绩效管理与绩效突破(一天).ppt

绩效管理与绩效突破 主讲 彭荣模 目录 绩效管理基础与管理模式BSC与企业目标层层分解考核对象与考核维度分析绩效考核指标设计技巧考核指标评分标准设计目标跟进与绩效教练绩效评估与等级划分绩效沟通与工作改进考核结果运用与绩效优化推动绩效的员工激励技巧 一 绩效管理基础与模式 有关绩效管理的核心概念 绩效就是管理者和员工双方 就目标及如何达到目标而达成共识 并增强员工成功地达到目标的管理方法绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程对于管理者而言 应在制度规范 绩效表现及员工发展三大方面发挥作用 这就需要管理者具备全面的能力 首先 打破一切常规 之Q12 我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中 我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中 我觉得我的意见受到重视公司的使命 目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内 工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里 我在工作中有机会学习和成长 其实 Q12就是企业基层管理的KPI 为什么要做绩效管理 目标是成功的前提 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查 对象是一群智力 条件均相差不多的年轻人 调查结果发现 27 的人没有目标 60 的人目标模糊 10 的人有清晰但比较短期的目标 3 的人有清晰且长期的目标 25年跟踪研究的结果 他们生活状态及分布现象十分有趣 那些占3 者 25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标 25年来他们都朝着同一方向不懈地努力 25年后 他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士 他们中不乏白手创业者 行业领袖 社会精英 那些占10 有清晰短期目标者 大都生活在社会中上层 他们的共同特点是 那些短期目标不断被达成 生活状态稳步上升 成为各行各业的不可缺的专业人士 如医生 工程师 高级主管等等 占60 的模糊目标者 几乎都生活在社会的中下层 他们能安稳的生活与工作 但都没有什么特别的工作成绩 剩下的27 是那些25年来都没有目标的人群 他们几乎都生活在社会的最底层 他们的生活都过得不如意 常常失业 常靠社会救济 并且常常都在抱怨他人 抱怨社会 抱怨世界 绩效管理的四个功能 推进日常工作的工具提升绩效 持续改进发挥导引检定功能 提高员工素质发挥区分与强化功能 个体公平 做一定比不做好员工只会重视那些要考核的事要得到什么就考核什么 企业做绩效管理的意义 绩效考核结果的运用 衡量企业与员工工作状态的标尺 体验 作为企业用人的基础作为企业组织优化的动因作为企业奖惩分配的依据作为员工培训的依据 五因素 作为员工职业成长的支持 职位分析厘清职责是绩效管理基础 职位分析两大模块的要求 职位说明书 样本 案例分析 如何突破群体职业倦怠 某省东华技术公司 生产电子测控软硬件产品 主要供给电信企业 原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断 近年来 电信系统为了节约成本 提高采购品性能 实行公开对外招标 更多系统内外的竞争者加入竞标 东华产品已不再是一枝独秀 而且竞争形势正日益严峻 公司领导层意识到企业经营不进则退 必须加大经营管理力度 提升企业的竞争力 但是东华公司多年来经营效益良好 待遇优厚 加上用人上一向稳定 基本上是有进无出 员工危机意识不强 加上不少员工年龄都在35岁以上 大家觉得现在就挺好 也不想多追求什么 工作中不求无功但求无过 不思进取 缺乏激情 就拿营销部门来说 本来可以做到更高的业绩 但业务人员只要一完成指标就不想再努力了 再说 努力的结果比不努力的人也差不了多少 一些新员工刚来时还颇有进取心 很快就会被老员工所同化 尤其当他们看到职业成长空间有限时 就会变得象老员工一样缺乏激情 显然 东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况 假如你是东华公司的负责人 你会如何来突破员工的群体职业倦怠 让公司焕发出全新的活力呢 绩效管理的定位 