华翔集团高管薪酬激励计划应用指引PPT课件

华翔集团高管薪酬管理办法应用指引 2004年12月30日 本办法所指 高级管理人员 是指 集团总裁 副总裁 总监 下属子公司总经理 以及集团董事会确定的其他高级管理人员 丽恒国际贸易公司属于集团营销子公司 销售负责人薪酬管理办法另行制定 薪酬激励突出有效激励 适度约束的原则 在相对公平的基础上 体现差距 增强对公司重要人员的激励力度 薪酬激励以绩效考核为基础 而不是目标 薪酬与绩效考核相联系 并非 免费午餐 1 2 3 薪酬管理办法总则 一 总则二 高管薪酬结构 一 固定年薪 二 浮动薪酬 三 福利补贴三 延期兑付计划四 管理机构和评估流程 华翔集团高管薪酬目标结构 目标结构 固定薪酬职务的重要性岗位所需的能力和经验市场薪酬行情 福利补贴 固定年薪 企业效益奖金 特别奖励 提成奖金 绩效年薪 浮动薪酬风险收入个人年终考核结果集团年度经营效益分享个人对集团贡献大小部分实施延期兑付计划 总薪酬 浮动薪酬 企业效益奖金C 特别奖励 绩效年薪B 基准年薪一定比例 固定薪酬 固定补贴 住房 车辆 保险 企业部分 通讯 招待费 书报 其它 培训支持 出差等 公司高管薪酬结构一览 提成奖金 按月发放 超额部分年终补足 月发放公式为 B 12 每月实际完成值 月目标值 实际回款率 90 每月实际完成值高于月目标值 按目标值计算 每月实际销售回款率高于90 按90 计算 年终完成目标值 且回款率达到90 的公司 一次性提取该公司目标纯利润的5 高于1倍目标值部分 按年初确定的利润或销售额提成比例提取奖金 年终实际完成值高于1 5倍目标值部分 由董事会年终核发特别奖励 年终由董事会确认效益奖金总额 依据高管年终考核结果按比例发放 负利润的子公司由公司确定一次性奖励额度 一 总则二 高管薪酬结构 一 固定年薪 二 浮动薪酬 三 福利补贴三 延期兑付计划四 管理机构和评估流程 集团和子公司高管根据各自所担负职责 年初由董事会确认岗位基准年薪 固定年薪与绩效年薪比例因职务不同有所差异 说明 根据新华信项目操作经验 高管薪酬应在保障高管基本生活条件下 采取以绩效薪酬为主 固定薪酬为辅的薪酬激励办法 此处建议华翔集团高管的固定薪酬与绩效薪酬比例为4 6或6 4 随着集团绩效考核办法的不断完善 以及企业实际经营情况 不断进行调整 一 总则二 高管薪酬结构 一 固定年薪 二 浮动薪酬 三 福利补贴三 延期兑付计划四 管理机构和评估流程 关于集团高管浮动薪酬的说明 高管浮动薪酬包括绩效年薪 提成奖金 特别奖励和企业效益奖金 高管业绩指标每月完成实际值与目标值比率 以及回款率为集团和子公司高级管理人员绩效年薪 折算至月 的发放依据 每月最高发放1倍绩效年薪 折算至月 超额或亏欠部分年终统一结算 高管当年完成的业绩指标高于目标值即可获得全额绩效年薪和一次性奖励 高于1倍目标值部分按净利润或 和销售收入等业绩指标的一定比例提取 具体比例见 经济指标承包责任书 高于1 5倍目标值 则由董事会根据该公司资产规模 管理难度 市场情况 政策环境等要素来确定特别奖励标准 高管提成奖金 不包括一次性奖金 特别奖励和企业效益奖金实行延期兑付计划 期限为三年 第一年高级管理人员可获得当年度延期兑付总额的40 第二年30 累计70 第三年30 累计100 延期兑付的薪酬由公司视实际情况于每年年终一次性发放或均摊到季度发放 高管浮动薪酬结构 