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文档简介
人力资源开发与管理 第五章员工培训 王雅静 培训是一种我们希望能融入每个管理者大脑思维中的东西 克里斯 兰德尔 ChrisLandauer 3 专业词汇 培训training培训与开发traininganddevelopment在职培训On the jobTraining OJT 工作绩效分析performanceanalysis任务分析taskanalysis工作指导培训JobinstructionTraining JIT 雇员上岗引导employeeorientation程序化教学programmedlearning现实冲击realityshock新雇员培训或模拟培训vestibuleorsimulatedtraining雇员参与计划workerinvolvement实验experimentation基于互联网的学习Internetbasedlearning 4 随着一些地位稳固企业的衰落 许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降 以及对组织再造和转型的要求 人们对组织学习的兴趣日益增长 许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 据调查82 企业总经理认为企业员工技能明显不足 几乎100 的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力 企业司空见怪的管理人员 高级保姆 现象 多数也由于技能错位造成 为什么越来越多的企业关注培训 竞争的压力 企业竞争的本质是人的竞争 对员工能力有了更为不确定要求 不学习就要落伍 不断变化的环境 5 一 培训概述二 培训需求分析三 培训计划四 培训实施五 培训效果评估 第五章员工培训 6 一 培训与开发的概述 培训与开发的概念企业培训的目的培训成本与收益权衡培训的特点培训的分类培训管理流程 7 1 培训与开发的概念 培训 企业向员工提供工作所必须的知识与技能的过程 开发 依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发进行系统设计与规划的过程 两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长 8 2 企业内部培训的目的 组织层面提高生产力 降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律 沟通共识增进团队合作效能 个人层面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力 降低流动率与缺勤率培养员工核心专长 30 20 50 创新 改善 维持 长期目的 满足企业战略发展的需要短期目的 满足企业年度计划的需要职位目的 满足职位技能标准的需要个人目的 满足员工职业生涯发展的需要 9 3 培训成本与收益权衡 培训人员的薪水培训用的材料培训者和被培训者的生活开支辅助设施的费用交通费被培训者的薪水减少的产量 机会成本 产量的提高错误的减少资金周转率的提高必须的监督的减少进步的能力的提高新的技能的增加观念的转变 成本 收益 10 小知识 培训投资知多少 1 一般来说 国际大企业的培训总预算一般占上一年的总销售额的1 3 最高达7 平均1 5 而我国许多企业都低于0 5 甚至不少企业在0 1 以下 2 培训公司的成本分割大致如下 20 培训师费用 20 开发教材或支付版税 20 市场营销费用 20 缴税和管理费 10 操作费用 10 利润 3 国内培训公司费用每人每天500 2000元之间 国际培训公司费用每人每天100 1000美元之间 4 聘请培训师内训 国内培训师的水平参差不齐 优秀的国内培训师市场价大约每天3000 20000元之间 国际培训师市场价大约每天800 20000美元之间 5 聘请培训公司内训 国内培训公司培训费用大约每天10000 50000元 而国际培训公司培训费用大约每天1万美元左右 6 国内一般企业培训费用总预算 50 用于企业内部培训 40 用于企业外部培训 10 作为机动 11 4 培训的特点 培训的经常性培训的超前性培训效果的后延性 12 5 培训的分类 1 2 1 岗前培训 使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训 13 5 培训的分类 2 2 2 在岗培训 员工在不离开企业 不离开自己工作岗位情况下进行的培训 3 外派培训 员工离开工作岗位 在企业之外所参加的培训 14 6 培训管理流程 15 一 培训概述二 培训需求分析三 培训计划四 培训实施五 培训效果评估 第五章员工培训 16 案例引入 东方公司 