人力资源管理新概念

人力资源管理新概念 SunriseManagementConsulting 内容提要 前言 新经济时代 现代企业经营新概念人力资源管理系统人力资源管理新概念IBM公司人力资源管理案例 前言 新经济时代 农业经济靠 工业经济靠 知识经济靠 市场经济之本质 一 现代企业经营新概念 企业经营两种资源人力资源客户资源提升两个价值人力资本价值客户关系价值深化两种关系维持 深化 发展与员工的战略合作伙伴关系维持 深化 发展与客户的双赢关系 一 现代企业经营新概念 续 决定和影响企业人力资源管理的新力量全球一体化的力量 新世纪全球企业人力资源管理新思维信息网络化的力量 虚拟工作系统与员工自主性与责任知识与创新的力量 企业智力资本优势的构建与知识型员工的管理顾客的力量 全员顾客与企业的人力资源的产品与服务投资者的力量 企业价值与投资者期望对人力资源的价值的影响组织的速度与变革的力量 团队与学习型员工 组织业务流程的简化与人力资源业务系统 一 现代企业经营新概念 续 企业经营价值链经营客户经营人才 企业的可持续发展 优异的产品与服务 企业人力资源产品服务的提供 员工生产率与素质 员工满意 员工需求满足与价值实现 企业人力资源开发与管理系统 为顾客创造价值 顾客满意 顾客忠诚 二 人力资源管理系统 企业人力资源管理系统人力资源规划制定人力招聘与选拔程序人力任用与调配程序人力资源绩效考核体系人力资源培训系统 三 人力资源管理新概念 一 知识经济时代是一个人才主权时代 也是一个人才赢家通吃的时代 二 企业人力资源管理的新职能 向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务 三 人力资源管理的重心 知识型员工 四 人力资源管理在企业中的新定位与人力资源管理的角色 五 人力资源管理的信息化与国际化 三 人力资源管理新概念 续 六 企业与员工关系的新模式 以劳动契约和心理契约为双重纽带的长期合作的利益共同体关系的模式 七 现代企业人力资源管理的核心是价值链管理 八 组织变革与人力资源管理 九 沟通 共识 信任 承诺 尊重 自主 服务 支持 创新 学习 合作 支援 授权 赋能 将成为人力资源管理的新准则 十 人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势 人力资源管理者的角色多重化 职业化 一 知识经济时代是一个人才主权时代 也是一个人才赢家通吃的时代 人才主权 人才具有更多的就业选择权和工作的自主决定权 人才赢家通吃 越高素质 越稀缺 越热门的人力资源越有工作选择机会 其获得的报酬越高 拥有独特的人力资源优势的企业越具有市场竞争力 越容易吸纳和留住一流人才 知识和职业经理人成为企业创造价值的主导因素 具有对剩余价值的索取权 一 知识经济时代是一个人才主权时代 也是一个人才赢家通吃的时代 续 人才的稀缺性 巨大的增值空间性和人力资本的高回报性 使得 资本疯狂地追逐人才 正如美国思科 CISCO 公司总裁所言 与其说我们是在购并企业 不如说我们是购并人才 人才选择资本 人才是揣着能力的选票来选企业 人才有了众多的工作选择权 知识与人才雇佣资本 如在知识创新型企业 人才通过引入风险资本 就是用知识雇佣资本 通过知识转化为资本的方式 来实现知识的资本化 世界经济的一体化 使得人才竞争与人才流动国际化 中国加入WTO对我们冲击最大的不是我们的产品市场 而是人才市场 尤其是企业家人才和热门技术人才的竞争白热化 一 知识经济时代是一个人才主权时代 也是一个人才赢家通吃的时代 续 人才主权时代使得那些能够吸纳 留住 开发 激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家 同时 也有可能给企业带来短时间的负面效应 这些负面效应是 人才泡沫 企业一味通过高薪留住 吸纳人才 造成热门人才的价值与价格背离 人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径 使人才跳槽频繁 人才流动风险增大 二 企业人力资源管理的新职能 向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务 人力资源管理要成为一项营销工作人力资源管理要将员工当客户人力资源管理职能人员的新角色工程师 销售员人力资源客户经理 二 企业人力资源管理的新职能 向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务 人力资源管理面临的新三角 l知识型员工l知识型工作l知识工作系统 三 人力资源管理的重心 知识型员工 知识型员工的特点及其管理策略1 知识型员工由于其拥有知识资本 