《建立组织结构》PPT课件

组织 组织是什么 是怎样的 需要做那些工作 由谁做 怎样编组 设定多少等级 给多少权力 担多大责任 怎样相互协作 组织是什么 一般人认为 泛指各种各样的社会组织 企业 机关 学校 医院 工会等 管理者认为 按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构 具体来说 职权 经由一定程序所赋予某项职位的一种权力 职责 某项职务完成某项任务的责任 负责 反映上下级的一种关系 下级有向上级报告自己工作绩效的义务和责任 上级有向下级进行必要指导的责任 组织是怎样的 有明确的目标有分工与协作与非正式组织是难兄难弟 关于组织的结构 定义 表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式 是执行管理和经营任务的体制 比较 组织结构 人体骨架金刚石与石墨 建立组织结构步骤概述 明确目标和方向需要做那些工作 由谁做 怎样编组 设定多少等级 给多少权力 担多大责任 怎样相互协作 组织的环境问题 外部环境政治 经济 文化技术联想公司的态度 嗅觉灵敏 闻风而动 任务环境资源供应 竞争对手 政府主管 服务对象内部环境组织文化经营条件 组织如何对待环境 先导性战略托马斯 沃森的远见卓识CI 广告与舆论 太阳神 的三位一体美尔雅的美国顾客联合集团公司 工作与职务设计 专业分工工作内容扩大化和丰富化动态岗位因人设职与因事设职关键职能 专业分工 按照一定原则进行分工 工作性质 进行分工以后 就会 容易提高工人工作熟练 减轻了工人的培训任务 减少工人工作变换的适应时间提高了专门设备的使用效率如果分工过细 就可能 工作人员感觉感觉是机器的附属品 积极性不高工作人员缺乏学习 成长和发展的机会工作人员之间 部门之间协调困难 工作内容扩大化和丰富化 增加工作内容和给予更多的自主权 优点 工作人员熟悉整个工作过程 有利于相互了解 协作 可以培养多种技能 工作的多样性容易调动工作人员积极性 仓库管理员与打字员的故事 动态岗位 因人还是因事设职 职务设定的弹性 百货商场的高峰期用人制度是基础 终身雇佣制的无奈以工作为中心还是以人为中心 组建部门 按人数 时间 职能按地区 产品 事业部 按服务对象 设备划分 举例 按职能划分部门 组织结构的类型 家长制 创业阶段的选择直线制 直线职能制 最普遍的组织结构事业部制 大规模组织选择的结构矩阵制 最具灵活性的结构模拟分权制 内部模拟市场的建立 直线职能结构 从国企看其结构缺陷调整措施 举例 按地区划分部门 举例 按产品划分部门 总经理 计算机事业部 电源事业部 办公自动化部 财务 人事 事业部结构 事业部 有利于事业部内部的协调 不利于事业部间的协调 有利于培养全面技能的主管人员 可以减轻总部主管的负担 但职工队伍重复建设 过于庞大 可以组建成事业部 利润中心 便于考核 有利于部门间的竞争 举例 矩阵结构 发电 输电 电子设备 运输 美国 欧洲 中国 如何看待组织结构的活力 严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权的决策 合作 纵向的和横向的 不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分全的决策 机械式组织 有机式组织 如何看待组织结构的活力 机械式组织结构类型直线结构直线职能结构事业部结构有机式组织结构类型矩阵结构 设定等级 多层次结构 管理能力的重要指标 管理幅度幅度 层次 规模之间的关系组织中的胖子与瘦子 扁平与瘦长 你能管多少人 让你管多少人 管理幅度 span 指一个主管人员有效地监督 管理其直接下属的人数限度 对摩西建议的反思人的幅度与岗位的幅度 通用电气 的岗位幅度 你的幅度的高低取决于 自己与下属的能力如何工作的标准化程度如何例外问题多吗是不是敢于授权 放权沟通是不是畅通 幅度 层次 规模属于什么关系 组织规模一定时 管理跨度与管理层次成反比 根据管理幅度 管理层次的特点 组织可分为扁平型组织和瘦长型组织 管理幅度 管理层次与管理人员数目 扁平型组织 层次少 管理跨度大 层次少 上下级关系紧密信息流通快管理费用低下级更多的自主权 