总薪酬 固定年薪A 基准年薪一定比例 按月发放 A 12 浮动薪酬 固定薪酬 固定补贴 其它 培训支持 出差等 企业效益奖金C 特别奖励 绩效年薪B 基准年薪一定比例 提成奖金 延期兑付部分 按月发放 超额部分年终补足 月发放公式为 B 12 每月实际完成值 月目标值 实际回款率 90 年终发放公式为 B 年实际完成值 年目标值 实际回款率 90 已发绩效年薪 实际完成值高于目标值 按目标值计算 实际回款率高于90 按90 计算 高于1倍目标值部分 按年初确定的利润或销售额提成比例提取奖金 年终实际完成值高于1 5倍目标值部分 由董事会年终核发特别奖励 年终由董事会确认效益奖金总额 依据高管年终考核结果按比例发放 年终完成目标值 且回款率达到90 的公司 一次性提取该公司目标纯利润的5 负利润的子公司由公司确定一次性奖励额度 如思创 高管薪酬应用案例一 岗位基准年薪10万 固定薪酬与绩效薪酬比4 6 折算到月分别为每月3333元和5000元 年终业绩指标实际完成值为1倍目标值 每月业绩指标实际完成值与目标值比率如下 回款率90 不计特别奖励和企业年终效益奖金 案例一 月份 变量 高管薪酬应用案例二 岗位基准年薪10万 固定薪酬与绩效薪酬比4 6 折算到月分别为每月3333元和5000元 年终业绩指标实际完成值为0 5倍目标值 每月业绩指标实际完成值与目标值比率如下 回款率90 不计特别奖励和企业年终效益奖金 案例二 月份 变量 高管薪酬应用案例三 岗位基准年薪10万 固定薪酬与绩效薪酬比4 6 折算到月分别为每月3333元和5000元 年终业绩指标实际完成值为0 5倍目标值 每月业绩指标实际完成值与目标值比率如下 回款率90 不计特别奖励和企业年终效益奖金 案例三 月份 变量 高管薪酬应用案例四 岗位基准年薪10万 固定薪酬与绩效薪酬比4 6 折算到月分别为每月3333元和5000元 年终业绩指标实际完成值为1 5倍目标值 每月业绩指标实际完成值与目标值比率如下 回款率90 不计特别奖励和企业年终效益奖金 案例四 月份 变量 关于高管年终一次性奖励的说明 集团对于年终完成目标值的 且回款率达到90 的子公司 一次性提取该子公司目标纯利润值的5 作为一次性奖励发放给高管 完成减亏目标的子公司由集团直接决定一次性奖励额度 例1 华翔塑业完成目标利润值70万 则一次性奖励70 5 3 5万 例2 大连思创完成目标减亏额 集团一次性发放大连思创负责人万元奖金 年终未完成目标值 或者回款率低于90 的子公司不予发放一次性奖金 关于高管薪酬中特别奖励的说明 由于本薪酬管理办法依据的绩效考核办法针对的是集团和子公司正常的经营效益 一旦集团或子公司经营效益出现非正常增长 高管年度经营实际完成高于目标值1 5倍 或为企业所做出的重大或特别贡献无法被该高管经营业绩承包合同方案所涵盖 经总裁办公会提议 董事会审核批准 可发放特别奖励 同样 对于发生重大决策失误 重大安全事故和重大违纪事件 给企业造成不良影响或造成资产流失的 扣减主要负责人和相关负责人的浮动薪酬和延期兑付收入 关于高管薪酬中特别奖励的说明续 集团董事会年终发放子公司高管特别奖励时 按照公司的资产规模 管理难度 政策机遇 经营环境 市场竞争 集团和其他高管支持力度 以及公司高管个人努力程度等要素决定 高于1 5倍目标值部分的奖励额度在原提成比例的25 150 之间浮动 