工程项目管理PPT课件

1 建筑工程项目管理组织 2 第二章建筑工程项目管理组织 第一节工程项目管理机构的组织模式第二节建筑工程项目管理的组织机构第三节建筑工程项目经理部第四节工程项目的承包风险管理第五节建造师执业资格制度 3 第一节工程项目管理机构的组织模式 一 概述1 组织的两种涵义 2 工程项目管理的组织 工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的 从事工程项目具体工作的组织 它是由主要负责完成工程项目分解结构图中的各项工作任务的个人 单位 部门组合起来的群体 4 第一节工程项目管理机构的组织模式 一 概述3 项目管理的组织职能 组织是工程项目管理的基本职能之一 其基本内容包括 1 组织设计 包括选定一个合理的组织系统 划分各部门的权限和职责 制定各种基本的规章制度 2 组织联系 规定组织机构中各部门的相互关系 明确信息流通和信息反馈渠道以及各部门之间的协调原则和方法 5 第一节工程项目管理机构的组织模式 一 概述3 项目管理的组织职能 3 组织运行 规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程 按分担的责任完成各自的任务 组织运行应解决好三个关键性问题 一是人员配置 二是业务明确 三是信息反馈 4 组织调整 根据工作需要及环境的变化 分析现有组织系统的缺陷 适应性和有效性 对现有组织系统进行调整或重新组合 包括组织形式的变化 人员的变动 规章制度的修订或废止 责任系统及信息系统的调整等 6 第一节工程项目管理机构的组织模式 二 建筑工程项目管理的组织的特点由于建设工程项目的一次性 建设工程项目组织也是一次性的 暂时的 具有自身的特点 临时性 目标性 柔性 项目组织与企业组织之间存在复杂的关系 工程项目内的组织关系有多种形式包括了合同关系 指令关系 协调关系 7 第一节工程项目管理机构的组织模式 三 建设工程项目的组织形式 管理模式 1 业主自管方式 8 三 建设工程项目的组织形式 管理模式 二 工程指挥部形式 9 三 建设工程项目的组织形式 管理模式 三 项目总承包形式 10 三 建设工程项目的组织形式 管理模式 四 工程托管 代建方式 形式 工程托管方式是国际工程项目管理的一种新的趋势 由于专业机构有丰富的项目管理经验 不仅可以大大减轻业主的负担 而且可以取得较好的投资效果 11 三 建设工程项目的组织形式 管理模式 五 三角管理形式 这是国内 国际上通行的传统的工程管理方式 12 第二节建筑工程项目管理的组织机构 一 项目部设置的目的和原则 一 组织机构设置的目的 为了充分发挥项目管理功能 提高管理整体效率 以达到项目管理的最终目标 二 组织机构设置的原则 高效精干的原则 因事设岗 按岗定人 以责授权的原则 管理跨度与管理分层统一的原则 业务系统化管理和协作一致的原则 项目组织弹性 流动的原则 13 二 项目部 项目管理机构 的主要模式 一 直线制式 14 二 项目部 项目管理机构 的主要模式 一 直线制式 特征 机构中各职位都按直线排列 项目经理直接进行单线垂直领导 运用范围 适用于中小型项目 优点 人员相对稳定 接受任务快 信息传递迅捷 人事关系容易协调 缺点 专业分工差 横向联系困难 15 二 项目部 项目管理机构 的主要模式 二 职能式项目结构 16 17 工程部 施工管理组 组长 副组长 组员 设备材料采购组 招投标与合同管理组 投资控制组 财务组 市政协调组 设计管理组 电气组 强电 智能化 组长 副组长 组员 组长 副组长 组员 组长 副组长 组员 组长 副组长 组员 组长 副组长 组员 组长 副组长 组员 组长 副组长 组员 18 二 项目部 项目管理机构 的主要模式 二 职能式 1 优点 项目团队中各成员无后顾之忧 各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量 当项目全部由某一职能部门负责时 项目的人员管理与使用上变得更为简单 使之具有更大的灵活性 项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑 有利于项目的专业技术问题的解决 有利于公司项目发展与管理的连续性 19 二 项目部 项目管理机构 的主要模式 二 职能式 2 缺点 项目团队中各成员无后顾之忧 各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量 当项目全部由某一职能部门负责时 项目的人员管理与使用上变得更为简单 使之具有更大的灵活性 项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑 有利于项目的专业技术问题的解决 有利于公司项目发展与管理的连续性 