的培训难题 东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司 可现在已经发展成一家设备先进的跨国公司 该公司年销售额20亿元 纯收入翻了两番 公司的职工人数也从原来的1300人增加到2700人 该公司有皮革产品 医疗器械 药物和塑料制品 化纤等化工产品 东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功 这位衣着考究 有着运动员身材的处长 企管硕士毕业后应聘到东方公司工作 他过去一直担任人力培训科科长 公司上下都知道 柳成功领导的培训项目调动了人的积极性 促进了公司的发展 他很能帮助解决职工的困难 了解职工的需要 积极帮助职工建立培训计划 发展生涯 将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来 只是自从他被提升为人事关系处处长后 人力培训的事务就不再是他的主要职责了 不过 今天早晨的办公例会表明 他应该抓一下人力培训科的工作 而且要快 柳成功坐在办公室里 从窗户眺望着公司小公园的美丽景色 手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料 刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点 17 案例引入 东方公司 的培训难题 柳成功自从担任人事关系处处长后 建立了每周一次的办公例会 目的是让各科科长一起及时交流情况 讨论出现的问题 总结经验 过去的办公例会一直很成功 可是今天早晨的办公例会开得很不顺心 柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气 他想是不是他人变了 还是公司人力培训项目真的出现了严重问题 突然 敲门声打断了他的思考 请进 噢 是你 小刘 老柳 老章刚刚来过 要我将这封信交给您 好 谢谢你 柳成功打开信 发现是章明红亲笔写的一封长信 柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因 他仔细地看着这封信 老柳 很抱歉 我今天早晨在会上发脾气 不过 你要知道 我们公司的问题很严重 我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪 在过去几年中 我们有许多职工参加公司的培训计划 尤其是公司支付职工学费学习的培训计划 其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位 也有的获得硕士学位 但是 这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大 而收益很小 去年我们支付的教育培训项目就达15万美元 18 案例引入 东方公司 的培训难题 刘巧英提出辞职 她在公司统计室担任统计员已有9年了 她的理想是担任公司财务处的会计 她用业余时间在大学里读财会专业 成绩全优 她获得财会专业学士学位也已有一年多了 但至今没有人过问她的事 按理说 我是人力培训科科长 应该负责人力计划系统 了解公司的人力培训情况 可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划 公司很难有一套总体培训方案 培训计划不是根据组织 任务 个人三方面需要而制定 人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的 公司花费了大量的资金 供职工培训 提高 但是如果我们不注意充分利用这些人才 我们就会失去这些人才 那时我们的损失就更大了 现在已经开始出现这种苗头 如果我们不赶快找出解决这一问题的方法 我认为应该立即停止培训的项目 19 案例引入 东方公司 的培训难题 柳成功将章明红的信反复看了几遍 再打开刘巧英的档案 简直叫人不可想象 刘巧英工作表现一直很好 工作认真负责 勤勤恳恳 她用业余时间前后花了六年时间读完了财会专业 公司支付了所有费用 可是由于公司未安排她当会计 提升她 她提出辞职 这对公司损失太大 问题究竟出在哪里呢 柳成功拿起电话 打给章明红 老章 我是柳成功 我看了你的信 你的看法很正确 我们的问题确实很严重 我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况 今年已有15个 你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我 如你能提供更详细一点的情况就更好 我今天下午4点钟与公司副总经理们见面 我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施 20 一 培训需求分析概念 