新竞争环境下的企业发展战略(培训讲座课件PPT)

新竞争环境下的 企业 发展 战略 清华大学经济管理学院教授、博士生导师 2004年 2月 10日简 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 孙子兵法 一、企业战略及企业战略管理的概念 (一 ) 什么是企业战略 ? 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。 企业战略的要素有 5个： 1. 企业外部环境。 2. 企业内部资源及能力的现状。 3. 战略目标。 4. 为达到目标所选择的途径。 5. 为达到目标所采取的手段。 (二 ) 企业战略的本质 1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位。 2. 企业战略是企业的一种经营模式。 3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。 4. 企业战略是企业管理的一种创新。 5. 企业战略是企业的一种行动计划。 (三 ) 企业战略的特征 1. 全局性及复杂性。 2. 未来性及风险性。 3. 系统性及层次性。 4. 竞争性及合作性。 5. 稳定性及动态性。 (四 ) 中国企业战略的特性 1. 变动性及短期性。 2. 生存性及保守性。 3. 调整性及重组性。 (五 )什么是企业战略管理？ 企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。 战略评价与选择 战略实施与控制 战略分析与制订 (1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？为什么 ？ (2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？ (3)企业的战略选择是什么？ (4)战略的实施方案是什么？包括市场营销、组织结构设计、人力资源管理与企业文化建设等。 多元化公司 愿景 公司战略目标 公 司 战 略 业务组合战略、核心能力 业 务 单 元 战 略 使命与目标、发展战略与业务计划 职 能 部 门 策 略 (研发、制造、市场营销、人力资源等 ) 运 作 策 略 (区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门 ) 公司层管理者负责 业务层管理者负责 职能部门 管理者负责 工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责 (1)提出公司的愿景 : 指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。 我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？ (2)建立公司战略目标体系 : 将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准 财务目标体系和战略目标体系 (3)制定战略 : 业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？ 战略制定和企业家价值观不可分割： 战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。 避免战略的陈旧和由内而外的思维。 (4)高效地实施和执行公司战略 : 实施战略比制定战略更重要。 (5)评价公司经营业绩： 参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。 对战略的认识还处于普及的初级阶段。 总裁战略而不是企业战略。 要性及迫切性。 主观判断多，理性分析少。 战略目标制定随意而为，缺乏科学性。 战略系统性欠缺。 “口号标语”代替战略，不具备操作性。 缺乏有效的战略实施方案。 二、中国企业战略管理的现状及问题 三、 中国企业为什么要实行战略管理 1. 中国企业已进入到战略制胜的时代。 2. 科技发展的需要。 3. 建立现代企业制度的需要。 4. 企业进行资本经营的需要。 5. 企业走向国际化的需要。 6. 企业内部发展的需要。 四、企业战略管理的步骤 企业外部环境分析 企业内部条件分析 确定企业愿景 确定企业战略目标 企业战略方案的评价与选择 确定企业战略方案 企业职能部门策略 制定政策 ,确定年度目标 配置 资源 企业战略的实施与控制 五、企业外部环境分析 (一 ) 企业宏观环境分析 1. 企业体制环境分析。 2. 企业经济环境分析。 3. 企业科技环境分析。 4. 企业社会文化环境分析。 企业宏观环境分析中 , 重点讲我国企业体制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析。 1. 企业体制环境分析： 要处理好三大关系： (1) 政企关系。 (2) 党政关系。 (3) 劳动者与企业的关系。 政府职能转型，从经济建设型转向公共服务型。财政要从投资型财政转向公共型财政。过去各级政府把主要精力放在人均 发许多社会问题。经济增长不是目的，而是实现社会发展的手段。 随着市场化改革，市场经济主体不应再由政府承担，转变为由企业（主要是民营企业）来承担。政府经济职能主要放到为发展经济创建良好市场环境，提供稳健宏观调控上来。这样做，政府不错位，不越位，不缺位。 2. 