾斯在 组织行为学 中从程度等级考虑把有计划的变革分为两个层次 第一层次的线性连续的变革 这一层次的变革并不意味着组织成员在世界观方面的改变或在组织如何提高功能方面会有根本的改变 第二层次的多纬度 多层次 不连续 激进的变革 这一层次涉及到重新建构组织以及组织所处环境的观念 这两个层次的变革并不是孤立的 绝对的 而是你中有我 我中有你 第二层次的变革一般都包含着第一层次的变革 而第一层次的变革也往往蕴涵着第二层次的变革 3 组织变革的方法 4 荷特 勒温组织变革模式 第十三章组织文化 创建维系 文化差异理论组织文化理论7s管理框架革新性文化理论 杰克逊 谢瑞顿和詹姆斯 L 斯特恩的文化变革模式 一 组织文化的含义 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念 团体意识 工作作风 行为规范和思维方式的总和 二 组织文化的层次 EdgarH Schein认为 组织文化可以分为三个层次 三 组织文化理论 组织文化理论 1 G Hofstde的文化差异理论1980年 美国管理学会的管理心理学家GHofstde 根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面 即 权力距离 不确定性避免 个人主义 集体主义 男性度一女性度 GHofstde认为 民族文化的这四个维度对于管理中的领导方式 组织结构和激励内容 会产生巨大影响 2 T E Deat和A A Kennedy的组织文化因素理论Deal和Kennedy于1981年出版了 企业文化 现代企业的精神支柱 一书 这本书的出版是组织文化理论诞生的标志性著作 他们认为 企业文化是由企业环境 价值观 英雄 习俗和仪式 文化网络五个因素所组成 而五个因素所起的作用是不同的 Deal和Kennedy把西方组织文化分为四种类型 即强人文化 拼命干 尽情玩 文化 攻坚文化 过程文化 四种类型取决于两种因素 一是企业经营活动的风险程度 二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度 3 L Pascale和A Athos的7s管理框架Pascale和AthosI981年合作出版了 日本管理的艺术 一书 他们把组织文化定义为组织文化的7S框架 是组织制定员工和 或 顾客政策的宗旨 在该书中他他们提出了即组织管理要注重7个管理要素 战略 Strategy 结构 Structure 制度 Systems 人员 Staff 技能 Skills 最高目标 Superordinategoals 作风 Style 五 组织文化的创建 科特和赫斯克特提出了组织文化产生的一般模式 如图所示 第十四章跨文化下的组织行为 一 文化的界定 文化分三个层次 跨文化研究 主要关注两种文化之间的差异 荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德 GeertHofstede 通过对美国IBM公司的综合性问卷调查 总结出了不同的国家或民族文化中差别最大的五个维度 三 跨文化管理理论 一 权力距离 powerdistance 权力距离即在一个组织当中 权力的集中程度和领导的独裁程度 以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等 在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离 例如 美国是权力距离相对较小的国家 美国员工倾向于不接受管理特权的观念 下级通常认为上级是 和我一样的