定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同员工只会重视那些要考核的事要得到什么就考核什么 绩效管理的定位与原则 案例讨论 大江公司的绩效管理 绩效管理的关键流程 二 平衡计分卡 BSC 介绍 平衡计分卡 BSC 平衡计分卡是基于战略而又促进战略 将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具 它打破传统考核的局限性 对企业从财务 客户 内部流程 学习与成长四个维度进行全方位考核 平衡计分卡 BSC 的核心内容 财务 客户 学习成长 内部流程 平衡计分卡 举例 确定岗位的考核指标 如何层层分解企业目标 三 考核对象与考核维度分析 针对部门的考核 基于战略整体推进下的部门考核指标分解基于平衡计分卡四维度来分解责任共担与考核聚焦分工合作与本位主义部门考核指标的设定要能体现核心职责 要点 无论是对部门的考核还是对员工个人的考核 都要体现 最关键80 的职责 核心绩效影响因素 有多个指标可选择时 区分其价值影响度 增值或降低成本的影响程度 大小 考核评价的有效性与方便性 讨论 某企业部门工作考核分析 互动 如何评价员工与领导 常见的考核维度或指标类别 定量与定性 业绩态度 企业文化能力 行为 员工绩效考核维度选择的关键技巧 四 绩效考核指标设计的技巧 KPI指标制定的流程与方法 KPI是指关键绩效指标 KeyPerformanceIndicator 通常是指可量化的指标 KPI指标指定与分解有三种重点思路 BSC四维度分解法 企业目标分解法和职能职责分解法 CPI CSF KPAKPI制定的关键流程 主管为下属制定指标的程序 方法 四傻瓜原则 直接配用 独立负责或分享指标 间接改造 范围 数字 普遍适用 通用目标 日常工作 职能职责 摩托罗拉的员工五问 我必须要完成的目标 任务是什么 要完成这些任务 我要做什么计划 如何行动 要完成任务我的能力是否匹配 有什么学习 改进计划 我个人的职业生涯如何规划 与公司的目标有无抵触 公司怎样来衡量我的个人绩效 KPI指标制定的SMART原则 何为SMART Specific 明确的 具体的Measurable 可衡量的 有标准的Agreeupon 指标及目标得到双方认可的Realistic 现实的 可实现的Timebound 有时限的案例 一个企业考核指标的SMART原则 一些典型的考核指标 数量 产量 销量 市场份额 收入 设备安全事故 员工流失率质量 优质品率 差错率 废品率 准确度成本 效益 费用 单位成本 利润 投资回报率 ROI 经济增加值 采购成本 库存周转率时间 效率 响应时间 修复时间 劳动生产率 报表时间外部反馈 满意度 投诉次数 评比排名 财务分析水平 不同岗位人员的考核问题 技术人员考核的特点 全面绩效管理注重个人又注重团队与薪酬有机结合 张宏江 微软的考核以结果为主 既考核个人 也考核个人所在的团队 定的界限很清楚 有时满足期望 总是满足期望 有时超过期望 总是超过期望 总是不满足期望 确定考核指标的数量与权重 部门指标数量个人指标数量突出核心指标8 40 五 考核指标评分标准设计 指标评分的常见方法 量值划分法 MBO 行为锚定法 BARS 行为观察法 BOS 业绩指标评分标准示范表 销售部门 管理部门 能力指标评分标准举例 态度指标评分标准举例 绩效管理需要直线经理的积极投入 目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事 目标和验收成果 都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成 也唯有经理人贡献他的才智和判断力 目标管理系统才能运作 安迪 格鲁夫 给经理人的第一堂课 不易量化指标的五种评价方法 不易量化的则细化 关键事件通过客户反馈评价 脸谱图因素两两比较法 配比图月亮图法 核心要素比较职位评价模式 共同标准计分法 六 目标跟进与绩效教练 常见的目标跟踪的方法定期报告KPI记录走动式管理抽查法 绩效过程辅导的价值 绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据 绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进 企业及部门绩效的改进管理 超越绩效管理的绩效教练 教练看人之大 相信被教练者是金牌选手 不会满足于对方只拿铜牌 银牌 所以对被教练者高要求 同时不断为对方厘清目标 