企业经济环境分析： (1) 企业国际经济环境分析 当前国际经济环境呈现五方面特点 : 全球信息化 A. 世界各国信息产业加速发展。 B. 世界软件市场及计算机网络市场迅速发展。 世界软件市场以 20%30%的年增长率发展。 C. 全球信息化使敏捷制造成为主导生产方式。 企业实施敏捷制造过程总体框架 识别市场机会 定义顾客价值 确定竞争形式 资源能力计划 决定是否联盟 反馈和学习 虚拟企业解散 虚拟企业运作 评估、选择伙伴 选择合作形式 D. 全球信息化使电子商务迅速发展。 全球电子商务增长情况 单位： 亿美元 年份 ( 年 ) 1998 2000 2001 2002 2005 销售额 500 3600 60000 营业收入 1000 1 1 0 0 0 全球网页 ( 个 ) 3000 万 30 亿 互联网 上网人数 3 亿 10 亿 世界经济一体化： 全世界跨国公司数量增长一览表 20世纪 60年代 20世纪 90年代初 1997年 1999年 2001年 跨国公司数量 (个 ) 7276 37000 53000 63459 65000 跨国公司的子公司数量 (个 ) 27300 170000 450000 689520 850000 世界经济一体化是指：世界各国经济联结成一个相互依存 、 共同运行的整体 ， 是各国在政治上的主权和地理上的疆界不变的情况下 ， 作为经济意义上的国家界限的淡化 。 世界经济一体化主要表现在贸易自由化 、 金融国际化和生产一体化三个方面 。 世界经济一体化表示的是各国经济内在机制上的统一 ， 揭示了世界各国经济关系的高度融合 ， 表明各国经济相互联系中的障碍日益消除 。 区域经济一体化推动着世界经济一体的发展 。 世界经济全球化及一体化给发展中国家带来的机遇： A. 为发展中国家提供了更多吸引外资的条件和机会。 B. 为发展中国家对外投资创造了外部环境和条件。 C. 带动了世界范围内经济与技术开发区、保税区、自由贸易区等多种形式自由经济区的发展。 D. 使世界范围的产业结构调整进一步深 化。 E. 促进了发展中国家跨国公司的发展。 F. 拉动了国际贸易迅速发展。 世界经济全球化及一体化对发展中国家带来的冲击 : A. 发展中国家的经济承受越来越大的压力和冲击 , 对发达国家依附性增大 。 B. 如果金融体制不完善 , 金融监管能力不强 , 不能盲目开放金融市场 , 则会削弱政府宏观金融调控能力 。 C. 自然环境受到污染 , 生态平衡遭到破坏 , 资源浪费严重 。 D. 加剧了世界经济发展的进一步不平衡 。 E. 发展中国家主权受到冲击和削弱 。 F. 国家经济安全受到挑战 。 跨国公司之间兼并与联合形成高潮 。 自 1998年以来 , 国际企业并购的新特点： A. 从地区国别看 ， 这次高潮出现在欧美两极 。 B. 从产业结构看 ， 这次高潮主流是同一领域的横向购并 ， 主要集中在服务业及科技密集型产业 。 C. 从规模看 ， 这次高潮开创了一系列新纪录 。 D. 从领域上看 ， 高新技术领域并购兴起 ， 如美国在线并购时代华纳 、 香港盈动数码收购香港电讯 。 E. 着眼于长远的战略性行动 。 全球跨国并购出售额 单位：亿美元 1992 1994 1996 1998 2000 2001 全球 793 1271 2270 5316 11438 5940 中国 知识经济在世界范围内崛起。 A. 什么是知识经济？ 按照世界经济合作与发展组织 (定义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。 a. 道是什么的知识 ， 是指有关事实方面的知识 。 b. 道为什么的知识 ， 是指自然原理和规律方面的科学理论 。 c. 道怎么做的知识 ， 是指做某些事情的技艺和能力 。 d. 道是谁的知识 ， 是指谁知道和谁知道如何做某些事的信息 。 其中 属可编码化的知识 。 属比较难于度量和归类的知识 。 B. 知识经济的特点： 知识经济的内部特征： a. 知识成为最重要的生产要素和经济增长的源泉。 b. 知识创新是知识经济发展的动力。 c. 教育成为知识经济的中心，学习成为个人和组织生存的条件。 d. 信息技术的发展是知识经济的关键因素。 知识经济的外部特征： a. 全球经济一体化是知识经济时代的基本趋 势 。 b. 知识产业是知识经济时代的主导产业 。 c. 传统工业进行知识化改造呈现软化趋势 。 d. 可持续发展成为知识经济时代增长的主导 模式 。 e. 知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层 。 f. 知识经济必须建立在强大的社会经济基础 之上 ， 人均 万美元以上 。 特征比较 工业经济 知识经济 推动力量 蒸汽机、电气革命 电子、信息、生物革命 核心要素 资本 知识 主导作业 制造业 知识产业 生产方式 标准化 柔性化 效率标准 劳动生产率 知识生产率 资产投入 有形资产为主 无形资产为主 管理对象 物质流、资金流 知识流、信息流 社会主体 工人阶层 知识阶层 分配方式 岗位工资制 业绩付酬制 经济增长模式 周期性 持续性 工业经济与知识经济的比较 C. 知识经济条件下企业管理的新特点： 更加重视社会整体的目标。 更加重视精神激励。 更加重视知识和人才。 更加重视企业文化。 更加重视领导方式的转变。 世界经济发展趋势分析 : 世界主要国家和地区 单位 : % 年份 (年 ) 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 世界总产出 要发达国家 发展中国家 转轨经济国家 资料来源： 内经济环境分析 : 20世纪 90年代以来 ,我国宏观经济发生六大变化 : A. 