20 三 项目型 1 项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外 由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式 项目的具体工作主要由项目团队负责 项目的行政事务 财务 人事等在公司规定的权限内进行管理 21 二 项目型组织结构 22 2 项目型组织结构的适用范围 适合于经营业务是项目 不生产标准产品的企业 广泛应用于建筑业 航空航天业等价值高 周期长的大型项目也能应用到非盈利机构 如募捐活动的组织 小镇百年庆祝活动 大型聚会等 23 3 项目式组织结构的优点 项目经理是真正意义上的项目负责人 团队成员工作目标比较单一 有利于团队精神的形成和发挥 项目管理层次相对简单 使项目管理的决策速度 响应速度变得快捷起来 项目管理指令一致 项目管理相对简单 控制更加容易进行 项目团队内部容易沟通 当项目需要长期工作时 在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门 24 4 项目式组织结构的缺点 容易出现配置重复 资源浪费的问题 项目组织成为一个相对封闭的组织 公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍 项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理 容易出现沟通不够和交流不充分的问题 25 项目团队成员在项目后期没有归属感 团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑 影响项目的后期工作 由于项目管理组织的独立性 使项目组织产生小团体的观念 在人力资源与物资资源上出现 屯积 的思想 造成资源浪费 同时 各职能部门考虑其独立性 对其资源的支持会有所保留 影响项目的最好完成 26 二 项目部 项目管理机构 的主要模式 四 矩阵式 27 二 项目部 项目管理机构 的主要模式 四 矩阵式 特征 矩阵式中每个结合部都接受双重领导 项目经理工作有各职能部门支持 有利于信息沟通 人事调配 协调作战 运用范围 适用于同时承担多个项目管理的企业 适用于大型 复杂的施工项目 优点 兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点 解决了企业组织和项目组织的矛盾 能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率 缺点 双重领导造成的矛盾 身兼多职造成管理上顾此失彼 对企业管理水平 项目管理水平有较高要求 28 二 项目部 项目管理机构 的主要模式 五 事业部制 29 二 项目部 项目管理机构 的主要模式 五 事业部制 特征 事业部对企业内来说是职能部门 对企业外是一个独立单位 在事业部下边设置项目经理部 项目经理由事业部选派 运用范围 适用于大型经营性企业的工程承包 特别是适用于远离公司本部的工程承包 优点 不仅有利于延伸企业的经营职能 扩大企业的经营业务 开拓企业的业务领域 还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 缺点 企业对项目经理部的约束力减弱 协调指导的机会减少 会造成企业结构松散 必须加强制度约束 加大企业的综合协调能力 30 二 项目部 项目管理机构 的主要模式 六 项目部机构的选择思路 选择项目组织机构时 应同时考虑 1 企业的 类型 素质 条件 基础 2 工程项目的 规模 性质 内容 要求的管理方式 31 二 项目部 项目管理机构 的主要模式 七 项目组织效果评价 项目组织确定后 应对其进行评价 基本评价因素如下 项目组织效果评价方法 1 管理层次及管理跨度的确定 2 职责分明程度 3 授权程度 4 精干程度 5 效能程度 32 内容总结 组织的有关概念组织的涵义施工项目管理的组织项目管理的组织职能 建设工程项目的组织形式业主自管方式工程指挥部形式项目总承包形式工程托管形式三角管理形式 施工企业的组织机构 项目部 项目部设置的目的和原则 项目部的主要模式直线式混合工作队式部门控制式矩阵式事业部式 各种模式的特点 优点 缺点 适用范围 33 第三节建筑工程项目经理部 34 第三节建筑工程项目经理部 一 项目经理的地位 建设部颁发的 建筑施工企业项目经理资质管理办法 指出 施工企业项目经理是受企业法定代表人委托 对工程项目施工过程全面负责的项目管理者 是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人 项目经理在项目管理中处于中心地位 项目经理在项目中是最高的责任者 组织者 