渠道成员的冲突与合作PPT课件

1 第7章渠道成员的冲突与合作 学习目的 掌握营销渠道冲突的解决方法 2 企业的实践已表明 在目前的市场发展阶段与行业竞争的条件下 渠道发展的未来趋势之一是构建长期渠道关系 这表明 对于业界人士和渠道研究人员来说 如今感兴趣的不仅仅是一个企业 主要是生产厂商 如何在渠道系统中协调 控制渠道活动的问题 而是渠道系统中独立的渠道成员之间如何通过构建相互关系来共同协调渠道活动的问题 因此 渠道管理越来越表现为一种双边行为的管理 这种管理是以关系为核心对渠道成员互动行为进行双边调节的活动与工作程序 其重心是以渠道关系为焦点并在关系营销理念的指导下对渠道双边行为进行的双边治理 以构建一个长期导向的 互利的 稳定的 具有对称性关系结构的渠道关系为特征 3 7 2渠道冲突及解决方法7 2 1什么是渠道冲突 冲突 一词来源于拉丁文confligere 表示抵触 冲撞 在表示个体间关系时 它通常带有消极含义 被认为是一种麻烦的表示 需要尽力去避免的行为 而 渠道冲突 一词则应作为中性词看待 它描述了这样一种状态 即一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰其实现自己的目标或有效运作 或者一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种会伤害 威胁其利益或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动 4 作为营销渠道行为研究中的一个重要变量 渠道冲突直接体现为渠道成员的一种商业行为 首先 它不可避免 没有冲突往往意味着没有合作 其次 它有多方面的影响 冲突会影响渠道成员之间的合作水平 渠道满意度 渠道效率和渠道成员未来的合作意向 也可能会使渠道关系得到加强与提升 企业控制渠道的一个重要目的就是要把渠道冲突控制在一定的水平 5 7 2 2渠道冲突的类型从实际意义上来说 渠道冲突是由处在企业产品通路中的若干渠道伙伴在从事经营活动的过程中形成的必然产物 因此 渠道冲突也随着其产生的主体 背景 原因甚至场所的不同而呈现出多种多样的表现形式 以下介绍两种主要的分类方式 1 按照渠道冲突产生的主体分类 1 水平渠道冲突 水平渠道冲突是指同一渠道模式中 同一层次中间商之间的冲突 在水平型渠道中 各成员之间的联系是一种横向的关系 这个层次中大家都是平等的 即它们在权力上处于同一个水平线 但利益上是独立的 由于各渠道成员的资本 技能 素质 认识等各方面的差异 很容易发生矛盾 而且一旦发生冲突 往往难以协调 相对于制造商来说 表现得更多的是其内部中间商之间的矛盾 我们通常也称之为 商商矛盾 6 比如说 某个省市的中间商对另一个省市的中间商不满 埋怨它们在促销上过于积极 在价格上过低 或者它们的服务不到位 损害了整体形象等 可以看出 产生水平渠道冲突的本质原因第一是各分销渠道成员作为不同的利益主体 每个渠道成员都在追求个体利益最大化 第二是各渠道成员在目标上有差异 有的渠道成员追求长远发展 有的则只重视短期效益 第三是制造商提供给渠道商的政策不一致 引发矛盾 如有的企业在某些特殊地域实行特殊政策 但是并没有在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通 导致有的渠道成员不理解 第四是制造商对渠道成员的管理力度不够 没有形成强有力的凝聚力 而是任由各渠道成员各自为政 这类冲突在我国较为普遍 如不能及时解决 最终可能导致整个渠道失控 严重影响产品的品牌形象 7 2 垂直渠道冲突 垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突 垂直渠道冲突也称作渠道上下游冲突 