深圳地铁号线工程建设管理模式比较与选择PPT课件

深圳地铁三期工程建设管理模式比较与选择IPPCE团队深圳地铁5号线课题组2010 04 21 报告内容大型基础设施建设项目建设管理模式发展趋势分析适合深圳地铁建设项目的建设管理模式选择深圳地铁项目各种适宜模式的利弊分析深圳地铁项目建设管理模式的选择方法 一 大型基础设施项目建设管理模式发展趋势分析 1 工程项目管理模式演进与发展 2 建设项目管理模式集成化发展方向 1 建设管理集成从项目参与主体的角度来看 以传统的DBB模式为基准 建设管理集成方式有两种路径 其一 工程项目管理集成向 工程师 方向发展 形成CM PMC 代建制等模式 其二 工程项目管理向承包商方面集成 形成如DB EPC等模式 2 投融资 项目建设管理 集成 项目融资的方式很多 如ABS TOT PPP PFI BOT BT等 但是项目融资建设模式则不仅涉及复杂的融资工作而且还包括工程建设本身 因此严格说 项目融资建设模式与DBB EPC 管理型建设管理模式不是一种并列关系 而是比他们更高一个层次 是一种相互关联关系 只是在项目组织关系与合同关系上侧重点不同 比较点 融资模式 国内常用的融资建设模式对比 纵向控制类 BOT PFI PPP的内涵 政府特许授权 项目融资 通过项目融资 有限追索 项目收益是还本付息 盈利的唯一来源 长期 全寿命期 合作 总承包 DB EPC 施工总包 设计和包工包料 垫资承包 业主延期付款 BT 项目融资建设 或 垫资承包 BOT PFI PPP BT与工程总承包 垫资承包的区别 关键问题分析 BT模式与带资承包有本质上的不同 其合法性不容置疑 BT与带资承包的相似之处 BT模式与带资承包的区别 融资模式 比较点 融资模式 比较点 二 适合深圳地铁建设项目的建设管理模式选择 1 一般建设性业主选择工程项目采购模式的考虑 2 适合深圳地铁建设项目的建设管理模式选择深圳地铁项目的特点 准经营性基础设施建设项目 具体而言 即经营期间不经济或不宜出卖经营权的基础设施建设项目 政府短期内资金短缺 工程规模大 投资额度高 建设周期长 且对工期要求紧 工程复杂程度高 实施风险大 对大型专用设备的规格和质量要求严格 对工程质量和安全要求高 建运一体 运行要求高 适合深圳地铁建设项目的建设管理模式选择深圳地铁公司的意愿及能力 深圳地铁集团公司希望能够承担地铁项目一定的建设管理工作 且希望承担的工作量及风险适中 深圳地铁集团公司设有规划部 设计部 合约部 财务部等基本职能部门 并为每条地铁线路设置了分公司 专门负责该线路的施工管理工作 具有设计施工总承包的管理能力 深圳地铁集团公司曾参与或承担了深圳地铁1 2 5号线的建设管理 具有比较丰富的地铁项目建设管理经验 适合深圳地铁建设项目的建设管理模式选择深圳地铁项目建设管理模式的选择 深圳地铁集团公司希望能够承担地铁项目一定的建设管理工作 且希望承担的工作量及风险适中 深圳地铁集团公司设有规划部 设计部 合约部 财务部等基本职能部门 并为每条地铁线路设置了分公司 专门负责该线路的施工管理工作 具有设计施工总承包的管理能力 深圳地铁集团公司曾参与或承担了深圳地铁1 2 5号线的建设管理 具有比较丰富的地铁项目建设管理经验 深圳地铁公司 深圳城市轨道项目市场情况 深圳地铁公司 国有国营 准经营性城市基础设施项目要求 建运一体 全生命周期地铁公司建设管理的职能 职责 风险 城市轨道交通投融资模式 在当今世界各大城市和特大城市中 地铁已在公共交通系统中处于骨干地位 截至2005年9月底 我国地铁总运营里程是345公里 要保证基础设施建设的可持续发展 必须首先建立科学合理的投融资体制 高效顺畅的管理模式 才能保证地铁投融资 建设 运营几项工作协调一致 相互促进 从所有权与经营权的关系看可分为 国有国营政府民间合作国有民营民有民营 国有国营 是指由政府负责地铁投资建设 所有权归政府所有 运营由政府部门或国有企业负责 纽约 柏林 巴黎 莫斯科 汉城等世界上绝大多数城市都采用 国有国营 模式 国有国营 模式下 地铁运营效率较低 对财政补贴的依赖程度较高 政府负担较重 政府民间合作 是指由政府与企业共同出资设立地铁公司 负责地铁的投资 建设 运营 香港地铁公司是一个典型的例子 2000年10月香港地铁公司实行部分私有化 在香港上市 75 的股份由特区政府持有 其余25 为公众持股 股票融资达115亿元 