培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前 由培训部门 主管人员 工作人员等采用各种方法与技术 对组织成员的目标 知识 技能等方面进行系统的鉴别与分析 以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程 培训需求的科学性 直接决定培训内容 培训方法和考核标准设计的科学性 因此 作为分析阶段的培训需求评价是培训中最关键的一个环节 它是其他阶段进行的前提和实施的依据 21 二 培训需求分析过程 通过理想状况和实际情况间的差距分析 筛选出当前问题存在的原因 区分可训练因素和不可训练因素 根据因素的重要性 确定其在培训内容中的结构权重 22 三 培训需求分析双轨模型 23 四 培训需求分析的过程 24 五 培训需求分析方法 25 培训需求调查方法 参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯 问卷调查小组访谈工作跟踪 直接面谈问卷调查绩效考评 26 有效的培训需求分析方法1 观察法 观察法 到员工实际工作现场了解员工工作技能 行为表现 主要问题的分析方法适用性 生产作业与服务性工作 其他有一定参考 观察对象 时间 进行的工作项目 工作行为流程 工作完成情况 主要的问题 规范化行为 职业化 沟通 技能等 改善内容 27 有效的培训需求分析方法2 资料信息分析法 资料信息分析法 从既往资料 方案等分析培训需要包括 计划书 培训记录 绩效总结等1 公司发展与变化公司从去年6月至今年9月 公司并购3家公司 发展公司新业务 员工人数从1500余人发展到4000余人2 管理队伍新提拔或转化岗位共56人 其中新提拔23人3 期间组织培训 对管理者 由总裁主讲 公司发展与对管理者的要求 举办一次 如何有效沟通 培训 培训部组织3次 新员工培训 28 培训需求调查与分析 29 培训需求分析技术的特点比较 30 六 有效的培训需求 培训需求成果1为什么培训 培训的目的 谁需要培训 培训的需求对象 培训什么 培训的内容 培训的深度与广度 培训的目标 培训的成果3 企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些 培训需求成果2 企业对培训的态度培训可能的障碍与问题 31 1 假设你们是企业的某一部门 请草拟订一份2010年自己部门的培训需求调查计划目的采用的方法调查内容 讨论 32 一 培训概述二 培训需求分析三 培训计划四 培训实施五 培训效果评估 第五章员工培训 33 三 培训计划 一 年度培训计划结构 二 制定培训规划及实施的步骤 三 年度培训预算 四 各类人员培训 五 新员工入职培训 34 封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录 一 年度培训计划结构 35 课程设计计划 36 二 制定培训规划及实施的步骤 37 员工工资比例 营业收入比例 利润比例 总额预算法零基预算法 国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1 3 最高的达7 平均1 5 而我国的许多企业都低于0 5 甚至不少企业在0 1 以下 预算的使用 内部讲师 经理 外派培训行政费用支出培训的优先顺序 三 年度培训预算 38 三 年度培训预算 零基预算 39 四 各类人员培训 40 五 新员工入职培训 研究表明 一位新人到公司之后大概有一段危险期 第一天感觉如何 一个星期之后感觉如何 一个月之后感觉如何 培训是新人进入企业时极为迫切的要求 太令我失望了 这一天除了报到什么也没干 连个理我的人都没有 都不知道将来干什么 没前途 作为部门经理 招进一位新人是非常不容易的 要为这位新人尽一些责任 41 部门经理对新人进入的准备工作 介绍新员工让现有同事了解新员工的基本情况 确定工作指导员在部门内部指定资深员工指导新员工 制定工作学习日程表例如 上午安排他参加部门会议或由工作指导员带领拜访客户 下午把上午的观察结果写成报告 然后与指导员或经理讨论 了解学习效果等 及时沟通刚进入公司时与部门同事互动交流 一周后可以安排他去见一下相关的合作部门了解情况 部门经理应安排与新人的面谈时间 42 一些企业 新进员工前期培训方法一般是把员工集中在课堂上 给员工讲解一些企业的情况 这种做法常常流于形式 使得岗前培训的效果特别差 请问 你遇到这种情况会怎么做 可以把所有的内容都制成一张光盘 作为新员工入职后的第一份礼物 例如某公司的企业文化做得非常好 把公司的基本介绍 董事长的讲话 还有一些相关的文件编成一本书 配一张光盘 新员工报道的时候就请他带回去好好看 3天之后要参加一个考试 自检 43 岗前培训的主要内容 公司方面的信息 公司概况 主要政策和程序规则 报酬 员工福利和待遇 安全及事故预防措施 