管理学基础第十讲控制PPT课件

控制 第一节控制的基本内容 一 控制的含义控制 组织在动态变化的环境中 为了确保实现既定的组织目标而进行的检查 监督 纠正偏差等管理活动的统称 一 现代管理中控制的作用1 控制是完成计划任务 实现组织目标的保证 缺乏控制过程的计划是注定要失败的 2 控制是及时改正缺点 提高组织效率的重要手段 这一作用表现为两个方面 一是降低失误对组织效率的负面影响 二是提高未来管理工作的效率 3 控制是组织创新的推动力 控制是一种动态的 适时的信息反馈过程 它不是简单地对受控者进行管 压 卡 而是一种积极主动的管理实践活动 二 控制的类型 一 按控制的环节分类 前馈控制 现场控制 反馈控制1 前馈控制 是指通过观察情况 收集整理信息 掌握规律 预测趋势 正确预计未来可能出现的问题 提前采取措施 将可能发生的偏差消除在萌芽状态 为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施 2 现场控制 是指在某项活动或者工作过程中 管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导 监督 以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动 实现有效的现场控制必须具备的条件 1 较高素质的管理人员 2 下属人员的积极参与 3 适当的授权 4 层层控制 各司其职 3 反馈控制 管理人员分析以前工作的执行结果 将它与控制标准相比较 发现偏差所在并找出原因 拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在 二 按控制的主体分类 集中控制 分层控制 分散控制1 集中控制 是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心 由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理 发现问题并提出问题的解决方案 2 分层控制 是指将管理组织分为不同的层级 各个层级在服从整体目标的基础上 相对独立地开展控制活动 3 分散控制 是指组织管理系统分为若干相对独立的子系统 每一个子系统独立地实施内部直接控制 三 控制的内容1 控制的目的2 控制的主体3 控制的客体4 控制的媒体5 控制系统控制系统的特点 1 控制系统具有较强的环境适应性 2 控制系统具有自身的目的性 3 控制系统具有较强的反馈功能 第二节控制的基本要求 一 控制的原则 一 目标明确原则控制活动是一种管理活动过程 具有很强的目的性 也就是说 控制工作必须围绕既定的目标开展 从根本上讲 控制工作的目标就是保证实现组织目标 二 重点原则控制不仅要注意偏差 而且要注意不同偏差的重要程度 我们不可能控制工作中所有的项目 有效的控制只能针对关键项目 而且只有当偏差超过了一定限度 足以影响实现计划目标时才予以控制 抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制 这就是重点原则 三 及时性原则高效率的控制系统 能迅速发现问题并及时采取纠偏措施 控制的及时性原则 一方面要求及时准确地提供控制所需的信息 避免时过境迁 使控制失去应有的效果 另一方面要估计可能发生的变化 使纠偏措施有一定的预见性 四 灵活性原则控制的灵活性原则要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量 并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的 五 经济性原则控制是一项需要投入大量的人力 物力和财力的活动 耗费较大 行使控制职能的时候 必须考虑控制的经济性 要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较 只有当有利可图时才实施控制 电子监控 某家公司办公室安装了电子监控系统 目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控 安装之后 有一定的成效 但是并没有激发员工更多的热情 有些员工认为 系统固有的电子报告只是不必要的例行公事 