更高的积极性 难以严密的监督下级工作 同级间相互沟通难 瘦长型组织 层次多 管理跨度小 上级对下级的严密监督机构办事效率低下信息流通慢协调工作量的增加缺乏积极性 创造性 给多少权力 担多大责任 分配权力 责任的方式 授权权力分配趋势 集权与分权两种权力 直线职权 职能职权 授权 主管人员将权力授予其下属人员的过程 应该注意的问题 不可越级授权授予的责权必须明确授权双方必须相互信赖 集权与分权 集权 权力集中在较高的管理层次 分权 责权被系统地授予中下层管理层次 判断方法 中下层管理者决策范围和权限 决策参与部门的数目 成功分权的典范多弗公司 22人的神奇指挥棒 直线职权与职能职权 直线职权对直接下属行使的指挥监督权职能职权对非直接下属行使的影响权建议权 强制协商权 共同决定权 决定权参谋职权 举例 直线与职能职权 组织设计的变量 结构变量 描述组织内部特征正规化 专业化 职权层级 集权化 职业化 人员比率情境变量 反映整个组织的特征组织规模 技术 环境 目标与战略 组织文化 组织设计程序 确定组织设计的基本方针和原则进行职能分析和职能设计设计组织结构的框架联系方式的设计管理规范的设计运行制度的设计 组织设计原则 组织结构服从于战略的原则组织适应环境的原则分工与协作的原则统一指挥 分级管理的原则管理幅度和管理层次的原则集权与分权的原则权责对等和才职相称的原则 组织结构的基本形式 直线型结构组织中的各种职位按垂直系统直线排列 不设专门的职能结构 总经理 生产 营销 财务 直线制结构的特点 机构简单 信息传递快 决策迅速 费用省 效率高 要求领导者熟悉各种业务 这种组织形式只适用于规模较小 生产技术比较单一的组织 职能制结构 在直线制形式的基础上 为各职能领导者设置相应的职能机构和人员 总经理 职能科室 职能科室 业务部门 业务部门 业务部门 直线制结构形式的优缺点 优点将企业管理工作按职能分工 提高了管理的专业化程度 缺点容易形成多头领导 妨碍生产行政的统一指挥 不利于建立健全责任制 直线职能制结构 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 业务部门 业务部门 业务部门 直线职能结构的优缺点 优点实现职能部门内部的规模经济促进知识和技能的纵深发展促进组织实现职能目标最适于只有一种或少数几种产品的组织 缺点对环境变化反应迟缓可能导致决策堆集于高层 层级链超载导致部门间横向协调差导致缺乏创新对组织目标的认识有限 事业部型结构 按照单项的产品或服务 产品群组 大型项目或规划 业务或利润中心来组建事业部 总经理 职能部门 职能部门 事业部A 事业部B 事业部C 采购 生产 销售 采购 采购 生产 生产 销售 销售 事业部型结构的优缺点 优点适应不确定环境中的快速变化产品责任和接触点明确会使顾客满意实现跨职能的高度协调使各单位能适应不同的产品 地区或顾客决策的分权化 缺点失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间协调差不利于能力的纵深发展和技术的专业化使跨产品线的整合和标准化变得困难 地区型结构 根据组织用户或顾客 按地区分设经营单位 总经理 美洲地区 欧洲地区 亚太地区 加拿大 拉丁美洲 日本 澳大利亚 台湾 矩阵型结构 同时按照产品和职能或者产品和地区进行部门组合 总裁 产品经营部经理 设计副总裁 生产副总裁 采购部经理 产品项目A经理 产品项目B经理 矩阵型结构的优缺点 优点获得满足顾客双重需要所必需的协调促使人力资源在多种产品线之间灵活的共享适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要为职能和产品两方面的发展提供了机会 缺点导致员工面临双重的职权关系 容易产生无所适从和混乱感员工需要具有良好的人技技能耗费时间 需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案需要做出很大努力来维持权力的平衡 流程型结构 按照业务流程进行部门的组合 强调组织各要素之间的横向关系 1 组织以流程维度为主干 每一流程由若干子流程和团队组成 2 设计必要的职能服务中心 以保障流程团队和业务流程的有效运行 