国有民营 是指地铁线路完全由政府投资建设 建成后委托企业负责运营管理 采取这种方式的优点是 把地铁的资产以及运营业务委托私人企业管理 进行市场化运作 以降低成本 提高服务管理水平 民有民营 是指由私人集团投资兴建 并由私人集团经营 泰国曼谷轻轨采用了此种模式 从实际运作情况来看 泰国轻轨由于实际客流与预测客流差距较大 运营亏损严重 项目盈利前景黯淡 现处于重组阶段 民有民营 的模式尚未取得成功 广州模式 一体化的管理方式是集地铁投融资 建设 运营 沿线商业开发于一体的公司制模式 如香港地铁公司 广州地铁总公司 其特点是 根据每项职能设立部门 地铁建设 运营为主要业务 房地产 广告等商业经营为辅助业务 优点在于 一是地铁各种资源高度集中 有利于各方面资源的共享 资源配置的成本低 二是投融资 建设 运营作为公司内部的几项工作 便于协调 分工 三是客运主营业务与商业等辅助业务可以合并收入 实现合理避税 其缺点在于 一是承担职能太多 随着地铁规模的不断扩大 机构庞大 企业管理成本增加 对企业管理水平有极高的要求 不利于大规模的地铁投资 建设 运营 二是集建设 运营 沿线商业化开发于一体 资源 权力过于集中垄断 不利于地铁建设 运营的投资主体多元化运作以及现代企业制度和科学政企关系的建立 上海模式 把地铁的投融资 建设 运营 沿线商业开发分别由专业化公司来承担 各公司之间可以是以资产为纽带的企业集团形式 也可以是完全相互独立的市场化契约关系 其中 网运分开 的模式是比较典型的一种 即线路资产的所有权与经营权相分离 如上海地铁 新加坡地铁 日本地铁等 优点 一是投融资 建设 运营分别由专业化公司管理 结构清晰 有利于集中精力完成大规模的建设 运营任务 二是有利于地铁建设 运营主体多元化的市场良性竞争格局的形成 缺点是虽然能合并报表 但各子公司要单独纳税 不利于避税 上海地铁管理模式框架图 北京模式 1 特许经营模式地铁4号线按建设责任主体划分 全部建设内容为A B两部分 A部分主要为土建工程 投资额约107亿元 占4号线项目总投资的70 由已成立的北京地铁4号线投资有限责任公司 以下简称 4号线公司 负责投资建设 B部分主要包括车辆 信号 自动售检票系统等机电设备 投资额约46亿元 占4号线项目总投资的30 由社会投资者组建的北京地铁4号线特许经营公司 以下简称特许公司 负责投资建设 4号线项目竣工验收后 特许公司根据与4号线公司签订的 资产租赁协议 取得A部分资产使用权 特许公司负责地铁4号线的运营管理 全部设施的维护和除洞体外的资产更新 以及站内商业经营 通过地铁票款收入及站内商业经营收入回收投资 见项目运作模式示意图 特许经营期结束后 特许公司将B部分项目设施完好 无偿地移交给市政府指定部门 将A部分项目设施归还给4号线公司 2 BT方式 北京地铁奥运支线工程首次尝试BT方式 即建设一转让 这是由招标方通过公开招标的方式确定建设方 由建设方负责项目资金筹措和工程建设 项目建成竣工后由招标方回购的一种项目建设方式 1 分离项目 将奥运支线项目以初步设计概算24 2亿元为基础 划分为BT工程和非BT工程两部分 BT工程包括土建工程及车站机电设备工程等 项目业主单位公开招标方式选择的投资者负责投资和建设 非BT工程主要包括前期征地拆迁 通信 信号及车辆购置等工程 建设资金由10号线公司负责筹措 车辆购置及通信 信号设备等部分通过公开招商确定社会投资者进行建设 2 BT运营中标的投资者负责组建 奥运支线项目公司 以下简称项目公司 项目公司负责奥运支线BT工程的投融资 建设和移交 项目公司的资本金不能低于BT工程投资的35 资本金以外部分由项目公司融资解决 10号线公司将与项目公司签署 BT投资建设协议 项目公司对BT工程的投资 质量和工期全面负责 工程建成 验收合格后 项目公司将符合建设标准的工程移交给10号线公司 10号线公司按合同约定向项目公司支付回购款 完成工程回购 3 回购和移交方案 回购资金 项目建设费用 项目融资费用 项目建设费用指工程投资 主要包括土建工程投资 设备工程投资及工程建设其他费用等 项目融资费用指项目公司筹集建设资金所需要支付的贷款利息支出及自有资金回报 项目回购分期进行 共分3次支付 其中 BT工程部分经招标方验收合格后支付回购款的60 奥运支线工程验收合格后支付回购款的30 奥运支线工程质量保证期到期并按合同履行维修责任完毕后再支付余下的10 