方针目标管理与度计画顶新PPT课件

1 成功領導者的管理技巧競爭未來的經營規劃趨勢 主講人 李傳政先生亞碩國際管理顧問有限公司總經理 2 我們需有的約定 準時到教室電話關機要積極參與發言 分享學習要尊重聽取他人發言 3 課程目的 了解新世代的環境趨勢與經營規劃方向 使企業成員面對未來的變化 並掌握變化 進而做好企業預應未來的準備 接到主管的計畫工作指派時 有適當的流程 步驟 方法協助完成年度目標培養管理者PDCA之管理能力及技巧 使其能發揮管理最大效益 以奠定公司的競爭力基礎 4 趨勢 損益優先平衡計分卡部門KPI專案KPI領先指標職能管理績效導向 5 GEJackWelch 讓人稱道的是他在公司尚無危機的時候就看出公司必須改革 大力改變奇異的組織文化 精簡人事 鼓勵學習 廣泛授權 對內裁撤賠錢事業單位 對外進行購併 這些做法帶領奇異安然渡過八 年代重擊美國企業的景氣危機 他在90年代所推動的六標準差品質 卓越服務 全球化經營與電子化 至今仍是其他企業效法的對象 他堅持在所參與的每一個領域都追求第一或第二的企業 堅持成為前兩名最精簡 成本最低 品質 為顧客提供高品質的商品與服務最優良的全球性廠商 6 煮蛙 很多人聽過煮青蛙的故事 將一隻青蛙放在大鍋裡 裡頭加水再用小火慢慢加熱 青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化 卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳 最後被熱水煮熟而不自知 企業競爭環境的改變大多是漸熱式的 如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺 企業最後就會像這隻青蛙一樣 被煮熟 淘汰了仍不知道 7 李傳政 現職 亞碩國際管理顧問股份有限公司總經理曾任 中國生產力中心資深顧問兼事業群經理 日本亞洲生產力組織全面品質經營國家專家 國家產品形象獎評審委員 國家標準評審委員 國家磐石獎評審委員 8 經歷 一 講師授課實績 奇美電子 日立電子 宏碁電腦集團 神達電腦 神基電腦 瀚宇彩晶 博達科技 台積電 楊智科技 全友電腦 馬來西亞英保達電子 廣東順達電腦 香港恆隆集團 中國信託 行政院研考會 中華電信 中國機械工業部 聯新醫療 全國電子 全虹通訊 台灣建經 潤泰集團 合勤科技 台灣櫻花 中鼎工程 大成長城 四維企業 互助營造 講師 二 曾擔陽明海運 所羅門集團 華邦電子 宏碁上海高新軟件 楊智科技 匯橋工業 艾訊電子 美台電訊 連宇電子 世郡電腦 航發中心 中國頂新集團 味全集團 聖馬爾定醫院 永光化學 正新輪胎 復興航空 宏亞食品 黑松 永潤食品 高雄港務局 三陽汽車 南陽實業 台灣山葉機車 信義房屋 昆盈企業 怡華實業 勝開科技 勝創科技 媚登峰集團 錸德科技 台硝化學 等等百餘家專業顧問 9 學習拍檔 找學習拍檔 互相訪問以下資料 姓名部門及工作職責 10 領導者的工作 在於與部屬及相關人員凝聚整體力量 將經營資源有效率有效果的運用 藉以達成組織的目的與目標 11 遠景規劃 策略規劃 方針管理 日常管理 專案管理 流程管理 部門目標管理 ISO9000 標準化 經營 管理 經營與管理 5 3 1 Q 12 Grady M W 在其1991年所發表的PerformanceMeasurement ImplementingStrategy中指出 策略性績效衡量應由企業遠景 目標及策略開始 必須對企業中各管理階層提供持續的回饋 使經營主管的願景轉換成高階主管的策略 方針 目標 中階主管的具體部門KPI目標與專案KPI行動計劃及基層的日常工作計劃 