东阿阿胶OTC营销渠道模式创新.doc

东阿阿胶OTC营销渠道模式创新第3章东阿阿胶OTC营销渠道环境分析3.1东阿阿胶OTC营销渠道宏观环境分析3.1.1法律环境分析长期以来，由于药品的特殊性，我国医药流通领域一直采用“统购包销、逐级调拨”的三级批发流通管理模式.严格控制药品的流通。另外医疗体制僵化.去医院看病，到药房拿药。回单位报销是医疗消费的基本模式，这种模式使医药企业成为药品销售的终端。进入20世纪90年代末以后。随着改革开放的进一步深化。医药零售行业的严格管制开始松动，这些为国内医药零售业带来难得的发展机遇。从2000年开始.我国针对医药零售业出台了几大政策，分别是：1.2000年，我国医疗制度改革开始全面实施，处方药和非处方药分类管理办法的出台，百姓的用药消费从医院向药店分流：目前、在药品零售中，医药企业所占市场份额约65%，药店所占市场份额约为25%:但是，随着非处方药（OTC)制度的深入实施和患者“自我医疗”能力的提高，药店所占市场份额逐步提高，零售药品市场进一步扩大，预计“十一五”期间平均增长15%左右。2.根据我国对人世的承诺。我国对外资放开OTC医药分销服务业，外商可以在我国从事采购、仓储、配送、批发、零售及售后服务。这一承诺的兑现，对我国零售药业来说，意味着更加严峻的挑战。但实际上目前外资进入的力度并不是很大，这主要由于以下2方面的原因：一是市场份额还不够大（主要由于医药分业不到位）；二是地方保护主义严重，不能很顺畅的建立全国OTC医药物流网络。3.国家积极鼓励跨省连锁；但目前OTC医药零售企业集中度还不高。2000年5月.国家有关部门首次取消了对跨省市办OTC医药连锁店的限制。之后接连推出了第一批、第二批跨省连锁医药零售企业名单。但从目前实际情况来看，医药零售业地方保护主义还很严重，各地方排名靠前的医药零售业企业地方性色彩还很浓，目前医药零售业企业集中度还不高。4.0TC药店定址“零距离”的规定。以前一家药店与另一家药店之间至少要350米，这在很大程度上限制了药店的发展、因为某个黄金地段，一家药店进入了，另一家药店就不能进入，药店之间无法凭质量、服务等真正展开竞争。有了 “零距离”的规定后，药店和药店可以紧挨着幵。有实力的药店可以凭借其质量服务等优势进行竞争。3.1.2经济环境分析OTC医药市场在过去的20年间，国外跨国公司一直鲜有涉足，市场被本土企业牢牢占据，2002年在OTC医药行业陷入低潮之时，美国安利却凭借独特的销售模式异军突起，实现了年销售额30亿元的惊人业绩，尽管安利的营销模式颇有争议。但不能否认，随着跨国保健品公司进军中国的步伐加快，国内保健业面临更大的市场竞争压力。加上国内行业的竞争，市场营销模式也有进一步变化。一是OTC产品开始两极分化。从2002年起，因为竞争日益激烈，OTC医药呈现出明显的两极分化趋势：以功能诉求为主的产品，多用疗程、买赠促销等刺激消费者购买，这类产品价格越来越高；以营养补充为诉求的机能性食品或滋补品，价格越来越低，有成为日用品保健品的趋势。二是渠道细分、直销比例增大。受传统渠道费用高涨、竞争趋向白热化的压力，保健品厂商积极探索渠道多样化，传统的药店+商超的销售渠道快速分化，OTC连锁专卖店、厂家直销店、店中店、传销、电话销售、会务销售、展会销售直至网络销售等多种渠道形式正在加速形成。受渠道多样化的影响，OTC销售额中直销比例R益增大。三是传播方式日益直接化。由于传统媒体效果弱化、价格Fl益提高，OTC厂商传播产品信息的方法正曰益扁平化，直接掌握消费者资料，定期针对固定消费群体进行传播，已经成了传播的重要手段之一。3.1.3社会环境分析1.居民生活水平提高。美国等发达国家人均年药品消费约300美元，中等发达国家人均年药品消费为40?50美元，而我国不到10美元，这既反映了我国与发达国家OTC药品消费的差距，也反映了我国医药市场发展的潜力。2.人口净增长。这将对医药产品产生新的需求。3.人口老龄化据2000年人口普查资料，我国65岁以上老龄人口占总人口比例为7%，达8812万人，我国已进入老龄化社会，预计十一五”期间还将以3%的速度增长，所以我国药品零售店市场将进一步扩大。4.农村消费市场有所启动。潜力可进一步挖掘。2002年1?9月，全国六大类医药商品销售中，对农村销售额为94亿元，比上年同期有所增长，但从销售比重来看，农村销售仅占全国医药销售的8%左右。随着城乡居民消费结构的进一步改善，消费质量的继续提高，国家对农村卫生、药品供应政策的落实，以及农民人均收入的增长，农村市场已成为寻求医药零售业新的经济增长点的必争之地。