我国经济发展已从起步阶段进入起飞阶段。 世界经济发展阶段表 工业发展阶段 人均 G D P 工业特征 一、经济起步阶段 300$ 劳动密集型 , 轻纺工业为主 二、经济起飞阶段 3 0 0 $ 1 5 0 0 $ 资金密集型 , 重化工业为主 三、经济加速阶段 1500 $ 1 万 $ 技术密集型 , 高加工度化 四、经济成熟阶段 1 万 $ 以上 知识密集型 , 高附加值化 中国经济发展 年代 人均 2010年 2万亿美元 1580美元 居世界第四位 2020年 4万亿美元 3000 4000美元 居世界第三位 2035年 10万亿美元 2050年 16万亿 8000居世界第二位 我国人均 单位：元 /人 年 代 人均 G D P 1995 年 4845 1996 年 5576 1997 年 6054 1998 年 6307 1999 年 6534 2000 年 7078 2002 年 8 1 8 4 2 0 0 3 年 1 0 9 0 （ 美 元 ） 人均 000美元意味着迈进了一个重要的门槛。美国在 1941年人均 000美元，为美国取得第二次世界大战胜利及经济全速发展奠定了基础。韩国在 1977年人均 000美元，随后进入了全速发展时期。因此，中国已开始新的“飞跃”。 B. 从战略上调整国有经济布局形成高潮。 a. 国有经济布局战略性调整目标： 收缩战线，集中力量，保证重点。 b. 国有经济布局战略性调整的方式： 被动调整，主动调整。 根据国家统计局规定，国民经济共有 236个门类： 属于竞争性领域： 148个门类，占 属于需要国家控制的领域： 88个门类， C. 居民消费热点发生变化。 消费结构由生存型向发展型、享受型转变。 居民恩格尔系数的变化表 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 城镇居民 农 民 2003年中国轿车销售量 204万辆，比 2002年增长 2003年新增电话用户 11200万户，相当于英国和法国两国人口总和， 2003年末中国电话用户总数达 D. 买方市场形成。 表现在三个方面： a. 投资品供大于求。 b. 消费品供大于求。 c. 外贸出口产品供大于求。 E. 中国已加入 使中国企业发生深刻的变革 。 美国 财富 杂志 2002年排名的全球 500家最大公司中 ， 进入中国的有 400家 ， 其中300家已在华投资 ， 跨国公司在华投资新动向：投资力度强化 ， 投资项目系统化 、 投资地点集中化 、 投资方式多样化 、 投资管理一体化 。 F. 非国有经济迅猛发展。 全国法人单位构成：截止到 2001年 12月，全国共有法人单位 企业性质 百分比 国有企业 集体企业 私营企业 股份制企业 外资企业 港澳台企业 其他企业 资料来源：国家统计局全国第二次普查报告。 (截止时间： 2001年 12月 31日 ) 全国私营企业发展概况： 1999年 2000年 2001年 2002年 企业数 (万户 ) 佣员工 (万人 ) 1503 册资本 (亿元 ) 业产值 (亿元 ) 5338 资料来源：中国社会形势分析与预测（ 2004年） 20世纪 90年代以来中国经济存在的九个问题 A. 近年来经济增长速度加快，但国内需求仍然不足，但出现了投资与贷款增长过猛，中国钢铁、水泥、铝采选及冶炼、汽车、纺织等行业投资增长过快。 我国国内生产总值及增长率变化 年份 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 预测 2004年 中国亿元 ) 58478 67884 74462 78345 81910 89404 - 100000 116694 - 比上年 增长率 (%) 2003年前三个季度投资对 0%，外贸依存度达 60%，消费增长指标如社会消费品零售额只增长 中国居民储蓄在 2003年已达 镇居民储蓄的主要原因是：用于子女教育，看病就医，用于养老，用于购房及购买汽车。 B. 国有企业改革进入攻坚阶段。 a. 国有企业出资人到位问题尚未解决。 b. 党管干部的原则与职业经理人市场化配置问题尚未解决。 有股一股独大，关联交易严重且不规范，占用上市公司资金严重。 d. 减员增效仍是艰巨任务。 e. 国有股流通、减持难度极大。 f. 国有企业法人治理结构不健全、不规范。 C. 经济周期性波动 。 中国经济周期性波动基本情况 起止年份 历时年数 振幅 ( 国民收入 ) 1 1 9 5 3 1 9 5 7 5 年 9 . 6 个百分点 2 1 9 5 8 1 9 6 2 5 年 5 1 . 7 个百分点 3 1 9 6 3 1 9 6 8 6 年 2 4 . 2 个百分点 4 1 9 6 9 1 9 7 2 4 年 2 0 . 4 个百分点 5 1 9 7 3 1 9 7 6 4 年 1 1 . 0 个百分点 6 1 9 7 7 1 9 8 1 5 年 7 . 4 个百分点 7 1 9 8 2 1 9 8 6 5 年 5 . 9 个百分点 8 1 9 8 7 1 9 9 1 5 年 7 . 6 个百分点 9 1 9 9 2 1 9 9 6 5 年 10 1997 现在 2004年中国经济进入新一轮上升时期。 D. 中国地区经济发展不平衡。 中国东部、中部、西部地区 单位 : % 年份 1978 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 东部地区 5 2 . 