《岗位研究》之岗位分析—PPT课件

1 第三章工作岗位分析 第一节组织系统分析组织系统分析是工作岗位分析的前提 岗位是组织的细胞 组织系统结构决定岗位存亡 因此在分析岗位 设计岗位之前必须对组织结构进行分析设计 2 组织系统结构分析的目的通过对组织结构的分析 找出组织中现存岗位间的工作关系以及这种关系是否能满足组织现实的需要和未来的发展 从而决定岗位增减 通过对组织结构及主要业务流程的分析 调整岗位职责 任职条件等因素 以满足组织对工作效率和工作结果的要求 总之要进行组织结构分析 3 分以下两个方面来讲述 一 组织结构模式二 组织结构设计的原则 4 第三章工作岗位分析 一 组织结构模式 由组织结构图引导 重点是直线职能式 事业部式及矩阵式三种组织结构模式 1 直线式是企业的初级组织形式 由军队的组织形式演变而来 在线性组织内每个人仅有一个领导者 并且服从的路线是自上而下的 任何地方均不交叉 军队是线性组织典型例子 优点 权利命令路线清晰 责权统一 效率高 能充分体现 指令一元化原则 缺点 每位主管需熟知其业务范围内的各项工作 应具备较广泛的知识与技能 日常事务性工作繁重 适用 规模很小的企业 行政组织 5 第三章工作岗位分析 经理 三生产车间主任 二生产车间主任 一生产车间主任 1生产组长 2生产组长 3生产组长 6 第三章工作岗位分析 2 职能式 这种组织形式源于科学管理创始人弗里德雷克泰勒提出的 职能工长制 优点 专业分工明确 能充分发挥专业化优势 使主管从日常事务性工作中解脱出来 缺点 多头管理 使下属无所适从 管理人员数量增加 管理费用加大 管理效率低下 适用 很少企业采用 经理会 财务部 人事部 办公室 生产车间一 生产车间二 生产车间三 战略发展部 法务部 7 第三章工作岗位分析 3 直线职能式 吸取了直线式与职能式的优点 优点 管理集中 责权统一 专业分工明确 减轻主管事务性工作 弥补主管个人专业知识的不足 缺点 部门间缺乏横向联系 可能违背 指令一元化原则 适用 中型企业以及生产 销售在地域上 产品类型上较集中的大型企业广泛采用 经理会 财务部 人事部 办公室 生产车间一 生产车间二 生产组1 生产组2 生产组3 8 第三章工作岗位分析 4 事业部式 总公司对公司的整体发展具有决策权 对资金 原材料具有分配权 对事业部负责人具有任免权 事业部具有产品生产 经营权 且独立核算 自负盈亏 优点 分散管理以便提高生产专业化程度 能有效地降低成本 提高产品质量 对市场需求变化反映迅速 实行独立核算 自负盈亏 调动了各事业部工作积极性 缺点 由于增加了管理人员 导致管理费用增高 削弱了职能部门的作用 导致各事业部间封闭与竞争 企业内部协调困难 适用 产品种类多的大型企业及生产地域分布广的跨地区 跨国企业 9 第三章工作岗位分析 总公司 财务部 人事部 事业部一 事业部二 事业部三 战略发展部 行政部 财务部 人事部 办公室 生产车间一 生产车间二 生产组1 生产组2 生产组3 10 第三章工作岗位分析 5 超事业部式由于事业部组织存在上述缺点 在事业部组织被广泛采用几十年后 出现超事业部组织 这种组织是在原有的事业部组织中增加一个超事业部 以期加强对各事业部的控制与协调 显然 它增加了公司的层级 增加了管理费用 使机构变得更加复杂 总公司 事业部一 事业部二 事业部三 超事业部 11 第三章工作岗位分析 6 矩阵式 在组织结构上 把既有按职能划分的垂直领导系统 又有按产品 项目 划分的横向领导关系的结构 称为矩阵式组织结构 是一种以任务或项目为中心运行的 临时性的组织形式 它因任务或项目的结束而结束 因新任务或项目的出现而再生 优点 多学科 多专业交叉融合且分工明确地共同完成特定任务 减轻决策层主管日常事务性工作 使其专心于重大事情的决策 管理层级少 信息传输路径短 项目组内横向职能协调 交流便捷 12 缺点 项目组内一个职员同时有两个上司 一个是任务或项目负责人 一个是职能部门负责人 常因两个上司管理的侧重面不同而造成命令相互矛盾 执行者只能二者择其一 结果很可能削弱职能部门的权力 适用 生产 经营 