是项目决策的关键人物 项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理 35 第三节建筑工程项目经理部 二 项目经理的职责1 实现委托人的意愿2 保证项目利益相关者满意3 计划和组织项目工作4 指导和控制项目工作5 如实反映情况 36 第三节建筑工程项目经理部 建设单位项目经理的职责 确定项目组织系统 明确各主要人员的职责分工 确定项目管理系统的目标 项目总进度计划并监督执行 负责组织工程项目可行性研究报告和设计任务书的编制 控制工程项目投资额 控制工程项目进度和工期 控制工程质量 进行合同管理 当合同有变动时 及时进行协调和调整 制定项目技术文件管理制度 建立完善的工程技术档案 审查批准与工程项目建设有关的物资采购活动 组织并协调工程项目建设有关的各方面工作 实现工程项目总目标 37 第三节建筑工程项目经理部 三 项目经理的素质 一 能力素质 核心素质1 专业技术能力2 管理能力3 社交谈判能力4 应变能力5 学习能力6 项目管理的经验 二 思想素质1 良好的社会道德2 高尚的职业道德3 心里素质 38 第三节建筑工程项目经理部 四 项目经理的挑选方式1 竞争上岗的方式 主要局限于组织内部项目 由项目管理委员会进行考核与选拔 2 由承约商和客户协调选择 对项目经理人选的资质要求较高 组织外部项目一般采取这种方式3 由组织高层领导委派 企业内部项目一般采取这种方式 4 挑选职业项目经理 从项目实施组织外部招聘 媒体广告公开挑选 各种专业人才市场或猎头公司 获得项目经理 39 五 项目经理部的构建 第三节建筑工程项目经理部 项目经理部的作用 完成项目管理和专业管理任务等 要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性 协调部门之间 管理人员之间的关系 贯彻承包或目标责任制 沟通项目经理部与企业部门 作业队 建设单位 分包单位 生产要素市场等之间的关系 一 项目经理部的作用 40 五 项目经理部的构建 第三节建筑工程项目经理部 二 项目经理部的规模 项目经理部要根据工程项目的规模 复杂程度和专业特点设置 项目经理部是为特定工程项目组建的 是一个具有弹性的一次性全过程的施工管理组织 在其存在期内应按工程管理需要的变化而调整 开工之前建立 竣工之后解体 不应有固定的作业队伍 项目经理部的人员配置应面向施工项目现场 满足现场的需要 不应设置专管经营与咨询 研究与开发等应在企业中设立的部门 41 五 项目经理部的构建 第三节建筑工程项目经理部 三 项目经理部的部门设置 工程技术部门 监督管理部门 经营核算部门 物资设备部门 42 六 项目经理部的解体 第三节建筑工程项目经理部 一 施工项目经理部解体程序与善后工作 施工项目经理部组建和解体善后工作的主管部门是企业工程管理部门 负责项目经理部解体后工程项目在保修期间的善后问题处理 施工项目在竣工交付验收签字之日起15天内 项目经理部向企业工程管理部门写出解体申请报告 项目经理部在解聘工作业务时 要提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资 并给予有关待遇 项目经理部解体前 应成立以项目经理为首的善后工作小组 解决有关事宜 善后工作一般规定为3个月 施工项目完成后 还要考虑项目的保修问题 43 六 项目经理部的解体 第三节建筑工程项目经理部 二 项目经理部效益审计评估和债权债务处理 剩余材料原则上转售给公司物资设备部 价格由双方商定 对外转售必须经公司主管领导批准 自购的通信 办公等小型固定资产 必须如实建立台账 按质论价 移交企业 工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据 由审计牵头 预算财务 工程部门参加 写出审计评价报告 债权债务的处理 由留守小组在三个月内全部完成 盈余部分按规定比例分成可作为项目经理部的管理奖 亏损部分由项目经理负责 按相应奖励比例从其管理人员风险 责任 抵押金和工资中补扣 施工项目经理部解体善后工作结束后 项目经理离任重新投标或聘用前 必须按上述规定做到人走账清 物净 44 六 项目经理部的解体 第三节建筑工程项目经理部 三 施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决 项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时 由企业经理裁决 项目部与劳务 专业分公司及栋号作业队发生矛盾时 按业务分工由企业劳动人事管理部门 经营部门和工程管理部门裁决 仲裁的依据原则上是双方签订的合同及有关的签证 45 第四节工程项目的承包风险管理 46 第四节工程项目的承包风险管理 风险 