管理趨勢 策略性經營制度 13 组织规划 董事长 CEO 事業群 策略中心創新中心Competence 利潤中心Profit 作業中心QCS 14 前瞻企業規劃 應要先找出企業的理念與願景 勾勒出發展藍圖後依據中長期損益才能進而找出企業經營策略 共同研討出二個方向 一個是經營方向而另一則是核心價值觀 兩者並行推動才能使遠景達成 繼而讓每個策略以平衡計分卡的觀念訂出企業經營的3 5年策略目標並建立關鍵績效指標KPI 並根據公司的願景與目標 找出具體工作計劃與員工工作所需的職能 competency 計劃 訂定績效計畫 做為績效管理衡量的標準 15 16 經營績效衡量制度 一 目標管理 MBO 目標管理的做法 是在前一年年底 把年度目標訂出來 建立有效的目標管理 需依據SMART的原則 二 職能管理 CompetenciesManagement 職能管理的做法 是定義每個單一工作或性質相似的工作群組要完成此份工作時 所需具備的職能Competencies 17 平衡計分卡BSC 公司價值鏈 公司經營願景及發展藍圖 產業分析 五力分析 SWOT分析 策略 財務面 學習及成長面 顧客面 內部程序面 研發 採購 生產 行銷配送 顧客服務 DPI日常管理 策略規劃 策略展開 平衡計分卡 ABC ABM成本管理 經營管理系統垂直整合圖 目標管理 CPI職能管理 人力發展計畫CDP 行為指標管理 核心職能 價值觀 中長期損益 PPI流程管理 管理資訊 ERP KPI方針與專案管理 績效管理 願景規劃 EVA企業價值 18 志同 職能管理 不變的 創業精神 經營理念 核心價值觀 經營目的 戒律 正向的描述 期待的行為準則 負向的描述 不希望的行為 19 道合 目標管理 可變的 企業願景 策略 KPI 計畫 藍圖 20 BSC KPI 21 各種規劃的目的 22 競爭策略 23 事业群目標共识 事业发展蓝图讨论预算目标事业的财务预估 EPS 利润 事业的營收预估事业的營收構成 预估明年度的新产品的规划 新生产线或代理新产品等计划与完成年度预算目标的行销策略目标 以及广促计划 事业群成本降低目标 24 中期策略思考 25 趨勢 損益優先平衡計分卡部門KPI專案KPI領先指標職能管理績效導向 26 中期策略思考 27 計劃展開流程 營運目標 損益EPS 營收 成本 費用計劃 財務計劃 成本降低計劃 28 損益試算事業單位 29 事业群行销共识 目标讨论各公司利润目标 EPS 利润 公司今年损益预估与明年损益建议 提出各公司的预算分配额建议 各公司营收目标 各公司 根据今年的财务预测与行销明年市场分析 旧产品自然成长与新产品的企图 競爭對手與產能狀況 进行各公司本身明年预算概估 成本降低目标 分配到各公司 30 事业营运目标展开与廣促需求 31 1 利益計劃 利益是應該要達成的目標 因此考慮 資金利益 2 年度損益計劃 將銷貨目標 利益目標與成本整合於損益計劃中 並將銷管費用 營業外收入及支出計劃列入其中 也就是將營業利益 銷貨毛利扣除一般銷售管理費 與營業外收入 扣除營業外支出後 就是稅前純益 3 產品 市場區域與通路顧客構成計劃 銷售與利益狀況分析 與中長期目標相互對照 以判斷下年度市場的趨勢 32 BCGModel策略 市場成長率 高 低 相對市場佔有率 競爭地位 高 低 10 1 0 0 1 明星事業 成長期 問題兒童事業 引介期 金牛事業 成熟期 看門狗事業 衰退期 研究發展 Build Hold Build Divest Hold Harvest Restructure Divest 33 年度計劃展開流程 藍圖 中長期策略 營運目標 損益EPS 