资产规模越大 管理难度越高 市场竞争越激烈的子公司其特别奖励比例相应提高 因公司政策机遇和经营环境改善 或主要来自集团或其他高管支持的 特别奖励则相应降低 主要依靠个人努力完成业绩指标的 奖励比例不低于原提成比例 1 纯利润考核的子公司 以20 为例 提取超额利润的5 30 2 纯销售额考核的子公司 以1 为例 提取超额销售的0 25 1 5 关于高管薪酬中企业效益奖金的说明 企业效益奖金以公司年度经营目标为依据 年初由董事会选定公司净资产增长 净利润或净资产收益率等一项或几项指标作为标准 年终董事会根据公司实际经营情况确定企业效益奖金总额 依据高级管理人员上一年度考核结果按比例发放 计算公式为 高管企业效益奖金 企业年度效益奖金总额 该高管上一年度考核分 所有高管上一年度考核总分值企业年度经营效益不佳 或遭遇突发事件 政策障碍等非正常事件引致兑付压力 企业效益奖金不予发放 一 总则二 高管薪酬结构 一 固定年薪 二 浮动薪酬 三 福利补贴三 延期兑付计划四 管理机构和评估流程 集团高管福利补贴结构 固定补贴 按月发放 不固定补贴 福利补贴 一 总则二 高管薪酬结构 一 固定年薪 二 浮动薪酬 三 福利补贴三 延期兑付计划四 管理机构和评估流程 华翔集团高管薪酬激励延期兑付计划说明 为更好的调动和发挥高级管理人员的积极性 保留和约束企业核心人员 实行高管薪酬激励延期兑付计划 本高管薪酬激励延期兑付计划的期限为三年 第一年高管可获得年度延期兑付总额 包括提成奖金 特别奖励和企业效益奖金 的40 第二年30 累计60 第三年30 累计100 目的 年限 延期兑付部分将由公司事先分配至个人 由公司财务部设立专门帐户管理 此部分资金留存企业期间所得的银行利息等收益均归高管个人所有 管理 高管薪酬中延期兑付部分 其处置权在公司 被激励对象不得将该部分用于转让 出售 交换 抵押 偿还债务等 权限 企业人员变动 职级调动对延期兑付计划可能形成的影响 公司对高管延期兑付的薪酬进行结算时 将出现现金支出状况 因此建议公司财务部门参照相关法律法规 提前采取相应的会计处理 以免影响公司日常财务指标的明显波动 按税法规定 计划参与人根据本计划所获得的激励性收入均应计为工资薪金所得 要求缴纳个人所得税 因此建议进行合理避税 措施包括但不限于如下 延期兑付的会计和税收处理 1 将延期兑付收入在当年度内逐月或逐季均摊 2 当年度将其作为公司成本费用或福利费用科目处理 不作为税后利润提取 一 总则二 高管薪酬结构 一 固定年薪 二 浮动薪酬 三 福利补贴三 延期兑付计划四 管理机构和评估流程 本薪酬管理办法的管理和实施涉及到董事会 总裁办公会 集团人力资源部和集团财务部四个部门 年终本案工作较多时 集团可设立专门的薪酬绩效项目工作小组 项目小组由人力资源部 财务部等人员组成 具体成员由总裁办公会提议 董事会决定任免 工作小组成员工作前应经过专门培训 建议机构 日常执行机构 薪酬管理机构 总裁办公会 集团人力资源部 集团财务部 建议本案应涉及的成员 内容 流程和其它重要要素 审核批准本案实施过程中出现的各项重大事项 在董事会授权下负责本案的拟订 修改 执行和监督 薪酬绩效考核工作是一项全面复杂 涉及集团 子公司 部门及个人方方面面利益的工作 应由集团董事会统一组织实施 随时监控工作流程 内容和结果 在执行过程中不断改进 负责本案中高管所得薪酬的统计 发放和管