不错的目标管理培训ppt课件

现代目标管理培训 课程培训目的 1 了解目标管理的基本理念 意义2 了解目标管理的实施程序3 了解以结果为导向的目标管理 迅速制定工作目标 我们才能得以顺利达成 第3 40页 目标的意义 成功就等于目标 其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师 伯恩 崔西 今天的生活状态不由今天所决定 它是我们过去生活目标的结果 人生目标 金字塔 老猫的一天 第一部分 目标管理 SMART 应该 现实是什么 想 能 目标就是今年的工作 今年想做的 能做的 该做的工作 目标定义 岗位今年做的工作 为了什么 今年做什么 做到什么程度 目标 标杆 说法 目标管理的定义和含义 定义2 三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定 由此决定上下级的责任和分目标 并使其在目标实施中实行自我控制 以努力完成目标的现代管理方法 1 共同商定目标 参与 2 目标分解 目标体系 3 自我控制 授权管理和自我评价 请问 目标管理与计划管理的区别 目标管理五要素 目标管理的两大特征 强调 目标 的管理方式自我挑战的目标目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出合适计划的人为了达成目标 还得进行各种创新在达成目标的过程中 要经常进行自我评价 以利于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感 工作和人统一 的管理方式统一的管理强调参与计划和自己管制基于Y理论的管理模式个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接注意重点目标 讨论 车间主任对工人的管理是目标管理吗 重视人的因素行为科学和管理科学的结合 动机 行为 目标的结合 你如何看待员工 员工就会如何表现 建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任 权力和利益也进行层层分解 来实现对人的管理 目标管理的实质 从 控制 到 自我控制 有目标 就有追求 才能在物竞天择的环境中获得生存 习惯 只做不想 你派活儿 我干活儿 你派多少 我干多少 做下属虽没有当领导那么风光 但也比较省心 因为我可以只工作而不用思考 我只需要让工作牵着我走 而不是我来掌控工作 还是让上级去计划 去思考吧 毕竟 他是吃这口饭的 让领导们来保证公司每天都有工作效率吧 目标管理模式的优点 1 它使组织的运作有了明确的方向 使每个人都明确了努力的目标 态度 2 它结合了人性管理的思想 促使权力下放 强调员工自我控制 可以充分激发员工的积极性 制度 3 它为业绩的检查反馈和效果评价提供了更为客观的基础 业绩 公司宗旨和长远发展战略 组织结构 部门职责 小组职责 岗位职责 静态的职责体系 动态的目标体系 部门宗旨 工作流程 带队伍 该做的 想做的 以往管理者工作侧重 1 部门建设 2 指挥控制 3 充当 法官 4 规章制度 现代管理者工作侧重 1 设定目标 2 绩效考核 3 协调教导 4 企业文化 以往管理者必须具备的素质 服从命令 听从指挥 立场坚定 爱憎分明 吃苦在前 享受在后 三大纪律 八项注意 鞠躬尽瘁 死而后已 前瞻性 的判断能力 领导 团队 的能力 推动 项目 的能力 有效 授权 的能力 360度 沟通 的能力 解决 问题 的能力 21世纪管理者必须具备的素质 目标管理的 SMART原则 具体的 而且科学的 specific 可衡量的 尽量量化和可描述的 measurable 可达成的 起到激励作用的 achievable 相互关联的 relevant 有时间限制的 time bound SMART原则 S是specific 具体性 明确性 例子 目标 完成部门总结 完成部门人员管理 流程设计 课程研发内容的总结 Measurable是M 可衡量性 SMART原则 例子 目标 为主管安排培训 能量化的量化 不能量化的质化 实在不行流程化 目标 为主管安排有关提高团队执行力的培训 培训满意度评分要达到85 SMART原则 A是attainable 可达成性 可完成性 挑战性 SMART原则 R是relevant realistic 相关联性 可实行性 SMART原则 SMART原则 T是time based 时限性 案例 Smart原则的实践者 女有杜拉拉 男有司马他 第二部分 目标管理的实施程序 目标管理的三大阶段 三大阶段 目标管理的实施步骤 P目标设定D绩效评估S执行 控制 目标设定 目标评价 目标执行 目标改进 岗位考核系统流程 目标管理的过程 三个共同 目标管理与评价的工作系统图 目标管理程序 步骤二 沟通部门的工作重点 步骤四 与员工达成一致 步骤一 澄清主要责任 步骤三 