3深圳地铁项目建设管理模式的选择 1 DBB模式 Design Bid Build 即设计 招标 建造方式 是传统的国际上通用的项目管理模式 世行 亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用该模式 我国目前采用的 招投标制 建设监理制 合同管理制 基本也是参照此模式 对于开发商的优势 1 在房地产项目中广泛采用 方法成熟 2 开发商控制设计要求较易控制设计变更和功能要求 3 分别单独签订勘察 设计 施工专业分包合同 便于开发商对项目进行整体控制 对于开发商的劣势 1 房地产项目勘察 设计 施工周期长 项目投产时间推迟 2 开发商 工程师不易控制工期 3 管理协调复杂 开发商管理成本高 4 设计 可施工性 不够 出现质量责任时 设计与施工易推诿 设计 建造模式 Design Build 是指承包商负责工程项目的设计 施工安装全过程的总承包 业主选定一家公司负责项目的设计和施工 工程总承包商对整个项目的成本负责 一般用于大型土木施工工程 对开发商的优势 1 项目由DB总承包商负责 避免设计 施工矛盾 2 将设计纳入考虑范围 提高设计质量 3 连续性好 责任单一 4 总价包干 早期造价可得到保证 对开发商的劣势 1 开发商无法完全控制设计对设计细节控制不强 2 具有DB资质的企业数量远少于单纯的施工单位 承包商议价能力增强 3 开发商对项目控制减弱 地位相对被动 2 D B模式 Design Build DB模式案例 上海SBM正大广场项目 上海SBM SuperBrandMall 项目位于上海浦东陆家嘴富都世界1 A地块 东方明珠电视塔下 西临黄浦江与外滩隔江相望 工程占地面积达3 1万平方米 建筑物长约260米 宽约100米 地下3层地上9层 建筑高度50米 总建筑面积24 3万平方米 SBM项目由泰国正大集团投资兴建 美国捷得建筑师事务所 林同炎国际建筑师事务所 上海华东建筑设计研究院共同设计 法国SAE公司总承包施工 合同造价约1 5亿美元 工程于1997年6月开始施工 1998年2月 受当时亚洲金融风暴影响 工程因经济原因停工 停工时 地下三层结构基本完工 停工后业主与承包方SAE公司进行了长达一年的索赔仲裁 后续部分由分包商中建三局三公司通过议标取得总承包资格 并开始实施剩余工程 SBM剩余工程造价7 7亿元 合同开工时间为2000年7月30日 竣工时间为2002年1月30日 合同工期548个日历天 3 EPC模式 EPC Engineering Procurement Construction 即设计 采购 建造模式 在我国又称之为 工程总承包 模式 该模式于20世纪80年代首先在美国出现 得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期 尽管合同价格可能较高 的业主的青睐 在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大 在EPC模式下 业主只要大致说明一下投资意图和要求 其余工作均由EPC承包单位来完成 业主不聘请监理工程师来管理工程 而是自己或委派业主代表来管理工程 承包商承担设计风险 自然力风险 不可预见的困难等大部分风险 一般采用总价合同 3 EPC模式 EPC模式一般适用于大型的机电安装项目 在房地产开发项目中使用并不广泛 EPC模式的优缺点 EPC总承包商同时承担设计 采购 施工全过程 业主只与总承包商有合同关系 4 CM模式 ConstructionManagement CM模式直接译成中文为 施工管理 或 建设管理 最早由美国人Charles B Thomsen等于1968年提出 是一种国外较流行的模式 在项目的总体规划布局和设计时 考虑到控制项目的总投资 CM经理与业主为合同关系 负责工程的监督协调及管理等工作 在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤 对投资 质量和进度进行监督 并预测和监控成本与进度的变化 CM模式的优缺点 对开发商的优势 1 缩短房地产项目建造周期 较早取得效益 2 CM经理早期介入设计管理 改进 可施工性 节省投资 3 设计一部分 竞争招标一部分 变更较少 对开发商的劣势 1 分期招标可能使承包费较高 2 房地产企业在项目完成前对