5 5 8 . 5 5 8 . 3 5 8 . 3 5 7 . 9 5 8 . 1 5 8 . 8 5 9 . 3 中部地区 3 1 . 0 2 7 . 4 2 7 . 5 2 8 . 1 2 8 . 1 2 7 . 9 2 7 . 3 2 7 . 0 西部地区 1 6 . 5 1 4 . 1 1 4 . 1 1 3 . 6 1 3 . 9 1 3 . 9 1 3 . 8 1 3 . 6 E. 产业结构急需调整。 中国三次产业 单位 : % 1991年世界各国第三产业占国民生产总值比重 1980 1984 1985 1990 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2002 2010 年 预测 一产 3 0 . 1 3 2 . 0 2 8 . 4 2 7 . 1 2 0 . 5 2 0 . 0 1 8 . 6 1 8 . 0 1 7 . 6 5 1 5 . 9 1 4 . 5 8 . 4 二产 4 8 . 5 4 3 . 3 4 3 . 1 4 1 . 6 4 8 . 8 4 8 . 9 4 9 . 1 8 4 9 . 2 4 9 . 4 5 0 . 9 5 1 . 8 5 1 . 5 三产 2 1 . 4 2 4 . 7 2 8 . 5 3 1 . 3 3 0 . 7 3 1 . 1 3 2 . 1 3 2 . 8 3 3 . 0 3 3 . 2 3 3 . 7 40. 4 世界平均 水平 22 个发达 国家 48 个中等收 入国家 34 个低收入 国家 比例 42% 60% 50% 35% 2002年就业结构为： 一产： 50% 二产 ： 三产 ： 2002年中国城市化水平为 世界平均水平为 47%。 F. 中国经济发展主要是靠投资推动的外延扩大再生产 中国历年投资率、通胀率及 年份 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 投资率 (%) 胀率 (%) %) 2002年底，中国已发行长期建设国债达 6600亿元。 G. 收入差距进一步扩大 农村居民收入增长明显滞后于城镇居民，城市弱势群体收入增长几近停滞，城市居民收入差距扩大，这种状况长期不能得到改善，将造成经济结构问题及社会问题。 城乡居民人均收入比 城市收入差距扩大，贫富收入差距扩大，地区收入差距扩大，行业收入差距扩大。 年份 1978 1985 2001 2002 2003 城镇居民 农民 I. 中国人口、资源、环境问题： a. 人口问题：按 20世纪 90年代后期妇女生育水平不变计算。 中国人口发展预测 单位 : 亿人 中国人口老龄化预测 2002 年 2035 年 2050 年 2100 年 人口总数 1 2 . 8 4 14 1 4 . 6 1 1 0 . 3 3 2000 年 2058 年 2058 年 2 1 0 0 年 老年人占总人口比重 10% 23% 2 3 . 5 % 左右 b. 就业问题 目前中国劳动力人数约 当于西方发达国家劳动人口 前 10 20年处于劳动力资源增长高峰期，每年新供劳力 1000万，失业下岗人是约 1000万，全国城镇失业率 4%，城市有 2000万人需要找工作，但每年能提供的就业机会只有 800万个，估计到 2010年我国劳动人口将达到 认识到创造就业机会是宏观经济战略和国家政策总目标，要采取就业优先的增长模式和效率与就业并重的政策。 c. 资源问题： 中国资源状况表 居世界位次 占世界人均量比重 浇水 6 25% 矿产资源 3 50% 能源 3 70% 天然气 9 40% 水能资源 1 63% 土地资源 3 33% 耕地面积 4 40% 森林面积 5 1 4 . 3 % 草地资源 2 50% 石 油 16 10% 中国目前仍处于工业化中期阶段，至今仍然是以消耗大量资源为特征的发展模式，对环境压力比较大。 d. 中国环境问题： 江河湖海污染问题，城市空气污染问题，土地沙漠化问题（近年来沙化土地每年以 2460平方公里的速度扩展 )，水资源短缺，部分河流水生态系统失衡，海洋生态系统失衡，矿区生态环境恶化，生物多样性受到破坏。生态环境继续恶化的趋势并未从根本上扭转。 要回答 6个关键问题： 1. 行业的主要经济特性是什么？ 2. 行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？ 3. 行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？ 4. 市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？ 5. 在行业中取得成功的关键成功因素 (哪些？ 6. 行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何 ? (二 )行业及竞争环境分析 对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考。 市场规模 市场增长率 生产能力过剩或紧缺 行业盈利水平 进入 / 退出壁垒 产品是高价位商品 产品是标准化的 技术变革迅速 资源条件 规模经济 产品革新迅速 小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。 快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。 