3.1.4技术环境分析从技术的角度看，OTC行业研发，生产和销售发生了全新变化WTO给中国保健品企业带来了世界级的竞争对手，面临日益加剧的市场竞争，所有从事OTC生产的中国企业都应该清醒地认识到，未来竞争的核心必将是科技含量，加强科技投入迫在眉睫。特别是已经有一定经济实力的企业更要重视OTC的应用基础研究，努力提高新产品的科技含量和质量水平，使OTC企业向高新技术企业过渡，科技含量高的产品成为主流。企业不断更新技术和提高技术含量，幵发出效果好、质量高、有特点的第三代OTC药品保健品，使产品从低层次的价格战、广告战中走出来，转向高层次的技术战、服务战，才能在“入世”后，缔造出我国的保健品世界品牌，才有能力进军国际市场。电子信息技术的发展，也使电子商务成为销售重要渠道。各销售商都抓住电子商务的有利武器，搞销售网站，拓宽销售面，丰富产品种类。审单做电视购物的试用型销售，所涉及的消费者群体毕竟有限。通过投入设备和资金，幵设购物网站的形式来发展更多的消费人群，同时也可以利用网络这一先进技术进一步的宣传产品，以及让消费者先试后买，买什么都满意的先进销售理念。这一切都为OTC业的发展壮大提供了技术基石。3.2东阿阿胶OTC营销渠道具体环境分析3.2.1行业内竞争分析东阿阿胶OTC类似于中药企业，行业集中度非常低，规模以上生产企业占总体企业5%左右，但是保健品行业受国家政策约束并没有其他制药企业大，政策壁垒相对低，整治力度也没有医药行业大，使得行业竞争对手更多，更复杂，具体竞争对手包括：1.其他阿胶生产企业，现在全国仍然有有福胶、东阿镇牌阿胶，虽然没有东阿阿胶出名，都有同等历史渊源，如果不是驴皮资源掌控，他们的品牌结合大资本是非常有力的竞争对手。2.胶类产品生产企业（包括各种马皮胶、牛皮胶、劣等驴皮胶)，此等胶类生产大多数是冒牌产品（马皮胶纯粹就是赝品），虽然上等阿胶生产复杂，但是生产外观相似的同类型产品工艺并不复杂，所以很多产品能以此充好。也有大厂生产的驴皮胶、牛皮胶(即黄明胶)，但都不能叫阿胶，只能叫驴皮胶，牛皮的叫黄胶。但宣传上很多都直接跟阿胶功效挂钩，虽然品牌上不能同日而语，但复杂的市场的确造成消费者的混乱。3.其他中药类保健品，保健品注重养生，所以功能主治很多有重叠，如乌鸡白凤丸、太太口服液、静心口服液等，都宣称能调理阴虚心烦失眠。4.国外保健品市场近年来国外很多保健品幵始打入我们的市场，西化保健品以其明确的定位、明确保健作用、方便的服用方法开始被中年人接受，侵烛中药保健品未来的市场，但目前而言中药服用者的用药习惯比较稳定，对已使用产品忠诚度高，有一定粘性，而且改变观念、接受新事物需要一个潜移默化的过程，国外保健品的作用需要观察，但10年内我觉得不会有太大影响。综上所述，阿胶市场竞争比较激烈也比较混乱。因为激烈的竞争造成行业宣传的狂轰滥炸，虽然没有出现空前的价格战，但却出现了广告战，甚至虚假宣传，导致部分群众对保健品失去信心，但对阿胶而言，这种空间的竞争第一有利于保健意识的推广，第二人群逐渐向重口碑重文化传承而轻广告的趋势，更有利于阿胶进一步打开保健品市场。阿胶系的品牌文化歧义化和一家独大的垄断领导，阿胶系内部的竞争仍然不算太激烈。3.2.2潜在竞争者分析由于东阿阿胶的熬制工序比较复杂，属于商业技术秘密。具有不可复制性，加上现在东阿阿胶己经进行了全球原料供应链的控制管理，垄断了全球90%的熬胶原料驴皮。现在能和东阿阿胶进行竞争的企业只有济南平阴的福牌阿胶。但是福牌阿胶因为是个人企业，企业文化挖掘能力不够深入，加上福牌阿胶的资源整合能力不够，现在就福牌阿胶发展较慢，远远落在东阿阿胶的后面。在阿胶行业，东阿阿胶现在基本上没有潜在的竞争者。3.2.3替代品替代能力分析阿胶存在了千年以上，从唐朝到今天，加行阿胶具有很高的医用价值，在古代医典中均有很多的记载，现在阿胶的滋补和美容效果已经深入人心，东阿阿胶从2003年开始全面进行阿胶的文化品牌建设，挖掘阿胶的历史文化，使得阿胶的功能在消费者心中形成不可替代的认知，至今没有有可以完全替代的替代品。虽然如此，阿胶的功能只是滋补功效，在消费者养生保健方面，起到滋补功效的还是可以找到部分功能替代品，比如补血来说，可以有乌鸡白凤丸、太太口服液、还有什么红桃K的，或者西药的一些铁剂，促红细胞生成素，但一方面无法替代其滋阴，改善睡眠的作用。东阿阿胶作为OTC医药行业的保健滋补产品，具有千年历史，其口碑和品牌文化是无法替代的。3.2.4卖方的讨价还价能力分析东阿阿胶在华润集团注资以后，已经成为华润集团的控股公司。由于华润集团具有较强的资源整合能力，现在东阿阿胶已掌控90%以上驴皮资源，实现了产业链整合，形成了驴皮行业垄断局势，所以说，卖方议价能力表现很弱。