设定员工的工作目标 例如 确定岗位工作目标的步骤 1 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么 本部门所要完成的任务是什么 这些任务是如何与公司工作重点相联系的 完成这些任务的困难和挑战是什么 2 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作 员工对完成部门任务的建议是什么 3 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么 让客户满意的标准是什么 其中沟通部门的工作重点要注意 目标管理层次体系 所运用资料 管理层次 目标层次 董事会 各部门主管 小组 车间主管 员工 大目标 组织目标 各部门目标 员工个人 各小组 车间 技术市场政府社会 工厂及设备人力资源资金方法 策略规划 行动计划 行动计划 各小组 车间 管理层次与目标层次 目标推行过程的有效控管 反馈控制 举例 了解目标执行结果的各种会议 目标的修正 一 原则上尽量避免修正或更改目标 除非工作不能运转时方可修正 如以下原因 机遇外界形势变化而修正目标 由于企业内部因素而修正目标 遭遇突发事件 目标达成受到阻碍是 二 年度目标修正时机 半年 目标修正申请 说明修正目标内容或数量及原因 在部门例会中组织讨论 最高管理层核准 上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件 同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别 巨大成功 彻底失败 答案在于用什么方法推行目标管理 特别是如何处理推行前的这段关键时间 推行之前的工作 目标管理的成败 很大程度上取决于如何回答以下两个问题 而且是在推行目标管理之前作出回答 是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望 推行之前的工作 在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析 通过分析 对下述问题作出明确回答 是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性 目标管理对本公司是否合适企业是否作好了准备 是否已具备了三个先决条件 适宜的管理气氛 清楚的组织结构和有效的管理信息系统 现在是否是最佳的推行时间为什么要采用目标管理 它对组织有什么好处 推行之前的工作 目标管理开始时的注意事项 施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简 以符合良好的控制原则与其冒冒失失地开始执行一项方案 不如稳扎稳打地着手推行更为适宜 第一批目标应该选择性质简单些好 因为太复杂的目标容易使人混淆不清 并使得衡量成果时 发生困难 第三部分 以结果为导向的目标管理 SMART 目标 结果 关键在责任感达成目标的关键 背景 每逢节日 铁路客运就非常紧张 旅游旺地更是如此 可今年五一节 XX医疗设备公司却要派10个人去青岛参加一个展会 根据公司规定 去青岛只能坐火车 而且必须保证晚上休息好 第二天到青岛就可以开展工作 小刘 到火车站买十张卧铺票 没问题 我马上就去 买车票的故事 什么呀 真不会办事 老板 卧铺票已经卖完了 去把小李给我叫过来 还是找小李办事放心 心想 找小李还不是一样的吗 反正火车票都卖完了 我就不相信找他能买到 哼 买车票的故事 买车票的故事 目标完成的结果 老板又派小李再去火车站看看 小李过了好长一会儿才回来 小刘气不过 跑到老板办公室门外偷听 听到小李开口的第一句就是 火车票确实卖完了 心里想 你也不过如此 就走了 过了一会 老板出来了 对小刘说 你向人家小李学学 人家这才是做结果 小刘很不服气 说小李不也没有买到火车票吗 你看看人家给我的东西 老板说 看看你们两个是怎么向我汇报的小刘的回答 火车票都卖完了小李的回答 火车票确实卖完了 我设计了其他一些办法如下 请老板决定 买高价票 每张要多花100元 现有15张如果找关系 我有一个朋友在火车站派出所 可将10人送上车 但晚上没地方休息如果中途转车 北京到济南有X趟 出发时间 XX 到达时间 XX 济南去青岛有X趟 出发时间 XX 到达时间 XX 买站台票上车补票 要保证10个人都上车比较难如果可以坐飞机 XX日有X班飞机 时间分别是 如果可以坐汽车 包车费用是XX元豪华大巴每天有X次 时间分别是 票价X元 买车票的故事 小刘买票 老板要的结果是什么 买车票是 任务 提供到青岛的可行方案是 结果 怎么样的行动才能获得好的结果 结果定义明确定义结果做出自我承诺精心准备从结果出发 制定相应关键行动措施在关键点和阶段性结果进行检查执著行动思维决定行动 行动决定结果 以结果为导向的目标管理 提升目标管理的