过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。 高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。 壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。 追寻低价的购买者将增加。 购买者权力增加。 风险加大。 资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。 要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。 缩短产品生命周期，风险加大。 主要经济特性 战略重要性 响力如何？ (1)驱动因素： 行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。 那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。 (2)驱动因素分析分为两步 : 辨认出各种驱动因素； 评估驱动因素对行业可能产生的影响。 (3)常见的驱动因素： 行业长期增长率的变化 客户的变化以及客户使用产品方式的变化 产品革新 技术变革 营销革新 大厂商的进入和退出 专有技术的扩散 行业的日益全球化 成本和效率的变化 政府政策的变化 社会关注点、态度和生活方式的变化 不确定性和商业风险的变化 关键的驱动因素一般不会超过 3 4个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。 种竞争力的实力如何？ 用户 供应者 替代品 潜在进入者 行业内企业之间的竞争 潜在进入者的威胁 替代品的威胁 供应者讨价 还价的能力 用户讨价 还价的能力 (1)五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利 润率越低；反之，则越高。 要想成功地展开竞争，必须： 尽可能摆脱五种竞争力的影响。 影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。 建立强大的安全优势。 竞争对手关于自己及关于产业的假设 竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析 竞争对手的反击策略 竞争对手是否满意目前的地位 竞争对手将有怎样的战略转移 竞争对手脆弱之处在哪里 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么 竞争对手未来的目标是什么 竞争对手动力是什么 各管理层的目标及综合目标是什么 竞争对手现行战略是什么 竞争对手在做什么，能做什么 竞争对手当前如何竞争 竞争对手分析框架： 强 / 最弱的公司是谁？ 战略群体分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。 产品线商品组合 价格质量形象 A B C E D F G 高 低 有哪些？ 关键成功因素（ 指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。 产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。 如何确认行业 关键成功因素（ 顾客在各个竞争产品之间选择的根据。 行业中的一个公司要想取得成功必须做什么 需要什么资源和竞争能力。 行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。 一个成功的企业应该是： 在所有的关键成功因素上有适当的能力。 至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。 常见的关键成功因素 ( 技术： 科研能力。 在生产工艺和生产过程中有创造性的改进。 有专有技能。 制造： 生产效率高。 有很高的固定资产利用率。 常见的关键驱动因素 ( 市场营销： 有强大的批发分销商。 拥有自己的分销渠道和网点。 产品线和可供选择的产品很宽。 有吸引力的包装及款式。 有一流的广告。 其他： 良好的公司形象或声誉。 有利的设施及选址。 政府政策的支持。 6. 行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？ 行业的成长潜力。 当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。 行业的竞争力量将会增强还是减弱。 行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。 公司在行业中的竞争地位如何？ 在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。 公司在行业关键成功因素（ 上的匹配程度。 行业未来的风险和不确定性程度。 继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。 行业分析中存在的问题 : 1. 每个行业都曾经是增长型行业，但相当一部分行业实际上已经停止增长了，而增长出现停滞的状况，其原因并不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。