3 团队之间 业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持 高层管理团队 流程主管 团队1 团队2 团队3 信息技术服务平台 市场分析 研究 产品策划 检测 顾客 流程主管 团队1 团队2 团队3 市场分析 采购 物流 分销 顾客 职能服务中心 流程型结构的优缺点 促进组织对顾客需要的变化做出灵活而快速的反应将员工的注意力引向为顾客生产和提供价值每个员工都对组织目标有宽广的认识促进员工注重团队工作和合作 确定核心流程较为困难 而且耗费时间要求对组织文化 工作设计 管理哲学 信息和奖酬系统作出变革传统的管理者可能有阻力 因为他们得放弃权力和职权可能会制约技能的纵深发展需要极大地加强员工培训 网络型结构 也称虚拟组织 指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯技术为基础 依靠高度发达的网络将供应企业 生产企业 消费者甚至对手等独立的企业或个体连接而成的暂时性联盟 每一个伙伴各自在设计 制造 分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力 并相互联合起来 实现既能共享和成本分担 以把握快速变化的市场机遇 网络型结构 续 独立研究中心广告代理管理群体外部生产厂家销售代理 IntranetExtranetInternet 网络结构的优缺点 促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应能够实现企业间的优势互补 实现组织资源的优化配置增值伙伴关系的建立 使企业将资源转向顾客和市场需求能够降低企业管理成本 并使小型企业迅速成长促进每个成员组织都发展其核心竞争力促进员工注重团队工作和合作 企业边界的不确定性使企业控制权丧失企业之间相互冲突的目标和组织文化 使企业之间的关系难以协调企业潜在对手增加暴露成员组织的专有知识和技术企业成员的专业领域狭窄 相互依存性增强 信用问题成为企业合作的主要问题 组织设计的演进 以结构为中心的组织设计向以流程为中心的组织设计转变机械式的组织设计向网络化的组织设计转变僵硬的组织设计向柔性的组织设计转变 决策权的科学配置 决策权分析代价时效影响频率决策权配置过程从低层到高层 怎样相互协作 基本方法 相互调整两个人划船直接监督赛龙舟标准化工作过程 乐谱工作成果 计算机配件工作技能 毕业证书 怎样相互协作 制度化方式 标准化制度 如业务流程 例会制度工序服从制度联合办公与现场调度 结构化方式 联络员临时性任务小组与委员会永久性小组与委员会专职协调部门职能大部事业部与矩阵制 怎样相互协作 人际关系方式 大办公室制职工联谊车间经营组织领导接待制度 总结 怎样成为成功组织 分工与协作原则管理幅度 层次原则统一指挥原则责权统一原则权力制衡原则执行与监督分开原则 集权与分权的平衡职权与知识相结合精简 效率和经济原则弹性原则 组织的衰老 组织老化症状机构臃肿反应迟钝 模式僵化文山会海组织老化对策破格行为走动管理与越级建议人员平行流动 人员配置 人力资源 指能够推动经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和 包括数量与质量 特征 主观能动性时效性可再生性社会性双重性 模式转换与发展 组织的矛盾组织的惯性模式转换成熟与革新组织发展特征与管理 模式转换与发展过程 企业发展过程中 始终伴随着差异 矛盾和对立 组织与环境组织内部矛盾发展带来的矛盾 模式转换与发展过程 组织发展的自身矛盾环境要求与组织内部要求组织目标与个人目标科学 理性与人性组织面临的环境变化带来的矛盾组织发展带来的矛盾组织与环境均衡的破坏组织内部均衡的破坏其他问题 模式转换与发展过程 组织发展与惯性体系惯性企业运行过程中固定的僵化的体系和程序业务活动层次管理体系层次个人惯性个人在长期生活中形成的固定的观点 准则和思维方法 工作习惯 思维方面情感方面 模式转换与发展过程 权变观点具体问题具体分析经与权矛盾中庸思想 模式转换 模式 组织发展中形成的某种内在一致的特定类型的状态 模式转换存在的困难 潜意识特点缺乏舆论与观念的支持主要领导人的阻力旧模式仍然可以维