因为最好的员工花费了很多时间了解客户 对这种被称为 电子警察 的系统感到很不高兴 管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过 遥控 来威胁他们 讨论 1 电子监控系统有什么有缺点 2 管理者是否有权监管员工的工作细节 二 实现有效控制的基本要求 一 控制工作要具有全局观点组织的一切行为都应当围绕组织的目标实现而展开 控制工作也应当从组织发展的全局出发 有计划 有步骤地展开 二 控制工作应面向组织的未来发展组织所谋求的是长远发展 而不是一时的繁荣 因此 控制工作既要保证当前目标的实现 又必须着眼于组织的长远发展 三 控制工作应确立客观标准管理工作中有许多主观因素 但是对下属各项工作的评价 不能仅靠主观来判断 还要采用定量的客观标准 四 控制系统应切合主管人员的个别情况控制系统是为了协助每个主管人员行使其控制职能的 因此 建立控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性 为主管人员所理解 信任 并自觉地运用 五 控制工作应有纠正措施有效的控制系统 包括三个主要的步骤 即制定标准 衡量工作绩效和采取纠正措施 其中 制定标准是基础 但落脚点是采取有效措施以纠正偏差 第三节控制的基本过程 一 制定控制标准 一 制定控制标准的方法1 统计方法2 工业工程法3 经验估计法 二 制定控制标准的要求1 目的性2 多元性3 可检验性4 可行性5 利益目标一致性 三 控制标准的类型在控制过程中 可供选择的标准主要有 1 实物标准与价值标准2 成本标准与收益标准3 历史标准与计划标准4 有形标准与无形标准 二 衡量工作绩效标准的制定是控制工作的出发点 但是 标准制定根本上是为了保证组织目标的实现 标准直接地被用于衡量实际业绩 即把实际工作成效与标准进行比较 找出实际业绩与控制标准之间的差异 并据此对实际工作出评估 对于衡量绩效的方法 应注意以下几点 1 加强调查研究2 采取具体问题具体分析的方法3 必须分清主次用于衡量工作业绩的信息应具备以下特征 1 及时2 可靠3 经济适用性 三 纠正偏差控制过程的第三步是纠正偏差 使各项工作沿着计划要求的轨迹方向继续 即通过实际业绩与控制标准之间比较 确定两者之间有无差异 衡量的核心是 找出偏差 而纠正偏差的核心工作是分析原因后 采取纠偏措施 显然 分析原因是纠正偏差的前提和基础 一 原因分析 二 采取措施1 改进工作方法2 改进组织工作和领导工作3 调整或修正原有计划或标准 控制技术与方法第一节质量控制 休哈特 质量不是检验出来的1939年9月1日 枪炮声撕碎了波兰的天空 第二次时间大战爆发 战争中 一切都在改变 为了满足军队紧迫的 不断扩大的需求 工厂不顾一切追求最大的产出 忘记了产品的重要性 大量存在着质量问题的武器和军需品被源源不断地运上了战场 给战争埋下隐患 在整个二战期间 军备质量的低劣都极大地困扰着美军 尽管相对美军的武器装备是非常先进了 当时在海军中流行着牢骚 如果后勤部门无法给我们提供比玩具更有力的武器 那么好歹得给我们准备一把钩子 这样我们起码可以把敌舰的装甲扯下来 法西斯国家生产的军需品质量同样低劣 使得他们军队的战斗力大打折扣 1939年10月30日 德军U56号向纳尔逊号发射鱼雷 3枚鱼雷重重击中英国纳尔逊号战舰的舰体 可是鱼雷没有爆炸 而英国首相丘吉尔当时正在纳尔逊号上指挥战斗 更可笑的是 几天之后 德国u舰艇进行了38次有效攻击 其结果却是 只击沉了运输舰一艘 美国国防部聘请贝尔实验室的休哈特博士等人 帮忙制定一套质量标准 以控制军需品的质量并保证交货期 他提出 产品质量不是检验出来的 而是生产制造出来的 质量控制的重点应放在制造阶段 从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段 他研究出了SPC即统计过程控制 其核心内容是利用统计技术对生产过程的各个阶段进行监控 发现过程异常 及时报警 从而达到保证产品质量的目的 他后来制定出战时生产标准纲领手册 Z1 2 3 这一标准的执行 不但是美军军备质量大大提高 还使大多数企业受益 戴明 用质量拯救日本的人 如果你走进丰田设在东京的总部大楼 你就会明白他的影响力有多大 大厅最显眼的地方挂着三幅肖像画 其中一幅是公司创始人 一幅是公司现任总裁 