用目标激励对方不断向前 另外 教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法 而不是直接给方法 教练的信念永远是 你可以做得更好 一个典型的教练步骤 如果支持员工完成挑战性目标 案例分析 七 绩效评估与等级划分 HP的绩效评估工作定位 经理最重要的工作时间 每人一天 必须按时提交报告方式 规定表单及报告格式认同 下级与上级沟通 对各方面分析 2小时发展 个人职业发展 如何将月 季度与年度考核结合 要考虑到考核指标的异同 业绩 能力与态度指标要考虑到考核对象的异同综合总体评价法简单相加平均法 人数较少部门的等级划分 直接人数划定法分管领导多部门比例划分法 如何避免考核评价的平均化 考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标权重不合理指标数量不合理评分标准不合理评价人员不合理居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化评分标准与评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值 360度绩效评估中的 系统误差 初始情形 假定A B C三人进行绩效互评 客观上大家所认知的绩效排序为A最好 B次之 C最差 但是由于三人在评估标准的把握上不统一 尤其是B掌握的标准较严 给出的分数最低 最终导致三人的评估等级出现不合理的现象 B最优 A次之 C最差 解决办法 在排除本人评分时先行调整 调整的目的与原则是 要使各评价者对所有被评价者的评分平均数相等 即 24 15 24 3 21分 即将A给各人评分乘上21 24 将B给各人评分乘上21 15 将C给各人评分乘上21 24 如何避免对员工评价的主观偏误 看人之大的胸怀避免心理的误区考核标准明晰化须以事实为基础体现出程序公正员工的申诉机制 深圳某危险品处理站 八 绩效沟通与工作改进 绩效沟通的技巧 坚实以事实为依据 绩效记录使用 三明治 技巧 采用 合一架构 不用 但是 双向平等的沟通 多听少说着眼于未来绩效的提升 改进方向 微软亚洲工程院院长张宏江 在微软 经理们每周都会与下属进行一对一的沟通 年中和年终还会有一个全方位的交流 评价 成功绩效面谈的技巧 引导回顾多听少说客观评价提出建议正面期许 案例分析 杨经理应如何与李工进行绩效沟通 绩效改进计划表 九 考核结果运用与绩效优化 常见的绩效考核结果运用类别用于报酬体系 工资 奖金 福利用于职务管理 调配 升职与降职用于培训开发 技能与素质提升用于职业设计 任职资格用于奖惩依据 激励手段用于系统调整 组织设计与系统优化 绩效与薪酬如何挂钩 A 个人目标完成度B 部门目标完成度C 公司目标完成度方法一 50 A 30 B 20 C 基准绩效工资方法二 50 A 30 B 20 C 基准绩效工资方法三 先确定公司绩效 再按加权平均或等级系数计算 方法三的常见计算方法 按同一系列 同一部门 同类员工加权平均的方法 员工绩效工资 员工基准绩效工资 员工绩效系数 员工基准绩效工资 员工绩效系数 部门绩效工资总额特点 总额可控但计算复杂 激励不明显 等级系数匹配法 员工绩效工资 考核等级系数 基准绩效工资特点 总额不易控制但操作简单 员工易于理解 激励效果明显 如何减轻员工的 挂钩抵触 心理 从局部试点再推开挂钩周期拉长 力度降低只用奖金或效益工资来挂钩进行工资结构调整在增薪同时实行绩效挂钩 10 10 以正面激励为主导 有些人认为 把我们员工底部的10 清除出去是残酷或者野蛮的行径 事情并非如此 而且恰恰相反 在我看来 让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者 假慈悲 先让一个人等着 什么也不说 直到最后出了事 实在不行了 不得不说了 这时候才告诉人家 你走吧 这地方不适合你 而此时他的工作选择机会已经很有限了 而且还要供养孩子上学 还要支付大额的住房按揭贷款 这才是真正的残酷 十 推动绩效的员工激励技巧 所谓激励 就是从满足人的多层次 多元化需要出发 针对不同员工设定绩效标准和奖励方式 以最大限度地激发员工的工作积极性 主动性和创造性 从而达到员工和组织的双贏 激励要通过满足员工的内在需求 激发其内在潜能来实现 激励性 也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 工作绩效 个人能力 激励激励的必要 委托代理原理 拔河实验 参与约束 participa