營收 一 產品分析 二 地區分析 三 通路分析 產品別預算 地區別預算 通路別預算 新產品 續 續下頁 產品別策略 34 產品結構試算事業單位 35 企業成功的五項關鍵要素 36 事业群策略与年度计划研讨 事业群SWOT分析提出应构建与改善的方案确定事业群功能策略目标功能策略目标 以策略目标展开表根据集团政策 事业群过去检讨 确定各功能的策略目标 营收部分成本部分核心能力部分决定跨部门专案管理与列管部门各公司各功能成本降低目标 或增加营收 37 SWOT 優勢與劣勢對於本身在競爭世界裡就擁有一些優勢的公司來說 是否能夠直接將相對於對手本身的優勢與劣勢 轉換到環境上 使其產生綜效 將是SWOT分析的重要課題 機會與威脅機會 Opportunities 與威脅 Threats 來自總體環境與產業環境 而分析總體環境主要可以SLEPT sleep的過去式 來切入 社會 Society S 法律 Law L 經濟 Economy E 政治 Politic P 科技 Technology T 38 SWOTModel策略 機會 威脅 長處 缺點 SO策略集中利基市場開發產品開發創新研究 WO策略水平整合集中式多角化合資興業 ST策略垂直整合非關聯性多角化 WT策略品質成本交期 39 策略形成 SWOT交叉分析 營收增加 降低成本 40 年度方針 1 制定目的年度方針主要為全體員工未來一年運作 努力的方向與依據 以進行經營所必須的各項活動 因此 本表涵蓋了策略形成所推論出的策略重點以及企業經營所欲達到的重要 目標 2 構面說明 A 策略重點 此項即為策略形成所推論出的年度突破改善的重點方向 B 目標 在重點課題上所欲追求的水準或所要達到的程度 41 42 策略制定 評估程序 遠景使命 決策者價值觀理念 43 趨勢 損益優先平衡計分卡部門KPI專案KPI領先指標職能管理績效導向 44 平衡計分卡BalancedScorecard 源自於哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院 NolanNortonInstitute 的執行長DavidNorton於一九九 年所從事的 未來組織績效衡量方法 研究計劃 在於找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式 以使組織的 策略 能夠轉變為 行動 它是連結關鍵績效指標 KeyPerformanceIndex KPI 和企業組織作業流程 讓作業資訊藉由企業績效指標成為企業策略的要素 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構 策略重點 營收成長策略 成本降低策略 財務構面 顧客構面 內部構面 學習成長構面 47 連結四種觀點指標策略地圖例 營收成長 成本降低 財務構面 顧客構面 內部構面 學習成長構面 開發新產品與貿易品 快速的回應 客訴減少 開發新產品 品質改善 交貨準確 工時降低 BE改善 品質改善 訓練發展 培養主管 經營智庫 知識分享 改善利潤 建構知識管理 增加顧客滿意QSCV 應收 庫存 採購 用人 製造成本降低 四呆 增加重點 潛力顧客營收 擴大利基產品營收 策略 48 策略地圖 營收成長策略擴大來自重點顧客的營收 產品策略把顧客轉移到效益較高的產品 財務構面 顧客構面 內部構面 學習成長構面 擴大重點顧客營收 成本降低 增加顧客滿意度 提高服務的滿意 了解重點顧客 開發新產品 重點產品銷售 客訴減少 提供快速的回應 發展技術訓練 知識分享 個人成長目標 改善利潤 提高員工知識 出處 Kaplan R