第三幅就是戴明 1948年 日本宣布无条件投降 在大多数西方人的眼中 日本制造 的含义与 垃圾 无异 戴明提出 为了质量而管理 以及 戴明十四法 其核心内容是 第一 质量必须由最高管理层负责领导 第二 顾客是生产线上最重要的部分 第三 过程才是需要关注的要点 而不是产品 第四 必须运用PDCA 计划 执行 检查 处理 循环持续改变和改善效果 并且全方位地让组织中所有人参与到管理工作来 第五 培训人员 包括质量控制与统计方法流程在内 1951年夏天 伦敦快讯 的头版刊登了一条消息 日本尼龙上市 质优价廉 这标准这日本的产品从此摆脱了 垃圾 的臭名 1964年 财富 杂志这样评论日本的索尼公司 收音机 电视机的美国制造商已经一再被日本索尼公司灵活的竞争力弄得狼狈不堪 一 质量控制的内容及意义企业单位的质量控制包括产品质量控制和工作质量控制 企业的质量控制既包括对企业物质产品或服务产品的质量控制 也包括对企业各项工作质量的控制 二 产品质量控制产品质量是指物质产品或服务产品适合社会和人们一定用途或者需要的特性总和 产品质量控制是企业生产合格产品 提供顾客满意的服务和减少无效劳动的重要保证 在市场经济条件下 产品的质量控制则应达到两个基本要求 一是产品达到质量标准 二是以最低的成本生产出符合市场需求的产品质量标准的产品 三 工作质量控制指企业为了保证和提高产品质量 对经营管理和生产技术工作进行的水平控制 四 全面质量管理指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量过程中 把企业的经营管理理念 专业操作和开发技术 各种统计与会计手段方法等结合起来 在企业中普遍建立从研究开发 新产品设计 外购原材料 生产加工 到产品销售 售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系 全面质量管理的内容主要包括两个方面 一是全员参与质量管理 二是全过程质量管理 第二节预算控制 一 预算的概念预算是指数字形式表示的计划 预算多数是指财务预算 即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入 净收益等 预算一般具有计划性 预测性 控制性等特点 预算具有的特点 1 计划性 预算首先是一种计划方法或者说计划形式 是一种特殊的计划 它的主要构成内容是各种数字计划 2 预测性 3 控制性 二 预算的种类 一 刚性预算与弹性预算按预算控制的力度 可以将预算区分为刚性预算和弹性预算 刚性预算 在执行进程中没有变动余地或者变动余地很小的预算 弹性预算 预算指标留有一定的调整余地 有关的当事人可以在一定的范围内灵活执行预算确定的各项目标和要求 二 收入预算与支出预算收入预算 对组织活动未来的货币收入进行的预算 支出预算 对组织活动未来支出进行的预算 三 总预算与部门预算总预算 以组织整体为范围 涉及组织收入或者支出项目总额的预算 部门预算 各部门在保证总预算的前提下 根据本部门的实际情况安排的预算 三 预算控制的一般程序 1 确定企业制定预算的依据 2 制定企业总预算 3 层层分解预算 并上报 4 确定预算方案 并下达 5 组织贯彻落实 四 零基预算零基预算法 美国德克萨斯仪器公司的彼德 菲尔于1970年提出来的 零基预算的基本思想是 在每个预算年度开始时 把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的 重新编制预算 预算人员以一切从头开始的思想为指导 根据各项活动的实际需要 安排各项活动及各个部门的资源分配和收支 一 零基预算程序1 建立预算目标体系 2 逐项审查预算 3 排定各项目 各部门的优先顺序 4 编制预算 二 采取零基预算法时应注意的问题1 组织的目标是什么 预算要达到的目标又是什么 2 这项活动有没有必要 不开展行不行 如果必须开展 开展这项活动能取得什么样的效果 3 开展这项活动的可选方案有哪些 目前执行的方案是不是最好的 4 这项活动需要多少资金 资金获取途径有哪些 按目前的方案使用是否合理 在采用零基预算进行管理控制过程中必须注意如下一些重要问题 1 零基预算法的思想应贯彻到每一个预算编制人员和部门项目负责人的思想中 2 零基预算的主持者必须能把握各项活动的最终目标 3 摆脱旧有思想的束缚