员工和工会的关系 办公设备及总体设施 经济状况 与顾客的关系 部门方面的信息 部门的职能和运作原理 工作职责 政策 程序 规章制度 工作绩效标准 部门值班和加班情况 向该部门的员工作介绍 其他信息 社区 住房 家庭应作的调整 44 鼓励员工提问提供与工作相关的技术信息和社会生活信息培训应由新员工的直线经理人负责不应贬低新员工 或使新员工处于尴尬境地让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触为员工提供有关公司的产品 服务和顾客的信息 有效岗前培训的特征 45 讨论 新员工岗前培训 我们该做些什么 46 实务指南 让新员工对第一天印象深刻的办法 1 举办一个招待会 备好咖啡或者茶点 邀请公司的每一位员工来与新员工见面 2 帮助新员工做好工作准备 看看其办公桌上的办公用品是否完备 如果需要的话 为新员工准备一份台历 并为其印好名片和桌子上的姓名牌 3 在显著的位置上放置一个欢迎新员工的条幅 4 送给新员工一件公司的纪念品 如印有公司标识的水杯 T恤衫 钢笔或小计算器等 5 邀请新员工共进午餐 6 给新员工准备一个救生包 里面放一些不落俗套的东西 从中也可以反映出公司的文化特色 例如新员工的工作是为顾客服务的 顾客常常发火 那么救生包里可以装有 邦迪 已被员工被顾客伤害时使用 还有一些写有 是的 先生 或 是的 夫人 的卡片以备使用 7 用公司的行话写一封欢迎信给新员工 当他读信时 解释这些行话的意思 8 老员工介绍时 请他们列出公司独一无二的 特点 来 例如 有人可能会谈到一位古怪的顾客 有人可能谈到星期五可以穿便服 也有人也需会谈到每年过年时会聚餐等 当老员工介绍完之后 新员工也就掌握了公司和公司员工的信息 47 一 培训概述二 培训需求分析三 培训计划四 培训实施五 培训效果评估 第五章员工培训与开发 48 四 培训实施 一 培训方式的选择 二 选择培训机构的考虑 三 机构与讲师筛选和内部培训师培养 四 培训材料的开发设计 49 一 培训方式的选择 针对具体的工作任务与培训目的 课程目标相适应与受训者群体特征相适应学员构成 职务特征技术心理成熟度学员个性特征 工作可离度工作压力与企业文化相适应与培训资源条件相适应 50 知识类培训的直接传授培训方法 51 以掌握技能为目的的实践性培训 52 适宜综合性能力提高和开发的参与式培训 53 适宜行为调整和心理训练的培训方法 54 二 选择培训机构的考虑 本企业有无相应的培训师培训的专业水准和时间精力如何培训效果与成本比较 要不要选择培训机构 选择培训机构应考虑的问题 选择培训机构应考虑哪些问题 培训机构的培训经验师资力量市场信誉以往培训的服务客户和反映评价对本行业 市场发展状况的了解熟悉程度培训项目开发的能力和效率培训流程管理 55 内部培训和培训外包的比较 56 三 机构与讲师筛选和内部培训师培养 搜集机构名单 机构资质审评 机构能力评价 谈判 签订合作协议 入库 确立主题 审查课程大纲 小组面谈 试讲试听 签订合作协议 入库 确定资格标准 TTT培训 旁听学习 参与讲课 试讲认证 入库 57 培训师的选配与管理 培训师的选配标准 知识经验技巧个性魅力专业理论水平授课经验技巧使用培训工具设备的技能交流与沟通能力宽容 理解 平等的态度问题意识和创新导向有关培训内容的案例 资料相关领域的前沿和边缘知识 58 培训教师的选择 59 四 培训材料的开发设计 根据培训手段确定根据对象特征和兴趣动机确定考虑材料形式 印刷材料 书籍 手册 指南 图表 试卷视听材料 投影 幻灯 录象 光盘 电影 60 一 培训概述二 培训需求分析三 培训计划四 培训实施五 培训效果评估 第五章员工培训 61 五 培训效果评估 一 培训评估 二 培训评估方法 三 培训评估的作用与内容 四 撰写培训评估报告 五 培训质量的控制 六 有利于培训成果转化的氛围特征 62 一 培训评估 培训需求评估是一个完整培训流程的最后环节 它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结 同时评估结果又是以后培训活动的重要输入 为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息 培训评估数据来源 访谈问卷调查直接观察测验和模拟档案记录分析 63 二 培训评估方法 方法 具体过程 优点 缺点 64 问卷调查收集信息 目标进度在多大程度上满足了既定的目标 课程内容内容是否恰当 教学资料教学资料是否有用 课前资料课前资料是否必要 是否有用 作业课外作业是否有用 授课方式授课方式是否适合于目标 教师讲师授课是否有效 学习动力你是否渴望学习本资料 课程相关性本培训项目是否与你的需求相关 注册 后勤时间安排和注册是否连贯 设施设施是否满足学习要求 总体评估你对本培训项目的总体评估如何 资料使用你将如何应用你所学习的知识 