因而在组织中是有很强的独立性和自主性授权赋能与人才风险管理企业价值要求与员工成就意愿的矛盾工作模式改变 虚拟工作团队 三 人力资源管理的重心 知识型员工 续 2 知识型员具有较高的流动意愿 不希望终身在一个组织中工作 由追求终身就业转向追求终身就业能力 人才通过流动实现自身增值 流动成为一种内在需求 人才流动的交易成本增加 流动风险增加企业留住人才策略由筑堤防止人才跳槽流动转向整修渠道 对流水进行管理 控制流水的流量与流向 核心人才流动意愿调查与流动面谈 集体跳槽与集体应聘成为人才流动的新现象企业策略联盟与企业并购中的人力资源整合与管理 关注人才联盟与人才并购 并购中的裁员计划与员工心理压力的释缓新组建企业的管理团队知识经济时代员工忠诚的新涵义 忠诚企业与忠诚职业的矛盾 三 人力资源管理的重心 知识型员工 续 3 知识型员工的工作过程难以直接监控 工作成果难以衡量 使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定个体劳力成果与团队成果报酬与绩效的相关性工作定位与角色定位目标 过程 结果 绩效管理循环 目标与结果的差异化管理关键业绩指标体系建立 三 人力资源管理的重心 知识型员工 续 4 知识型员工的能力与贡献之间差异大 内在需求的不确定性和多样性价值创造贡献大 差异大 激发其对价值回报的渴求 流动性加速 使得报酬水平的高低被看作是一种地位与声望的标识 企业如何建立富有竞争力的报酬体系 内在需求模式的第一层序性转向混合需求摸式 使系统设计更为复杂 固定收入与可变收入的矛盾 可变部分加大趋势 当期收入与预期收入的矛盾 预期收入的加大趋势分享报酬体系的建立 三 人力资源管理的重心 知识型员工 续 5 知识型员工团队中领导与被领导的界限变得模糊 双方既是一种互动关系 又是一种角色置换关系领导的有效性在于认识这种互动性并有意识地在管理这种动态性 互动关系 信任 沟通 承诺 授权赋能成为新的互动方式知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统 双向承诺制 创新授权机制 四 人力资源管理在企业中的新定位与人力资源管理的角色 1 人力资源管理在组织中的战略地位上升 管理重心下移人力资源是企业的战略性资源 是企业经营管理的重要组成部分 人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任 人力资源管理的战略性地位得到了组织上的保证 企业人力资源战略规划委员会人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任 而是全体管理者及全体员工的责任 人力资源管理由行政权力型转向服务支持型 人力资源管理职能部门的权力淡化 直线经理的人力资源管理责任增加 员工自主管理的责任增加 四 人力资源管理在企业中的新定位与人力资源管理的角色 续 2 人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企业重要的核心技能人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志 企业人力资源的政策与决策越来越需要外脑 人力资源管理的核心任务是构建智力资本的优势 五 人力资源管理的信息化与国际化 组织的全球化 要求人力资源管理策略的全球化 员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理人才流动国际化 无国界人才市场竞争的国际化 国际化的人才交流市场与人才交流将出现跨文化的人力资源管理成为重要内容人才网成为重要的人才市场形式以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势 建立全球人才数据库 六 企业与员工关系的新模式 以劳动契约和心理契约为双重纽带的长期合作的利益共同体关系的模式 1 竞争合作 自由选择机制为基础的劳动契约关系企业与员工的动态合作关系市场交换为基础 通过劳动契约 确定双方利益关系的基本规则竞争 淘汰机制 凭能力和业绩 而不是凭政治技巧 未来企业是由少数固定员工组成 多数是合作者中国成功企业的人力资源管理机制介绍 六 企业与员工关系的新模式 以劳动契约和心理契约为双重纽带的长期合作的利益共同体关系的模式 续 2 人力资源管理的最高境界 没有管理的管理 文化管理 共同愿景 核心价值观责任感和自主管理授权赋能心理契约的形成华为基本法 七 现代企业人力资源管理的核心是价值链管理 价值创造 价值评价 价值分配是三位一体的关系 七 现代企业人力资源管理的核心是价值链管理 续 价值创造就是要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用 