是指事先不能确定的内部和外部的干扰因素 是项目中的不可靠因素 为什么要进行风险管理 47 第四节工程项目的承包风险管理 全面风险管理的涵义 1 项目全过程的风险管理 2 对全部风险的管理 3 全方位的管理 4 全面的组织措施 48 第四节工程项目的承包风险管理 一 工程项目风险因素的分析 按项目系统要素进行分析 按风险对目标的影响分析 按管理的过程和要素分析 49 第四节工程项目的承包风险管理 一 工程项目风险因素的分析 一 按项目系统要素进行分析 项目环境要素风险 项目的行为主体产生的风险 项目系统结构风险 其他方面的风险 50 第四节工程项目的承包风险管理 一 工程项目风险因素的分析 二 按风险对目标的影响分析 工期风险 费用风险 质量风险 生产能力风险 市场风险 信誉风险 人身伤亡以及工程或设备的损坏 法律责任风险 51 第四节工程项目的承包风险管理 一 工程项目风险因素的分析 三 按管理的过程和要素分析 高层战略风险 环境调查和预测的风险 决策风险 项目策划风险 技术设计风险 计划风险 实施控制中的风险 运营管理的风险 52 第四节工程项目的承包风险管理 二 风险的控制 风险的分配 风险的控制 风险的对策 53 第四节工程项目的承包风险管理 二 风险的控制 从工程整体效益的角度出发 最大限度地发挥各方面的积极性 一 风险的分配 公平合理 责 权 利平衡 符合工程项目的惯例 符合通常的处理方法 54 第四节工程项目的承包风险管理 二 风险的控制 权衡利弊后 回避风险大的项目 选择风险小或适中的项目 二 风险的对策 采取先进的技术措施和完善的组织措施 以减小风险产生的可能性和可能产生的影响 购买保险或要求对方担保 以转移风险 55 第四节工程项目的承包风险管理 二 风险的控制 提出合理的风险保证金 二 风险的对策 采取合作方式共同承担风险 采取其他的方式以减降风险 如采用多领域 多地域 多项目的投资以分散风险 56 第四节工程项目的承包风险管理 二 风险的控制 加强风险的预控和预警工作 三 在工程实施中进行全面的风险控制 在风险发生时 及时采取措施以控制风险的影响 在风险状态下 必须保证工程的顺利实施 按原计划保证完成预定的目标 防止工程中断和成本超支 对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制 并争取获得风险的赔偿 57 作业 1 如何理解项目经理的地位 2 项目经理部的作用有哪些 3 工程项目风险因素应该从哪些方面进行分析 58 第五节建造师执业资格制度 Constructor 59 第五节建造师执业资格制度 一 注册建造师的概念 二 建造师的资格 三 注册建造师和项目经理的关系 四 关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知 五 建造师执业资格制度暂行规定 60 第五节建造师执业资格制度 一 注册建造师的概念 2002年12月5日 人事部 建设部联合印发了 建造师执业资格制度暂行规定 人发 2002 111号 明确规定 我国的建造师是指从事建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员 61 第五节建造师执业资格制度 二 建造师的资格 级建造师执业资格实行全国统一大纲 统一命题 统一组织的考试制度 由人事部 建设部共同组织实施 原则上每年举行一次考试 二级建造师执业资格实行全国统一大纲 各省 自治区 直辖市命题并组织的考试制度 考试内容分为综合知识与能力和专业知识与能力两部分 考试合格的人员 可分别获得 中华人民共和国一级建造师执业资格证书 中华人民共和国二级建造师执业资格证书 62 第五节建造师执业资格制度 三 注册建造师和项目经理的关系 建造师执业的覆盖面较大 可涉及工程建设项目管理的许多方面 担任项目经理只是建造师执业中的一项 项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理 建造师选择工作的权利相对自由 有较大的活动空间 项目经理岗位则是企业设定的 建造师执业资格制度建立以后 项目经理责任制仍然要继续坚持 但是 大中型工程项目的项目经理必须由的建造师担任 这是国家的强制性要求 小型工程项目的项目经理可以由不是建造师的人员担任 63 第五节建造师执业资格制度 四 关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的通知 2003年2月27日 国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定 规定 取消建筑施工企业项目经理资质核准 由注册建造师代替 并设立过渡期 过渡的时间定为五年 至2008年2月27日止 在过渡期内 原