美国铁路停止增长，并不是因为运输需求萎缩了，而是因为他们以铁路（产品）为导向，而不是以运输（客户需求）为导向。又如电影业的萎缩。 2. 认为人口的增长和收入的增加就能保证行业的增长。 3. 有的企业也做行业调查，但是他们只是对企业现有产品的消费者偏好作调查，而并没有对消费者真正的需求是什么进行研究。 六、企业内部条件分析 (一 ) 企业内部条件分析的意义 1. 为抓住机遇，必须要分析企业内部条件。 2. 有的企业领导人，对企业内部存在的问题熟视无睹。 3. 企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往不一致。 (二 )公司内部分析的常见方法 1. 2. 价值链分析法 3. 竞争评估分析法 4. 问卷调查法 (战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价 ) (三 )公司内部分析的核心问题 (四 )公司目前的战略及其运行效果如何？ 是使产品具有差异化？ 是一个很小的市场？ 是专注于几个关键环节？ 近的策略和行动有哪些？ 绩是否处于行业的平均盈利水平以上？ (四 )公司目前的战略及其运行效果如何？ 6. 市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。 7. 利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。 8. 净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较。 9. 整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。 10. 股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。 (四 )公司目前的战略及其运行效果如何？ 11. 销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。 12. 公司在顾客中的形象和声誉。 13. 对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质 量、服务等），公司是否被看作是领先者。 关注点：财务指标、顾客满意度、内部流程管理、 员工的学习与成长。 (五 )公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提） 现行战略能否很好的防御五种竞争力量特别是会激化竞争的力量。 是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应。 现行战略是否充分利用了公司的资源强势。 公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力。 要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？ 公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？ 公司是否拥有竞争优势？ 现行战略的强点和弱点是什么？ 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位。 1. 企业价值链分析 企业价值链是指企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合。 企业基础设施 人力 资源 管理 技 术开 发 采 购 内部 生产 外部 市场 服务 后勤 作业 后勤 营销 辅助活动 基本活动 企业价值链图 利 润 利 润 (六 )战略成本与价值链分析？ (六 )战略成本与价值链分析 2. 战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。 3. 一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。 4. 企业外包活动分析 一个企业很难能够单独完成全部的价值链活动，需要在行业内进行专业分工。一个企业只要抓住自己最有优势的关键的价值链活动，把对本企业不具有优势的价值链活动都外包到其他企业去完成。 (六 )战略成本与价值链分析 5. 战略成本分析表明：一个公司的竞争力取决价值链管理的相对优秀程度。 6. 竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在： 行业价值链的供应商部分。 公司内部的价值链部分。 行业价值链的的下游渠道部分。 7. 找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略行动。 (六 )战略成本与价值链分析 8. 一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。 9. 把公司的资源和人才集中在一项或多项关键的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。 (六 )战略成本与价值链分析 企业在人力资源开发与管理方面存在的问题： 1. 人才缺乏，人员结构不合理，企业难以吸引和留住人才。 2. 员工缺乏工作热情，人心涣散。 3. 对人才的招聘、考核、晋升、奖惩、淘汰缺乏科学依据，随意性大。 4. 薪酬制度不合理，没有和岗位责任要求以及业绩挂钩。 