对目标学员的推荐你认为哪些人员比较适合参加本培训项目 65 培训评估的层次与方法 柯克帕特里克四级评估法 66 三 培训评估的作用与内容 67 四 撰写培训评估报告 导言 培训项目的性质 时间 师资 受训者情况 评估的目的和性质评估实施过程 方法 程序评估结果概述解释和评论评估结果提供参考意见附录 原始资料评估方法和工具报告提要 68 五 培训质量的控制 选择经验丰富 功底扎实 信誉良好的培训机构和培训师 设计和选择针对性强 实用性强的培训课程 妥善安排培训时间 保证必要和足够的培训时间 处理好工学矛盾 加强实践环节 通过形式多样 生动活泼的培训活动 巩固知识 强化技能 促进观念和行为方式的转变 加强考勤考查 严肃培训纪律 69 六 有利于培训成果转化的氛围特征 70 思考案例 半年前 公司在资金非常紧张的时候 仍然拨出10多万元培训费 选派了7名员工到高等院校深造 可是 万万没有想到 深圳某医药公司人力资源部经理张其武一说起这事就非常激动 让我们伤心的是 7个人中有3人在学成回到公司工作不到一个月就提交了辞职报告 他们的理由很简单 竞争对手开出了2倍的高薪 更让我气愤的是 竞争对手许诺他们 如果我们追索培训费 公司会帮他们买单 员工与竞争对手都让我感到恶心 摆在张其武面前的 是一个两难的困境 高管都担心会再次出现类似的这种为他人做嫁衣裳的现象 对培训的投资必然减少 另一方面 作为创业型的医药公司 不投入培训肯定解决不了人才紧缺的问题 我不可能每年都为了培训费的事情而打官司呀 培训后遭遇恶性挖角 张其武该怎么办 71 建议 企业辛辛苦苦培训好的人才却被其它企业挖角 的确是一件让人痛心的事 但据此不敢再作新的投入 是因噎废食 东方大成管理咨询公司总经理彭荣模对此评价说 他给张其武经理提出了五个建议 第一 严肃处理员工恶意跳槽的举动 包括追究员工的违约责任 即使诉诸法律也在所不辞 告知挖角单位要承担由此引起的知识产权等诉讼风险 以打消其挖角念头 这种处理方式立场鲜明地表明企业对此类事件的态度 防微杜渐 能够在一定程度上影响其他员工的行为 第二 调查 分析和反思员工背叛企业的原因 建议张经理接下来是深入地调查 分析 为什么员工技能一提升就要离开 他们离开的真实因素果真是冲着薪酬而走的 然后 再去反思一个问题 为什么企业留不住人 大量的研究发现 多数员工离职 待遇并不是唯一的问题 或者说并非最重要的原因 因此 张其武应该针在企业的留人策略 包括企业发展前景 领导者的管理风格 良好的激励机制 个人的发展机会等对员工的吸引力如何 做一个深入的反思 比如 在激励机制上 创业型企业可以对管理和技术骨干引入股票 期权或分红等多样化的措施 建立 金手拷 制度应对骨干员工跳槽 72 建议 第三 避免培训投入精英化 企业培训的策略应该既重点突出 又要兼顾一定的覆盖面 对单个人的培训投资也要遵循循序渐进的策略 不要一次性给少数人做全面的培训 而其他人的培训很少 有些员工在享受了企业大投入的全面培训之后 即使不离开企业 也会借助能力来反制企业 因此 培训资源过度集中和精英化 不利于有效地控制少数 能干 员工 欧美企业的职责分工很细 员工个人培训面也较窄 培训投入的个体差异相对均衡 而日本企业更多采用职务轮换制 培训资源更加平均化 员工之间的水平差异不大 这些做法都避免了少数员工获得过度的培训资源的情况 员工提升是整体队伍的提升而不是少数精英的提升 第四 完善企业培训对象的选择机制 人力资源部应通过定期的人力资源盘点工作 了解各骨干员工的需求动机和价值观 在确定培训对象时 尽可能选择发展潜力与稳定性均较高的员工参加培训 切忌仅仅从员工的能力与潜力来确定培训对象 第五 建立严格的培训员工流失控制机制 外送培训前签订明确的合约 在违约金的赔偿额度上要有足够的约束力 除了直接的培训成本外 加入相应的管理和机会成本 高昂的跳槽成本将使员工及挖角者不得不有所顾忌 也可考虑在控制人才跳槽上制定较复杂的 审批 和手续办理程序 拉长跳槽者的离职时间 在一定程度上制约挖角者 73 案例 施乐公司依靠培训获取竞争优势 作为新任施乐公司的首席执行管 戴维 凯恩斯面临着一个严重的问题 由于复印机行业竞争十分激烈 无论在本土还是在海外 施乐公司正在经历着严重的市场下滑 曾经被称为 复印机之王 的施乐公司 市场份额从18 5 下降到10 凯恩斯先生意识到 要想重新获取竞争的优势 施乐公司就不得不大力改善其产品和服务质量 这就意味着必须改变公司雇员的行为 施乐公司从而开发并制定了一个名为 通过质量来领导 的5年计划 该计划有两项基本的内容 一是使消费者永远满意 二是提高质量是施乐每一位雇员的工作 为了贯彻这一计划 施乐公司开辟了一系列的培训课程 这些课程是为了指导雇员们做什么而设计的 目的是在质量的改善方案中能够完成他们新的工作任务 为
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