例如 在某些情况下 生产企业为了推广自己的产品 越过一级经销商直接向二级经销商供货 使上下游渠道间产生矛盾 某些批发商往往认为生产企业在价格方面控制太紧 制定的分销政策过于苛刻 相应提供的服务支持 如广告 培训等 又太少等 因此经销积极性不足 甚至转而经销竞争品牌的产品 而零售商对批发商或生产企业 可能也存在类似的不满 因此 生产企业必须从全局着手 妥善解决垂直渠道冲突 促进渠道成员间更好地合作 8 3 不同渠道间的冲突 不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后 不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突 随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加 越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合和整合方式 例如 惠普公司原来一直采用大力发展经销商的渠道模式 后来当其建立起自己的专卖店时 两种渠道的冲突便日益尖锐起来 9 2 按照渠道冲突的不同表现程度分类 1 潜在型冲突 渠道成员自己都未能意识到的冲突 属于低水平冲突 这类冲突往往只存在于潜意识中 不一定会直接产生行动 2 可察觉的冲突 渠道成员表达出了明显的不满和敌意 产生争论 此时若及时加以沟通或协调 往往能够避免消极行为的产生 10 3 公开的冲突 渠道成员开始采取行动 如阻挠对方实现其目标甚至破坏或报复对方 此时必须采取明确的手段来认真解决冲突 否则将可能破坏渠道的利益和稳定性 从静态的渠道关系来看 冲突的程度是可以评估出来的 而从渠道的整体发展来看 冲突也表现为一种过程 部分取决于成员间过去的关系 也会逐步从微小的差别演变为剧烈的冲撞 因此 渠道管理者应从开始就力争建立起一个良好的渠道关系 为日后减少冲突打下基础 11 7 2 3渠道冲突与合作 权力之间的关系事实上 渠道中的权力 冲突与合作是密切相关的 它们共同植根于渠道成员之间的相互依赖 多年来 针对渠道行为中的这些问题 西方学者进行了大量的实证研究 这些研究验证了渠道中的权力 冲突与合作三者之间的相互关系 得出了许多对于企业有实践指导意义的结论 见图7 1 归纳起来主要包括以下几点 图7 1权力 合作与冲突关系图资料来源 庄贵军 权力 冲突与合作 西方的渠道行为理论 载 北京商学院学报 2001 1 12 图7 1权力 合作与冲突关系图资料来源 庄贵军 权力 冲突与合作 西方的渠道行为理论 载 北京商学院学报 2001 1 13 1 大多数实证研究的结果表明 在被依赖与权力之间存在正相关关系 即一个渠道成员越被另一个渠道成员所依赖 这个渠道成员对于另一个渠道成员就有越大的权力 2 权力分为强制性权力和非强制性权力 通常而言 使用强制性权力可能导致渠道冲突 降低渠道成员间合作的意愿 而使用非强制性权力则可能减少渠道冲突 提高渠道成员间合作的意愿 例如 人们通过对餐饮特许经营渠道的研究发现 非强制性渠道权力与渠道满意度呈正相关关系 而强制性渠道权力与渠道满意度呈负相关关系 14 3 冲突产生于渠道成员之间的差异 一般来说 在目标 预期 价值观和对各自所承担角色的认识等方面 渠道成员的差异越大 它们之间的冲突越频繁 也越严重 4 冲突与合作之间是负相关关系 即渠道成员之间的冲突越频繁 越严重 它们之间的合作意愿就越弱 5 合作会提高渠道成员的满意度 而冲突则会降低渠道成员的满意度 15 7 2 4渠道冲突的起因与来源由以上分析我们可以看出 渠道冲突的表现形式多种多样 各种冲突产生的原因也不尽相同 为清晰起见 我们从内在与表象两个层次对其进行阐述 1 产生渠道冲突的内在原因 