3.2.5买方讨价还价能力分析消费品的的销售终端为个人，非企业，所以只表现了较弱的议价能力，具体体现在(1)个人买的数量少，不具备大批量议价能力；(2)消费者消费金额在收入中的比例不高，所以对价格并非十分敏感，一般就阿胶而言，每月消费500元左右，对收入万元以上的家庭影响甚微；(3)阿胶的质量比价格重要，阿胶的滋阴补血的功效比价格重要；(4)买其他牌子的阿胶或者其他动物的皮胶有达不到原来效果而蒙受健康受损的风险（转换成本较高)；(5)东阿阿胶没有完全替代品；(6)一般消费者对阿胶的鉴别，生产、分销成本毫不知情，所以只在专卖店消费，也不讲价。第4章东阿阿胶OTC营销渠道现状分析4.1中国OTC医药行业营销渠道分析4.1.1中国OTC医药行业发展历程回顾中国医药商业发展脉络，大体可分为四个阶段：第一阶段，为上世纪50年代到90年代的三级站阶段。50年代，医药分销体系初建，在计划经济体制下，形成了严格的三级站管理。SFDA (药监局）的前身中国医药局，通过中国医药公司下设北京、上海、广州、天津、沈阳、大连6个一级批发站，各省直辖市设立二级批发站，市地县设立三级批发站，药品按级别调拨、分销，最终进入零售终端。此后，虽然中国医药商业结构经过深层发展，但此时所构架出的商业公司，在后来的分化、融合、变体过程中，仍然成为主导中国市场的主力军。第二阶段，上世纪整个90年代的快速发展阶段。随着医药分销业放开，三级管理模式开始分解，各地医药公司纷纷独立，医药商业从90年代初逐步开始市场化运作，传统的国家统购包销制度被打破，行业内部竞争加剧。以九州通为代表的一大批民营或合资企业逐渐发展壮大，各省市的二级批发站发展也演变为区域性流通企业如上海医药、广州药业、华东医药、南京医药等。因受政策庇佑，小型商业批发企业得以生存，数量庞大，产业集中度低。第三阶段，2000年进入初步整合阶段，通过兼并收购，医药商业形成2家全国性的公司：国药控股和九州通，其特征是分销面能覆盖全国，有丰富的上游产品资源和下游客户资源，能争取较多的产品的总经销、总代理权，并整合上下游资源；另外，形成了 10余家区域性巨头：包括华东的上海医药、南京医药，华南的广州医药、一致药业，华北的北药股份等，华中的安徽华源等，西南的重庆医药、桐君阁，区域性分销商与当地医院、零售商联系紧密，以纯销业务为主，对各区域终端资源的控制力较强，深耕细作，成一方诸侯。此后，国内医药商业企业进入了相当于美国和日本在过去15年中所进行的加速整合阶段，2007年，国内前三家市场份额就已达到了 21/，前五家市场份额则高达30%。具备网络优势的医药商业企业获得了远高于行业平均的成长率，不断增大市场份额。在这个过程中，随着行业优势的商业企业规模扩大，商业网络的优势逐步发挥，国内医药商业龙头企业出现加速成长。第四阶段：2010年，随着新医改的深化和商务部2010年-2015年医药流通行业规范的出台。根据规划，将中国将发展2-3家年销售过千亿元的全国性商业公司，发展10-20家过百亿区域性商业公司，医药商业进入了行业整合和企业并购的高峰期。在此过程中，国控、华润北药、九州通、上海医药成为第一梯队商业公司。4.1.2零售终端分类和发展现状通常将医药终端分为三类：第一终端、第二终端、第三终端。第一终端主要指二甲级以上医院，目前仍是中国药品分销的主渠道，约占整体市场的55%。终端（医院）市场主要销售国内外大型药企的品种，集中度较高。在全国的医院销售中，销售领先的20家企业所占的份额合计为28.8%，外企在医院销售的绝对值和增长率均较高。在第一终端中，三级医院约1200家，销售占达医院销售的50%，因此三级医院是处方药销售的核心市场，是能够带来扩展效应的“发动机”终端，为处方药销售重点投入领域。第二终端主要城市的零售与连锁药店，市场份额约占24。/0，据南方所统计，截止2011上半年，我国药店总数为409246家，其中连锁企业2409家，是OTC药产品销售的主要市场。根据南方所统计，2010年连锁企业百强销售679亿元，同比增长16.7%,占药店销售的39%，因此百强连锁是OTC终端的市场至高点，为企业重点投入领域。连锁药店是指经营同类药品、使用统一名称的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购配送、统一质量标准、实行规模化经营的一种组织形式，其具有统一性、可复制性、可控制性。中国连锁药店的发展壮大，经历短短的1 3年时间，却走过西方国家连锁药店几十年所经历的历程，成为药品产业链上最为市场化的一环，成为医药终端的重要组成部。中国连锁药店从区域上看，兴起与东华南广东，逐步发展壮大于华东、华南、西南、华北、东北、西北地区。目前主要存在四种经营业态：平价连锁药店、全国性连锁药店、跨区域连锁药店和本市连锁药店。