5. 缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义。 企业在市场营销方面存在的问题： 1. 对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位。对市场变化的反应能力差。 2. 企业没有明确的市场营销战略，营销目标不明确。 3. 营销组织不适应企业的营销规划，营销骨干流失较多。 4. 销售控制能力薄弱，营销费用居高不下，应收账款过多。 5. 分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多。 6. 促销手段单一，过份依赖“价格战”或市场广告。 企业在运营管理方面存在的问题： 1. 产品质量不稳定。 2. 采购成本高，采购管理控制不力。 3. 生产流程的组织效率低，单位产品成本高。 4. 研发能力薄弱，产品技术含量低。 5. 企业信息化管理水平低。 6. 企业运营周期不能满足客户的供货需要。 企业组织结构与管理体系方面存在的问题： 1. 经营决策盲目性大，普遍缺乏科学论证。 2. 公司治理结构不健全。 3. 高层领导不了解下属经营单位的真实业绩。 4. 职能部门功能发育不全，组织机构不能快速响应业务发展的需要。 5. 各职能部门间职能界定不清，导致责权不对称。 6. 部门设置臃肿，人多，管理费用居高不下，真正能干的人并不多。 7. “人治”多于“法治”，制度建设滞后。 8. 高层领导管理幅度过宽，无暇研究战略。 (七 )企业核心竞争力的概念 1. 什么是企业的核心竞争力 1990年 心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。 同时他们指出：核心竞争力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。 关键词：积累性学识，协调，有机结合 组织资本， 社会资本 2. 核心竞争力、核心产品及最终产品的关系： 最终产品 各业务单位 核心产品 核心竞争力 （八）企业核心竞争力特征 1. 企业核心竞争力的基本特征 （ 1）增值性和效益性。企业在为客户创造价值的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力。 （ 2）领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是核心竞争力。 （ 3）延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力。 （ 4） 协调性和整合性 。 “ 企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识 ” ，单个的技能和能力不能成为核心能力 ， 它必须要和企业其他的技能 、 能力相互 “ 协调 ” 、 “ 结合 ” ， 因此 ， 组织管理不同的技能和能力就显得十分重要 。 任何产品都科学技术 、 制造技术 、 工艺技术等多学科技术的整合 。 核心竞争力是组织资本 ， 指的是企业内部各种资源的整合 。 核心竞争力是社会资本 ， 指的是企业内部与外部资源的整合 。 上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力的四项基本测试标准 ， 即：凡是企业能力具有以上四项特性者 ， 就是企业的核心竞争力 。 2. 企业核心竞争力一般特征 所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。 （ 1）动态性。企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争力加以管理。 （ 2）不可交易性。企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。 （ 3）相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，而不完全是世界一流水平的能力。 3. 公司核心竞争力举例 公司名称 核心能力 市场 / 产品 / 经营 日本本田公司( H o n d a ) 发动机和电动火车技术 摩 托 车 、 汽 车 、 发 电 机 、 割 草机等 美国 3M 公司 粘 结（ 粘 性 材 料 ）技 术 砂 纸 、 磁 带 、 录 像 带 、 告 示 贴 日本索尼公司 ( S o n y ) 小型化、袖珍化技术 袖 珍 录 相 机 及 收 录 机 、小 型 液晶电视等 日本佳能公司( C a n o n ) 光学与图象技术 复 印 机 、 照 相 机 、 激 光 打 印 机 海尔集团 管理创新能力 联想集团 战略管理能力 4. 案例：为了迎合战略需求， 公司应该在原有能力基础上发展出新的核心竞争力 品牌经营能力 资本运作能力 企业并购与整合能力 企业管理能力：组织协调、战略实施 风险控制能力 营销网络与信息管理 客户发展与客户管理 供应商管理 实现增长的新能力 相关能力 原有能力 需在未来 3 到 5 年 内加以培育 继续巩固加强 立即开始强化培养 进出口交易 (九 )企业核心竞争力的组成要素 1. 全体员工的知识和技能水平 2. 企业的技术体系 3. 企业的管理体系 4. 企业文化 一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要1015年的时间 隐性