服务等以任务或项目形式构成的企业 多见于科研部门 设计部门及建筑行业 13 第三章工作岗位分析 经理会 财务部 人事部 办公室 生产车间 技术部 项目一 项目二 项目三 14 第三章工作岗位分析 7 立体式 模拟分散管理式 近年来 发达国家超大规模的企业集团正采用着一种新的组织形式 即将事业部组织与直线职能式组织的优势结合起来 并考虑企业生产 经营的地域性与对市场反应的敏捷性 从而构成一个三维 乃至多维 的庞大的组织 这种组织形式能有效地保持生产过程的连续性和经营活动的完整性 15 第三章工作岗位分析 二 组织结构设计原则 组织结构设计原则 1 权力与责任原则 2 分工原则 3 协调原则 16 第三章工作岗位分析 组织结构设计原则 权力与责任原则 1 层级原则 2 指令一元化原则 3 权责对等原则 4 限定原则 17 第三章工作岗位分析 1 层级原则 要求将组织内所有人员从高到低均按正规等级分派职责和权力 从而形成有序的等级链 以确定组织中上下级之间的职权关系 建立正式的交流和决策路线 18 2 指令一元化原则 要求监督一个职位的职位只能有一个 即每个下属只对一个上司负责 这样可把上级的重复指标和相互矛盾的指示降到最低程度 防止职责扩散 同时也减少混乱和推诿责任的现象 此外 运用这一原则可促进上下级之间的交流和相互理解 协调上下级关系 19 第三章工作岗位分析 3 责权对等原则 要求在委以责任与人的同时要赋予其相应的权利 在正式组织中 责和权产生于制度 即取决于每一职位在组织结构中的位置 权力的配备是顺利履行工作职责所不可缺少的 责大于权 会造成人们对责任的逃避 而权大于责 将导致权力的滥用 20 第三章工作岗位分析 4 限定原则 限定原则又称明确性原则 要求对每一职务或工作以文件形式明确规定任务 职责 权限等 运用这一原则 不仅可以避免工作的遗漏 又可减少工作的重复 21 第三章工作岗位分析 组织结构设计原则 2 分工原则 5 目标原则 9 授权原则 7 集中与分散原则 11 例外原则 6 专门化原则 8 控制跨度原则 10 部门化原则 22 第三章工作岗位分析 5 目标原则 由于组织是实现预先设定目的的主要手段 所以 在组织设计前必须制定出组织的总目标 并把其分解为一系列的分目标 阐明目标可以使组织有明确的方向 把员工的努力集中到目标实现上来 否则 组织便会处于一种放任自流的状态 从而失去其存在的意义 6 专门化原则 把组织 或一个部门 的全部任务按专业分为各个专业工种 岗位 或职务的原则 23 第三章工作岗位分析 7 集中与分散原则 集中与分散是指决策权在整个组织范围内的分散程度 在集中型组织中 所有决策均出于最高管理层 而在分散的组织中 决策权均下放到各个基层管理者手中 任何组织的决策权都不可能完全集中或完全分散 一个组织权力的集中与分散程度取决于其各种职能和活动的性质 8 控制跨度原则 控制跨度亦称 管理跨度 是指直接向管理者汇报工作的人数及这些人的工作覆盖面 24 第三章工作岗位分析 9 授权原则 作为一个管理者 没有必要事必躬亲 相反 应尽量发动别人去干工作 因此 授权是管理者所能支配的最有效的手段 10 部门化原则 从部门角度应用专业化原则 要求把组织划分为各自相对独立的行政单位 并对员工及其工作进行横向和纵向的分工 11 例外原则 是授权原则的补充 它要求管理者 特别是高层管理者 在授权之后只处理那些偶然发生的 无常规可循的例外事务 25 第三章工作岗位分析 组织结构设计原则 3 协调原则 12 等级结构原则 13 政策程序原则 14 非正式交流原则 15 委员会与特别小组 26 第三章工作岗位分析 12 等级结构原则 要求在组织中各层次员工 各管理层间构成稳定的正式的关系框架 这种由等级构成的关系框架提供了组织协调 交流 决策的手段 是所有传统组织的核心 13 政策程序原则 制定一系列的政策和工作程序是组织另一个重要的协调机制 政策是上级管理部门为帮助下级管理者解决具体问题而制定的一系列准则 程序则是为管理者在特定情况下开展工作所规定的步骤和方法 27 第三章工作岗位分析 14 非正式交流原则