平价连锁基本都是全国性的或者是区域性的，主要有老百姓、开心人、益丰、天天好等；全国性连锁药店主要有海王、一致国大连锁、中联连锁药店等，跨区域连锁有大森林、一心堂、成大方圆、和平连锁、万民连锁、九州通大药房、南京医药下属连锁等。随着新医改的实施，基本药物、医保药物、新农合药特在销售收入中所占比例进一步提高，而这些产品是价格、毛利双低产品，连锁毛利降低。同时，基本药物的零着率价格、高比例报销政策将促使民众医疗消费转向，原本属于零售药店的市场份额或将流向医院和社区服务中心，医药连锁面临着较大的经营压力，转型和商业模式创新成为必然。第三终端指除医院药房、药店（包括商超中的药品专柜）之外的，直接面向消费者幵展医药保健品销售的所有零售终端，销售占总市场的14%左右。截至2012年2月底，全国医疗卫生机构数达95.9万个，其中基层医疗卫生机构92.2万个，其他机构1.4万个。基层医疗卫生机构中：社区卫生服务中心(站)3.3万个，乡镇卫生院3.7万个，村卫生室66.6万个，诊所(医务室)17.6万个业内。随着国家基本医疗体系的建设和发展，近年来第三终端增量明显,市场总趋势看好。在以上三类终端中，处方药企业加强向OTC扩展，OTC企业向处方药渗透，并同时向第三终端发展是整体发展趋势。对OTC企业而言，中短期内仍然是“得连锁者占先机”。4.1.3医药企业主要的营销模式战略决定正确地做什么，策略决定如何正确的做，企业的营销模式可以说是关于营销工作的策略，是基于企业战略的延伸体系。战略受企业内外部环境的影响变化而动态的变化，营销模式也相应地变化。在国家新医改的推进下，在新技术、新市场的影响下，医药企业的生存环境和竞争环境均在变化，医药企业战略和营销模式也在变化。中国医药企业一般不做开路先驱者，在一个市场成熟之前不会全力进入，新市场的幵拓培养多由外企或合资企业发现并投入巨额资金开发，而一旦新市场培育成熟国内企业便开始陆续进入，因为国内企业多采用更为灵活、多样化的营销策略。我国医药企业主要的医药营销模式有以下几种：1.品牌+渠道模式，OTC产品，具有类快消品的特性，其核心是消费者自主购买，品牌知名度决定成交率。通过大广告树立大品牌，但单纯的广告宣传无法实现终端和消费者的持续购买。因此通过渠道终端精耕细作有利于实现空中和地面的互动和配合，是最为稳健最为有效的营销模式，目前东阿阿胶、云南白药、江中制药等均采中此模式。2.学术推广和关系营销相结合模式上世纪，80年代随着西方医药企业或合资企业进入中国，学术推广引入中国。但是，限于产品、人才、资源等多方面原因，大部分国内企业在学术推广方面不具备条件，因此演化为关系营销。随着医药市场的不断规范，单纯的关系营销已经不能适应行业的发展需要，越来越多的国内企业开始推行学术推广，幵始重视市场部的建设，目前，大部分企业处方药营销均实行了 “关系营销+学术推广”的复合营销模式。近十年来，面对中国医药市场的客观实际，外资、合资企业也放下架子，入乡随俗，搞起了关系营销，而且搞得如火如荼。3.处方药与OTC并重，学术推广和品牌传播双举以西安杨森为例，其在皮肤科、精神病、抑郁症、肿瘤和血液疾病等领域都有非常优秀的处方药。在处方药的推广上，西安杨森通过自主研发或销售许可转让等多种方式，引进了多个领域的新药，专门组建了以处方药运营见长的国际化团队加强医院终端的建设。同时，积极实施“让每一个中国医生了解西安杨森产品”的学术推广工作，通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传。对OTC品牌产品的打造，西安杨森更是巨资投入，不遗余力，在线上实现了央视、各大卫视、网络、户外媒体、行业媒体的全方位高强度的广告覆盖，使各大OTC品牌在中国消费者的心智中树立了良好的口碑。在线下坚持以主流商业企业为主渠道的销售策略，与各级渠道商建立了互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，极大的调动了渠道商的主动性和积极性。处方药与OTC并重，既可赚取高额的利润为企业提供丰厚的现金流，同时又可扩大企业品牌影响力。目前，通过处方药带动OTC的发展，在专利期到期之间选择性OTC化，抢占市场份额成为重多外资、合资企业的重要战略。4.区域代理，底价承包模式俗称“大包”模式，大多数东北制药企业均采用这种模式。此模式指的是制药企业通过招商或加盟的形式将产品以供应底价的现款现货方式出售给组织或个人，组织或个人在购买一定批量的产品后，与供贷方即制药企业达成区域总经销协议，从而获得该产品在某一特定区域的销售权，成为该区域的独家总代理商，代表制药企业在区域内从事产品销售和营销管理工作。区域总代理模式可分为大区总代理、省级总代理、地级总代理、县级总代理几种形式。