andD Norton 49 策略地圖 收益成長策略藉由擴增來自現有顧客之收益來源 俾促進收益的穩定性 生產力策略藉由提供顧客較節省成本的運送商品通路 來促進營運之效率 財務面 顧客面 內部程序面 學習與成長面 瞭解顧客組成 發展新產品 交叉銷售產品線 改變至適當之通路 生產力管理 提供即時的回應 使個人目標一致 發展策略性技術 取得策略性資訊 增加員工生產力 增加顧客對我們財務諮詢之信賴度 透過較優質管理增加顧客滿意度 擴充銷售組合 促進營運效率 增加報酬 50 趨勢 損益優先平衡計分卡部門KPI專案KPI領先指標職能管理績效導向 51 主要目的為提供較佳的決策與改善整體的產出結果且其為部門策略績效的關鍵要素對企業而言 知道自己的公司是否有方針 或經營活動處於何種狀況是極為重要的管理活動 但為了掌握是否有依據預定之目的達成業務 絕對需要一些衡量指標 將衡量指標數值化 以收集成數據 data 或藉著圖表化等 即可進行一目瞭然的管理 主管管理趨勢 關鍵衡量指標 KPI 52 設定目標以 SMART 為原則 建立有效的目標管理 需依據 S Specific特定的每項目標的制訂清楚說明 一定是特定的 而不是一個概略性的 M Measurable可衡量的每項目標必須要用量化的指標來訂定 A Achievable可達成的所有的目標一定要是能達得到的 實際且可完成的具挑戰性 R Relevant有關連的每項目標必須與工作表現的重點相關 T Timely有時間範圍的每項目標要在限定的時間內完成 53 54 事业群 公司各功能年计划展开 事业群 公司功能年度计划的展开季计划群功能部门 群功能部门策略目标内部的季工作计划 方针计划一 公司功能部门 公司功能部门策略目标的季工作计划 方针计划一 日常管理执掌重大列管KPI指标与指标水准再确认 包含落后于领先指标 决定跨部门专案管理与列管部门群功能别的年度行事历 55 所謂方針管理 指的是 在全公司的管理體系中 將最高經營者根據中長期計畫所決定的年度方針 逐次展開到每個職位的部門方針 而在各部門的部門管理體系中 對所付予的挑戰性年度方針目標 決定因應方策 並與實施計劃相連結 以保證年度方針之達成 這樣從上往下展開的經營管理活動就稱之為方針管理 什麼是方針管理 56 ActionPlan行動計劃 57 行動計畫 一 ACTIONPLAN 執行方策之具體方法 步驟 時間 人員及管理項目 58 59 60 趨勢 損益優先平衡計分卡部門KPI專案KPI領先指標職能管理績效導向 61 核心 老鷹是所有鳥類中最強壯的種族 根據動物學家所做的研究 這與老鷹的餵食習慣有關 老鷹一次生下四 五隻小鷹 由於牠們的巢穴很高 所以獵捕回來的食物一次只能餵食一隻小鷹 而老鷹的餵食方式並不是依平等的原則 而是哪一隻小鷹搶得凶就給誰吃 在此情況下 瘦弱的小鷹吃不到食物都死了 最凶狠的存活下來 代代相傳 老鷹一族愈來愈強壯 這個故事告訴我們 公平 不能成為組織中的公認原則 組織若無適當的制度 常會因小仁小義而耽誤了進化 在競爭的環境中將會遭到自然淘汰 62 集团年度计划与绩效考核 年度计划必须结合会议管理才能落实年度计划必须结合绩效管理才有公平 教育 執行 決心 63 過去績效考核 以人為主 例 忠誠程度品德操守團隊精神 64 1缺乏客觀 明確的標準無法區分優劣2考核者個人主觀與偏見 齊頭式平等3運用績效考核的結果少4針對最近表現 做考核未能分擔經營壓力 績效評估的困擾 65 績效評核的原則 必須與組織 方針目標管理 相結合主管與員工共同參與對績效評核充分了解以事實評估成效 66 比較項目傳統考核績效管理目的獎懲改善重點過去未來對象以人為主以事為主 