注重形成企业的核心层 中间层 骨干层员工队伍 同时实现企业人力资源的分层分类管理模式 价值评价问题就是指要通过价值评价体系及评价机制的确定 使人才的贡献得到承认 使真正优秀的 为企业所需要的人才脱颖而出 使企业形成凭能力和业绩吃饭 而不是凭政治技巧吃饭的人力资源管理机制 这就需要建立职业化的任职资格标准体系及以KPI 关键业绩指标 为核心的考核体系 考评分离 个体实行考核 价值分配 就是要通过价值分配体系的建立 满足员工的需求 从而有效地激励员工 这就需要提供多元的价值分配形式 包括职权 机会 工资 奖金 福利 股权的分配等 企业要建立富有竞争力的报酬体系 推行两金工程 金饭碗与金手铐 注重对员工的潜能评价 向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段 提高其终身就业能力 七 现代企业人力资源管理的核心是价值链管理 续 1 价值评价体系的建立分层分类的人员管理系统员工的职业化与任职资格标准体系目标与结果的复归 企业KPI指标体系的建立持续的绩效管理与绩效沟通 七 现代企业人力资源管理的核心是价值链管理 续 2 企业价值分配体系的建立持续的激励多种价值分配形式 机会 职权 工资 奖金 股权 期权 红利 福利富有竞争力的企业报酬系统的设计分享报酬系统企业员工持股方案与经营者股权设计 八 企业人力资源价值的提升 创新与持续的人力资源开发体系 1 创新机制企业创新的天敌是思维僵化 观念的陈旧与条条框框的限制 是思维方式的滞后 持续创新与企业文化 鼓励员工创新就应该允许员工犯错误 但不要犯重复的错误和不可挽救的错误 企业创新不仅要有理念平台 还要肥沃的土壤和充足的水分 来培育创新的种子 企业要吸引人才 必须为他们提供创新机会 给创新者以合理的回报 让创新者分享创新的成果内部创业制度的建立尊重个性与团队 八 组织变革与人力资源管理 组织的简化与管理重心下移 企业的廋身运动 大企业病的治理 韦尔奇的最高经营原则 把事情简单化 奥林匹克精神 更快 更强 更好业务流程重整与人力资源管理组织变革中的理念整合与危机意识的确立变革领导团队提出共同愿景 沟通变革愿景 九 沟通 共识 信任 承诺 尊重 自主 服务 支持 创新 学习 合作 支援 授权 赋能 将成为人力资源管理的新准则 在21世纪 企业与员工之间 管理者与被管理者之间 同事之间将按新的游戏规则来处理各种关系 即如何在沟通基础上达成共识 如何在信任基础上彼此之间达成承诺 尊重员工的个性 如何在自主的基础上达到有效的管理 尤其是如何对创新型团队提供一种支持和服务 企业如何注重一种创新机制 如何变成一种学习性的组织 如何进行团队合作和授权赋能 十 人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势 人力资源管理者的角色多重化 职业化 21世纪 企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势 智力资本包括三个方面 人力资本 客户资本和组织结构资本 人力资源的核心任务是通过人力资源的有效开发与管理 提升客户关系价值 要将经营客户与经营人才结合在一起 要致力于深化两种关系 1 维持 深化 发展与客户的关系 提升客户关系价值 以赢得客户的终身价值 2 维持 深化 发展与员工的战略合作伙伴关系 提升人力资本价值 企业人力资源管理者要成为专家 要具有很强的沟通能力 必须对整个企业有一个很好的把握 通过沟通达成共识 中国企业的人力资源管理者要尽快实现从业余选手转化为职业选手的转化 职业选手主要包括三个方面 要有专业的知识和技能 要有职业的精神 必须懂得职业的游戏规则 企业人力资源的政策与决策愈来愈需要外脑 要借助于社会上的各种力量 没有外力的推动 企业的很多新的人力资源政策 企业很多的组织变革的方案是很难提出并被高层及员工认同的 十 人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势 人力资源管理者的角色多重化 职业化 续 四 IBM公司人力资源管理案例 IBM公司吸引人原因有三富有环境优秀的员工IBM的三个基本理念尊重个人最佳的顾客服务追求完美 四 IBM人力资源管理案例 续 尊重个人 尊重公司每一位员工的尊严和权利公司每位管理人员 必须竭力支援有心努力向上的员工 使他能在工作岗位上 发挥最大的能力 基于其所发挥的能力与绩效 给予公正的加薪与升迁 并非只是遵守公司或上司的指示 就算克尽职守 也必须进而积极聆听员工的意见 加以彻底检讨并努力求得最理想的解决方案 四 IBM人力资源管理案例 续 最佳的顾客服务要知道客户的需求 并且帮助客户预测将来可能发生的需求 帮助客户 使他们能