采用这种营销模式的多是中小型制药企业，他们都存在缺少市场的开发费用和缺乏完善稳定的营销网络问题。相对而言，这种模式可在全国各地迅速使企业的产品进入市场，缩短产品的导入期；不足处是不便于企业的精细化管理和市场管控，市场管控风险较大，如在2012年“胶囊事件”中，代理模式的风险充分显示。在此模式的基础上，一些主销第三终端的企业营销模式又有所变化，将员工或合作伙伴发展为代理商，如“修正模式”在各地设省总、地总、县总，形成“准员工关系”。5.电子商务销售随着电子商务的兴起和网络购物消费习惯的逐渐成型，电子商务成为重多医药生产企业、销售企业重点关注的领域。通过电子商务的有效运行，可有效改善医药企业的众多“传统问题”：提高医药企业各项工作的效率和质量，促进技术创新；减轻各类事务性工作的劳动强度，使从业人员得以腾出更多的精力和时间来服务于客户；改善经营管理、堵塞漏洞，保证病人和医药企业的经济利益。同时，如何平衡传统渠道和新兴渠道的关系，理顺渠道间利益关系成为新的课题，考验着管理者的智慧。4.1.4医药企业主要渠道结构企业选择渠道模式的是一项系统工程，需要考虑企业发展水平、产品特性、市场竞争、政策环境等综合因素；即要考虑宏观经济环境和行业发展趋势，又要考虑对企业的适应性和产品的适应性。渠道的选择不局限于单一的渠道模式，可以分产品线、分规模采用多元化的渠道，也可以走专一化路线。衡量渠道模式的重要标准是适应企业发展需要，又兼顾未来发展趋势，实现渠道模式的优化。新医改实行以來，对医药企业营销模式产生了重要影响。减少流通环节、提高行业的集中度、推进流通领域的价格管制、实施出厂价的调查和备案、药品招标上下左右联动等政策，正成为影响着医药行业渠道战略转型的指南针。传统医药分销渠道，可分以下几种类型：医药生产者一医药商业批发公司一医药零售药店或医院一医药消费者；医药生产者一代理商一医药商业批发公司一医药零售药店或医院一消费者；医药生产者一代理商一医药零售药店或医院一医药消费者；医药生产者?医药零售药店或医院一医药消费者；医药生产者一医药消费者由于、两种方式不具有普遍性，因而在这里不再将它们作为可供选择的对象研究。另外，药品市场分销中按照国家有关规定。OTC药品和处方药品在分销模式上有明显的区别，处方药医院是渠道的核心，以医药商业或代理商保障产品供应。OTC产品医药商业和零售连锁、药店构成了渠道的最核部分。新兴销售渠道，主要包括：网络销售、电视购物、电话营销、专营店销售，其中面对消费者的网络销售、专营店销售对中药类企业影响较大。现就两种模式简要说明如下：网络销售：网络销售药品包含面向企业的BtoB模式，也包括直接面向销售者的BtoC模式（“网上药店”)，前者对销售渠道未进行根本性变化，仅是利用信息技术提升了生产企业和分销商交易的效率。后者因其直接面向消费者，缩减了中间环节，直接面向消费者具有更大自主性，是产品销售渠道的革命性变化，本文网络销售主要指“网络药店”。但因药品的特殊性，如果管理不善，易造成较大的安全隐患，国家对此采取严格的审批和准入制度。药品属于特殊商品，申请网上药店必须具备相关资质，最基本的硬件要求是要有不少于15家实体连锁药店，还要具备国家食品药品监督管理局颁发的“两证”互联网药品交易服务资格证和互联网药品信息服务资格证，同时还要拥有通过GSP(药品经营质量管理规范)认证的物流配送系统。截止2012年9月，获得经营许可的网络药店共66家。包括天猫、平安一号、开心人、同仁堂等。随着新医改政策执行力度加大，基本药物的零售价格降低，药品零售终端的利润F1渐摊薄。2008年，国内大型连锁药店平均毛利率可达27%，但店面租金占到其中10%，人力成本则达到8%，再刨去其他运营支出，实体药店最多只能获得5%的净利润。对于网上药店来说，由于省去租金与人力，即使给出10%的优惠价格，仍然具有盈利空间，其发展潜力巨大。美国医药界已进入网络交易的新时代，2006年，网上药店销售额就已经占到零售额的30%，网上药店有1000多家。有人预测美国网上药品零售、批发的规模在未来两年内将超过传统的医药市场。4.2东阿阿胶现有渠道结构分析东阿阿胶作为中药生产企业即有中成药产品、又有生物药和保健品产品，特殊的产品结构，造就了销售模式和渠道结构的多样性。产品结构中，OTC销售占80%、处方药8%、保健品约12%，因此渠道设计中需综合考虑各产品特性和销售团队性质，形成了以OTC渠道为主，处方、保健品渠道为辅的综合性渠道模式，并同时结合阿胶类礼品化”、“治未病”、“食疗化”等特点，积极探索专营连锁、电视购物、电话营销、网络药店等新兴的销售模式。目前，主要的渠道模式为传统分销渠道和专营连锁、网络销售等直接面向消费者渠道。简述如下：4.2.1传统分销渠道根据公司“品牌宣传+渠道深耕”的营销模式，主流渠道仍延用了传统的分销网络形式，即生产企业-经销商-分销商-终端药店。