與其他人比較 與目標比較 以個人為主以部門為主主管角色控制監督諮商協助 67 公司年度經營目標 部門年度經營目標 第三部份去年未完成工作目標自訂工作目標 第一部份上級工作目標 第二部份專案工作目標 個人工作目標 每季個人績效目標設定 目標管理 68 人員績效評分卡 範例 69 年度 工作目標擬定 工作成果考核 70 71 計畫與績效管理八步驟 1 檢討去年執行狀況並確認中長期計畫2 設定總經理年度方針3 將總經理年度方針展開到各專案4 各專案展開到部門 功能5 專案實施6 專案達成狀況檢核7 總經理及部門主管績效評估8 個人自評與績效面談 72 目標體系 73 部門 專案 使命職掌表部門 專案 名稱使命職掌工作項目重要指標KPI比重 74 趨勢 損益優先平衡計分卡部門KPI專案KPI領先指標職能管理績效導向 75 績效指標設定的程序 組織職掌 重點管理項目 績效衡量指標 DPI 部門使命 76 管理能力有四個方面 如何當好一個管理者 應該做那些事營收與成本控制內外顧客服務管理作業與人員管理學習與創新 平衡計分卡 財務財 1 改善利潤利潤率單價 單位成本財 2 擴大利基產品營收利基產品營收潛力客戶開發數財 3 增加重點 潛力顧客營收重點 潛力顧客營收客戶開發數財 4 應收 庫存 採購 用人 製造成本降低成本降低應收 庫存 採購 用人 製造成本 顧客客 1 增加顧客滿意顧客滿意度忠誠顧客延續率客 2 開發新產品與貿易品新產品與貿易品比例客 3 快速的回應 客訴減少顧客抱怨率顧客回應時間 內部內 1 開發新產品新產品的營收產品開發速度內 2 品質改善不良率品質改善件數內 3 交貨準確交貨準確率生產效率內 4 應收 工時降低應收帳款週轉天數 工時降低內 5 BME改善成本降低 學習學 1 訓練發展訓練小時技能檢定學 2 經營智庫 知識分享分享量分享質學 3 培養主管人數 策略目標策略衡量標準 落後指標 領先指標 78 部门KPI指标示意 79 80 81 82 製造成本目標的達成生產部門直接管理費用目標的達成生產目標的達成出勤率目標的達成安全目標的達成人員計劃的達成 生產部門績效評估項目 83 開發主題別進度計畫的達成技術改善主題別進計畫的達成研究開發經費預算的達成研發主題提案件數目標的達成專利申請與通過件數目標的達成 研發部門績效評估項目 84 營業額預算目標的達成商品構成比目標的達成銷售數量 單價目標的達成降低退回 降價目標的達成商品庫存與迴轉率目標的達成商品銷售毛利目標的達成銷售部門管理費用目標的達成 銷售營業部門績效評估項目 85 人力資源運用管理計畫的達成管理預算費用計畫的達成教育訓練計畫的達成資本構成與資金運用計畫的達成公司全體附加價值目標的達成 管理部門績效評估項目 86 年度計劃展開 營運計劃是企業日常營運的目標與方法 它含有企業有關之生產 行銷 人力資源 研發 財務 資訊的年度工作計劃 及預算計劃財務計劃則是反應企業一段經營期間的損益狀況 例如損益表 資產負債表 及資金流量 87 趨勢 損益優先平衡計分卡部門KPI專案KPI領先指標職能管理績效導向 88 為了增加組織的戰鬥活力 延續組織的生命力 領導者可以在組織中安排一些 土虱 過去輸出鰻魚往日本 如果把鰻魚放上超過個把個小時 放在簍子裡的鰻魚兒往往奄奄一息 所以養鰻魚者經常在鰻魚裡放一尾土虱 由於土虱生性喜歡攻擊身邊的魚 鰻魚群必須持續跳 躲 閃以避免其攻擊 因此即使經過數十個小時 鰻魚還是活得很新鮮 組織裡一片和諧也不見得是一件好事 若有人能適當地扮演土虱 刺激組織成員的生存力 也未嘗不是一件好事 89 職能 competency 的定義為 職能是指要完成每項工作所需的構面 D