如何加强工程项目分包合同管理.doc

如何加强工程项目分包合同管理 1问题的提出随着建筑市场各种施工队伍的专业化发展及其资源的日益共享，如何在目前分包队伍众多、鱼目混珠的情况下利用分包，使整个项目管理过程透明化、程序化，从而形成一套系统的、规范化的操作程序，以达到合作双方的双赢，已成为摆在众多企业面前的一个突出问题。 只有从源头做起，加强分包队伍的合同管理，才能更好地解决这一问题。 2分包合同管理2.1分包队伍选择分包队伍的选择标准往往决定着一个项目分包工程合同管理的成败。 分包队伍的选择与招投标中的资质预审有某种相似之处，但由于社会上存在着千变万化的分包和形形色色的持靠，使得其真伪难辩，从企业资质、注册资本及财务状况较难反映分包队伍的好坏，选择分包队伍时，优选与企业有过良好合作关系的对象，并在此基础上逐步发展壮大分包队伍。 对于新的合作对象，除了从企业资质、注册资本及财务状况进行考察外，重点在人员配备要求、资金筹措能力、设备情况、施工成本、施工经历5个方面进行全面了解，为确保合同管理顺利，可根据分包项目的具体情况将所需资源种类、数量及其他要求列入合同，并规定违约处理方案。 2.2合同签订加强分包工程的合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。 分析分包工程管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。 在签订合同时需特别注意以下细节 （1）合同签订要及时。 有些分包工程不能及时签订合同，形成了合同事实后，或将某些敏感的经济条款放到工程干完后再谈，使项目的合同谈判处于被动状态，达不到预期的分包目的，从而引起双方扯皮或发生经济纠纷。 （2）合同签订要执行会签订制度。 大型分包项目必须通过竞标选择分包队伍，小型分包项目必须由公司部门以上人员与项目经理部部门负责人集体决定，任何人均无权分包或转包。 合同正式签订前，要执行会签制度，公司可以明文规定未给会签的合同都是属个人行为，应追究当事人的责任，从而杜绝因个人行为给单位造成损失。 （3）一些项目领导未经法人授权，非法与分包商签订各种合同是分包合同管理混乱的表现之一，项目经理是公司授权对外签订合同的唯一合法代理人，其他任何人未经公司法人授权不得对外签订任何形式的合同，否则应追究其责任。 （4）预付款问题。 除非分包大型的工程，对于一般的小型分包工程，分包商都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果分包商不能出具相应保函，也不能支付预付款，否则分包工程的合同管理就会处于被动状态，给企业带来较大的分险。 分包工程的合同管理有很多问题出现在各种表现形式的预付款上（包括措款），项目分包工程出现的超支付现象就是其突出表现。 （5）民工工资管理。 为避免分包单位拖欠民工如何加强工程项目分包合同管理李嘉良，江莉（中国水利水电第六工程局，辽宁丹东118000）关键词分包；合同管理；项目管理摘要分包合同管理在整个项目管理过程中具有重要意义，从分包队伍的选择、合同的签订与执行、合同的分析与总结几个方面介绍了分包合同管理，提出了只有从源头做起，加强分包队伍的合同管理，才能更好地解决透明化、程序化、规范化进行项目管理，使合作双方达到双赢的问题。 水利水电工程造价xx年第3期2727水利水电工程造价xx年第3期工资现象的发生，要在合同中单独规定其管理办法，如设立民工工资专项银行账户，实行按月造册发放制度等。 （6）工程转包及层层分包。 分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现转包或层层分包现象视为违约行为，应承担违约责任。 （7）工程进度控制。 合同中应明确规定“承包人或其书面授权的代理人未经甲方同意，私自离开工地7d或虽经甲方同意，但超过约定期限7d，致使工地处于停滞状态达7d以上视为违约行为，应承担相应的违约责任”；同时，还应规定在每月结算款中扣除部分资金作为进度考核奖罚资金。 必须为每个分包队伍制定合理的、可保证整体工程框架顺利完成的总工期，然后要求施工队伍按照总工期的要求，倒排施工计划，由经理部审核并形成文字性文件，也可以单独签订工期合同，制定奖罚措施。 另外，在合同中要明确规定，在经理部确定的工期内无法完成总工程量的分包队伍，经理部有权进行工程分割，并在原队伍的工程总价中扣除新队伍进场及经理部额外支出费用。 对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应规定“甲方可以进驻现场和接管本工程，并终止承包方在本合同项下的承包，但不因此解除合同规定的承包方的任何义务和责任，或影响合同赋予甲方的各种权利和权限，甲方可自行完成该工程，或雇用其他承包人完成该工程。 对乙方已完成的工程量的认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认定的工程量并默认其数量是合理的。 乙方除承担相应的违约责任外，造成的经济损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍的调迁费用”。 （8）工程变更是工程施工中是不可避免的，如果在合同中不明确规定，常常会引起纠纷，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。 （9）结算程序。 结算也是分包工程出现问题较多的环节之一，因此，在合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续。 目前，水电六局承担的官地水电站结算程序为分包单位根据验收合格资料上报已完成工程量，同时对已完成工程量实行各验收计量部门会签制，经营部根据合同规定及有关部门提供的物资、设备的费用资料对其结算。 这个程序一是便于各部门及管理人员对分包工程的有效控制，二是使结算的过程透明化，使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少分包工程结算中出现的各种问题。 （10）各种业务往来。 在工程施工过程中，不可避免地与分包商有相应的业务往来，为了规范分包商与分包队伍之间的各种业务往来，有必要在合同中明确“甲方与乙方的一切业务往来，必须由承包人或其书面授权的代理人签字认可，否则，甲方有权拒绝乙方的一切要求”。 2.3合同的执行 （1）分包合同的执行要点及合同执行情况的跟踪。 项目合同管理部门须对合同执行的整个过程进行全程跟踪，及时处理合同执行过程中出现的各种问题，避免因管理漏洞发生纠纷。 （2）合同管理台账的建立。 在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况进行跟踪外，另一项极其重要的工作就是及时建立分包工程合同管理台账，反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、工程结算、材料调拨、机械租赁、工程借款、工程变更索赔、工程支付、质量保证金及其他各项费用，需要能够全面、及时、动态地反映分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分工程有效监管。 （3）项目各部门的配合。 由于分包商与项目各部门都存在一定的业务关系，对与分包商的业务往来进行统一管理就显得十分必要了，然而，由于存在利益关系，部门之间有时难以协调配合，因此，需要对项目合同管理部门授予特定的权力，使用项目各部门之间自动配合协调工作。 （4）结算与支付。 结算与支付是两个不同概念，结算要做到及时，避免因时过境迁带来不必要的扯皮，而支付则需要根据合同约定、项目资金状况和分包工程合同管理台账反映的情况灵活处理。 （5）权力约束。 在各种利益的驱动下，工程分包存在很多“暗箱操作”，整个项目与分包工程相关