目前整体渠道中一级经销商100家左右，二级分销商1200-1500家，100家全国和区域品牌连锁。合作客户中经销商以全国性商业、区域强势商业、品牌连锁为主，二级分销以区域性纯销客户连锁为主，形成稳固的合作关系。与华润北药、国药控股、九州通、海王星辰、老百姓、辽宁成大等重点客户建立战略合作关系，医药商业前五强销售占比达40%以上，构成渠道网络的主流和核心4.2.2其他营销渠道1.专营店专营店，随着生活水活的提高和“中医治未病”观念的树立，阿胶、人参、虫草等滋补类产品的礼品化和自主性保健趋势明显，传统的医药渠道已有其局限性，因此发展自主品牌的连锁店成为必要，即可扩大产品销售提升渠道自主性，又可通过旗舰店直接向消费者提高健康解决方案，提升品牌影响力。目前东阿阿胶在山东省和广东、浙江等阿胶主销区域自建专营店约100家，为提升管理和配送效率85%以上集中在山东省，初步形成门店规模优势和品牌影响力，有助于公司由生产型企业向服务型企业转型。2.网络营销网络营销，自建有专门的电话营销、网络营销和电视购物队伍，成为获得网上销售药品的66家企业之一。同过直接销售方式，建立起与消费者直接沟通的平台，有利于了解客户需求，提升用户体验满意度。4.3东阿阿胶OTC营销渠道问题分析4.3.10TC营销渠道长度不一致东阿阿胶营销渠道设计方面存在比较比较明显的问题，即OTC营销渠道长度不一致。具体说来，从公司经销商分销商终端，这个营销渠道的长度为三级渠道，但是从公司直供连锁门店，营销渠道的长度为二级渠道，网络营销和专门店的营销渠道为长度为一级。这种营销渠道长度不一致会导致出现较多的问题：1.风险高。受经销商经营状况制约大，同时存在代理商“要挟”企业的可能；若OTC经销商过于重视经济利益采取不当的推销手段，容易对药厂形象产生负面影响，不利于市场占有率的提高，市场信息反馈少而且慢。2.终端价格不稳定。由于OTC营销渠道的末端所面对是最终消费者，所指定的价格也主要是针对消费者。由于各个地方的区域经济发展不一致，消费者购买力不一致，并且差别太大。当渠道终端又面临着销售配额的压力的时候，可能为了提高销售量而降低销售价格的行为。在阿胶消费弹性不敏感的地区，渠道终端也可能为了追逐自身利益而私自提高阿胶的消费价格，从未为自己谋取私利。3.窜货行为。由于东阿阿胶OTC营销渠道有二级渠道，也存在三级渠道，必然导致东阿阿胶对每一级的代理商有一个价格分配问题，并且这个价格必然是不一致的。由于东阿阿胶对每一级的代理商所分配的价格不具有透明性，所以暂时能够为止这种营销渠道结构的稳定，但是一旦出现个别经销商为了更多的谋取私利进行窜货，窜货行为对企业來说损失极为严重，不仅导致价格体系的混乱，并且导致区域商业环境遭到破坏，企业形象遭损，企业利益更会因此而缩水。4.3.20TC营销渠道管理混乱在渠道管理方面，东阿阿胶OTC药业存在严重的经验主义，并且由于有长期的客情关系，从而影响了渠道的正常管理。主要表现在营销渠道的选择和营销渠道价格措施两个方面。营销渠道选择方面表现为：1.渠道成员选择。在选择一级经销商时，以省区为单位进行选择，每省选择3家一级经销商。二级分销商的选择更是以设定年任务为主要指标，对分销商实际的终端覆盖能力没有进行有效评估，从而导致渠道成员不注重实际纯销，而关注渠道成员之间的调拨数量。同时，渠道成员的管理以商业为重点，不注重零售终端的开发和维护。2.渠道成员培训。不注重渠道成员的培训，商业单位之间相互跨区域调货得不到重视与及时处罚，处于放纵管理状态；3.渠道成员激励。对渠道成员采取年销售返利的办法，返利主要依据年进货量或分销量计算。在实际操作过程中，由于渠道价格倒挂，还阶段性出台渠道单次进货奖励，加剧了渠道价格的恶性循环。东阿阿胶OTC营销渠道价格措施存在以下问题，表现在：1.返利政策。公司一直把销量作为返利的主要标准，实行递进销量的奖励政策，一般情况下销量越多，返利就越高。导致一些以做量为根本，只赚取年终返利就够的扩张型经销商，不择手段地向外“侵略”，靠违规低价窜货冲量来拿到更多的奖励额度。2.促销费用。由于促销费用一直由区域营销人员控制，营销人员将公司拨给的促销费用是否全部用以推广，目前总部掌控不全。因而往往有部分营销人员从促销费用中拿出一部分钱用于低价窜货把销量做上去。因此，促销费用潜移默化的化妆变身为渠道费用，变相为低价位，造成新的价格空间，给经销商和营销人员窜货创造了机会。3.倒票行为。个别商业公司采用不开票的方式进行价格补贴。一般在广东省，可以有4%的票点，河北更是高达5%7%的票点，经销商操作灵活，导致OTC医药低价。4.易货因素。部分经销商全国或区域性代理了品种，这些品种一般都具有较高的毛利，为了推广这些高毛利品种，经销商不惜牺牲我们的品种，进行捆绑和其他商业企业进行揚货交易，我们的品种虽然表面亏本，但综合来看，经销商还是有较好的毛利。4.3.3 OTC营销渠道过于单一从东阿阿胶OTC营销渠道图例可以看出，东阿阿胶OTC所采取的营销渠道无论是二级渠道，还是三级渠道，基本上都是B2B渠道模式，即采取批发商、代理商、零售商的方式进行OTC医药的营销工作，这与当下互联网络发展形成了强烈的冲突。在互联网时代发展中，网络销售的虚拟渠道方式已经渐渐冲击传统的OTC营销渠道方式，成为当前营销渠道的一支重要力量。虽然目前东阿阿胶OTC销售有网络营销方式，但是他们的网络营销模式只是为了应付目前互联网发展而象征性的建立起来的。目前尚未成型，只是在初创阶段，网络营销所需要的计算机系统、网络营销团队的组建、营销方案的有效执行、营销技巧的培训以及售后服务等各个系统都尚未成型。第5章东阿阿胶OTC营销渠道模式创新5.1东阿阿胶OTC营销渠道创新动因、基础和原则5.1.1东阿阿胶OTC营销渠道创新动因东阿阿胶OTC营销渠道需要进行一系列的创新，主要是基于以下考虑：1.外部环境变化驱动OTC营销渠道创新东阿阿胶面临着瞬息万变的市场环境，目前在OTC市场，竞争十分的激烈，尤其是在保健品市场，东阿阿胶作为保健品的主力产品，有着前年的传统，并有着文化的引领，一直处于发展的前列。但是其营销渠道已经不能承受目前的市场压力和市场上其他竞争者和替代品的竞争，驱使东阿阿胶进行OTC营销渠道模式的创新。2.目前现状问题驱动OTC营销渠道创新从第三章对东阿阿胶OTC营销渠道的现状分析可以看出，东阿阿胶OTC营销渠道存在着营销渠道长度不一致、营销渠道模式过于单一以及营销渠道管理混乱等问题，这些问题的存在，都成为东阿阿胶企业营销发展的障碍。如果容忍这些问题的存在，那么企业的形象和品牌价值在消费者心中将会受到极大的伤害，长期来讲，对于消费者的品牌认知形成弱化趋势。3.阿胶文化发展引领OTC营销渠道创新东阿阿胶从2003年开始，幵始挖掘阿胶文化，从阿胶保健和滋补理念幵始挖掘历史故事和传奇人物，从医学典籍中寻找阿胶养生保健滋补的理论支撑，并且从原料上和熬制工序上区别其他阿胶，形成了东阿阿胶独特的阿胶文化。目前阿胶文化在消费者认知中已经形成了内化于心的消费理念，消费阿胶是为了滋补养生。独特的阿胶文化需要配以独特的营销文化，正是这些独特的营销文化引领者营销渠道的不断发展。目前阿胶文化已经形成一个完整的体系，但是营销渠道并未完全跟上阿胶文化发展的步伐，故此，需要对东阿阿胶OTC营销渠道以文化引领进行创新。5.1.2东阿阿胶OTC营销渠道创新基础东阿阿胶OTC营销渠道创新基础主要包括四个关键要素的支持，具体为：1.技术基础企业的技术基础主要包括有形资产和知识产权等无形资产。具体地说，有形技术基础包括企业己经物化的技术知识、企业的技术设备、实验设备等一些技术性资产。只有具有良好的硬件架构，才能形成较好的技术平台企业在发展过程中形成的技术知识积累(主要表现为专有技术、技术诀穷等）以及申请的专利技术。同样，软性知识积累起到至关重要的作用。东阿阿胶在发展过程中，具备了过硬的基础技术，拥有自己的多项专利，并且积极发展电子信息技术在企业营销中的应用。2.销售队伍销售团队的建设始终伴随着营销的整个过程，组织行为学和人力资源理论认为人才是组织最为宝贵的财富，而从知识观的角度来看，人才的价值在于附着于员工的知识。也即是说，人才作为企业的投入，根本在于人才知识的投入，这亦进一步印证了员工是组织知识的一种载体。从智力资本角度来看，企业的人力资本包括雇员所具有的知识水平、经验，为客户解决问题的业务能力，还包括个人的知识更新和共享知识的能力，也是企业知识资本的基础。销售队伍在营销过程中所积累的知识和技巧都将指导将来新的销售团队的建设。同样，销售团队的素质和营销技巧也是营销渠道创新的基础。3.组织支持世界上95%的公司老总都是营销和会计出身，也有技术出身。但是他们的成功，尤其是在营销上的成功，大都归功于企业高层对营销工作的支持。东阿阿胶OTC营销渠道的创新同样需要组织高层的全力支持。东阿阿胶公司是会营销的公司，从他们的文化营销的推广上可以看出，公司对营销渠道相当的重视，也在全力谋求变革，为OTC营销渠道的创新打下了坚持的基础。4.信息技术创新活动是贯穿整个企业的系统工程，要求组织内部具有行之有效的信息网络。企业的信息资源主要包括研究开发部门内部，研究开发部门与营销部门，研究开发部门与生产部门之间的信息流动以及企业与外界之间的信息流动。包括正式的信息网络与非正式的信息网络。信息的及时传送对是营销渠道创建的关键点之一，东阿阿胶营销渠道虽然存在着一定的问题，但是其信息资源的搜集、应用和整理都是行业一流，为其进行OTC营销渠道的整合创新提供了很好的信息流支撑。5.1.3东阿阿胶OTC营销渠道创新原则1.符合国家医改政策和行业发展规律，结合企业自身发展现状和产品特性，具有一定前瞻性。2.以传统渠道为主干，立足于渠道资源的整合和业务模式的创新。以新兴渠道为补充，发挥其高效、便利、快捷优势，实体与网络渠道互补。3.聚焦国控、九州通、华润北药等主流商业，聚焦海王、老百姓等品牌连锁，构建主流商业+品牌连锁的网络平台，深耕地县市场，分析区域客户纯销和个性化服务优势。4.渠道创新的根本出发点确保高效、安全、迅速流通，满足客户需求。5.2东阿阿胶OTC营销渠道创新设计5.2.1升级和优化原有OTC营销渠道传统渠道在未来相当长一段时间仍是医药销售主流，其具有稳定、安全、覆盖面广的优点，因此对现有渠道的升级和优化是最有效的方法。面对新医改带来渠道变化即，统一采购、点配送、零差率、渠道扁平化等，对渠道管理提出了新的要求。因商业集中化趋势越来越明显，聚焦国控集团、华润北药、九州通、上药、广州市医药、南京医药、桐君阁股份等强势商业，通过优化合作模式，建立共同发展、共同遵守的利益链条，形成战略合作关系尤为重要。“终端为王”的时代，连锁药店的作用非常重要。需要针对海王、老百姓、国大连锁、成大方圆等连锁的经营特点，制度个性化终端推广方案，通过系统化推广方案，加强双方合作关系，形成品牌连锁合作模式。如：“三名工程”、“终端合作计划书”、“生意回顾”、“连锁总裁班”、“文化之旅”、“终端膏方”等。5.2.2拓展OTC营销新渠道目前东阿阿胶OTC产品已基本建立以专营直销、网络销售、电视购物为主的“新渠道”，此类渠道是如何迅速发展，如何减少与原渠道的冲突形成互补是创新的主要方向。专营店作为公司开设的旗舰店，发展的方向更多侧重于品牌宣传和健康服务，减少与连锁药店客户的竞争，发展成为消费者教育、用户体验和消费者的的窗口。网络销售突出产品的正宗和会员管理，以销售为手段，忠实消费者培育和维护为目的，建立企业自有会员库，加强企业与消费者的直接连锁。网络销售作为新生事务，获批的网上药店（66家）均有销售，如何管理和引导其市场秩序也是公司网络营销部门的重要职责。5. 2. 3多元化整合OTG营销渠道渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。信息技术飞速发展，网络、电视购物等新兴渠道代表着发展方向和未来，如果企业不布局现在，就又可能失去发展空间。同时，传统渠道又构成现在企业发展的基石，无法舍去。新兴渠道正在与传统渠道争夺市场份额，一场渠道的变革正悄然而至。如何进行新旧渠道整合，正是企业面临的一个棘手问题。借鉴整合营销思想，整合各渠道模式，特别是渠道管理中的各要素，实现OTC产品和处方药产品渠道共享，“老产品新渠道、新产品老渠道”，需要进行渠道整合。渠道整合有利于降低成本，提高效益。因为在同一销售过程中，由不同渠道来承担销售过程中的不同职能，可使企业获得更多利润。举个例子，一个呼叫中心通常比一个区域销售代理耗费的成本低，而且能为企业带来更多客户，并对这些客户的身份加以确认。企业可以像Oracle那样将低成本电话营销用于客户身份的确认，以达成那些品于成交的业务，把复杂的交易交由区域销售代理处理。采用这种方式，不但可以降低整个销售成本，而且使区域销售代理有更多时间寻求更多、更大的商业机会。5.3东阿阿胶OTC营销渠道创新模式宁高宁网与流理论：其实做生意赚钱是结果，钱在货币学上本来就是个度量的单位，生意的成功与否是看做企业的这伙人在这个社会里是否有用，是否有用则要看你是否建立了一个有规模的可以覆盖大众的网。网的特点是一旦建立，就有了很强的防御性；如果这个网是有机的、可以成长的，企业就有很强的增长性；如果这个网不是自然地建立起来，是强硬地组合起来的，像不成功的企业并购，网就是不完善的；如果这个网上再加上技术和品牌，这个网就很强大了。在网之上，还有流，是服务和商品的传递。如果网上流动的不是实物，网的价值会更高，像通讯和金融服务；如果网上流动的商品需要实物的物流服务，网的建立会较难，管理要求也会提高，像商品的销售网。网与流是不可分的，网是公路，流是汽车。路要好，要顺畅；车也要好，还要不断转换车型，提高车的质量。两者的结合，才会产生一家好的企业。此论述突出渠道建设和管理过程的核心问题：网络建设、商业模式、流通速度。十二五期间东阿阿胶主要将釆取B2B、B2C两个模式覆盖四个终端，利用商业渠道与直销渠道共同构建东阿阿胶立体化渠道模式，确保东阿阿胶在十二五期间保持20%以上的增长速度，实现公司五年再造一个新东阿阿胶的战略目标！5. 3. 1东阿阿胶OTC新B2B营销渠道模式B2B是