1 成员间经营目标与购销利益的不一致 这是渠道冲突产生的最根本原因 它也决定了渠道冲突根本无法彻底消除 例如 制造商希望占有更大的市场 获得更多的销售额及利润的增长 但部分中间商则单纯追求销售额及短期利润 制造商希望中间商只销售自己的产品 但大部分中间商却希望销售尽可能多的有利润有销路的商品以扩大经营规模 制造商希望中间商将折扣让给买方 而中间商却宁愿将折扣留给自己 制造商希望中间商为它的品牌做广告 中间商则要求制造商负担广告费用等 从企业追求利益的出发点来看 这些矛盾也是无法避免的 16 2 渠道成员的任务和权利不明确 许多企业的渠道政策并不明确 规则制定也不够公平 如地区边界 销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱便会导致诸多矛盾 例如 1998年3月 济南七家大商场联合拒售长虹彩电 业内人士称 事件起因是长虹对济南地区的各个经销商的价格政策不统一 其歧视性的销售政策使这七家商场只能享受到微利 商家与长虹交涉未果 于是就出现了这一 串通 行为 尽管长虹采取了应对措施 但其品牌形象及当地市场销量已经受到了严重影响 3 渠道成员中一方对另一方的依赖性过高 例如 在汽车行业中 普遍采用的独家经销商政策 使得中间商的利益及发展前途均直接受制于制造商的产品设计和定价决策 而很少有自己的自由发展空间 这往往成为产生冲突的重要隐患 17 2 产生渠道冲突的表象原因 1 价格原因 产品的购销差价常是产生渠道冲突的直接诱因 中间商的市场销售价格过高或过低 都会影响企业产品的形象与定位 制造商给中间商的折扣过低则使其无利可图 丧失销售热情 同一市场上各中间商的销售价格不同 也会直接影响其产品销量和市场份额 2 存货水平 制造商和中间商为了减少库存成本 都希望把存货水平控制在最低 然而存货水平过低将导致中间商无法及时向用户提供产品而引起销售损失 甚至使用户转向竞争者 同时 分销商过低的存货水平将相应提高制造商的库存量 不仅会影响其运营效益 还可能产生产品积压过时的风险 18 3 大客户的争夺 产品直销与渠道分销之间始终存在较为尖锐的矛盾 这是因为制造商直销的对象通常是大客户 即购买量大或有特殊服务要求的客户 由于工业品市场需求的二八规则非常明显 通常这部分客户也是中间商极力争取的对象 这便使二者之间面临直接竞争 4 争占对方资金 为了减少资金占用和运营风险 制造商通常希望中间商先付款 后发货 而中间商则希望制造商能允许其采取代销 赊销等方式 即货卖出去后再付款 或获取一定的回款周期 这使二者产生了直接矛盾 19 7 2 5渠道冲突的后果在激烈的市场竞争中 许多渠道冲突都会对渠道产生不利后果 如中间商的窜货问题 打价格战的问题 进销存的管理问题等 概括起来 渠道冲突的主要危害有如下几点 1 破坏渠道成员间的关系 损害双方的利益 许多渠道成员间的冲突都是从一些微小的局部利益摩擦或认知误差产生的 如果协调不力 可能使冲突一方针对另一方采取严重的报复行为 如此不仅会导致冲突双方的关系由互相依存的合作伙伴变成势不两立的竞争对手 而且会使其出现明显的目标偏移 将提升渠道业绩和获取企业利益的营销目标抛于脑后 甚至可能做出不顾一切打击对方的非理智行为 最终将损害双方甚至整个渠道的整体利益 20 2 降低整个渠道的销售业绩 在充分竞争的市场环境中 产品销售的成功需要整个渠道成员的共同努力 任何一个环节的冲突都会导致销售业绩的下降 例如 联想一直以渠道网络见长 为了在客户的个性化服务和快速响应上有所改进 联想于2004年年初开始通过电话访问 登门拜访等手段直接了解大客户的需求 同时继续加强直销力度 由于缺乏必要及时的沟通 许多中间商认为自己的客户资源正在被厂商蚕食 利润空间也被挤压 从而产生了不信任和危机感 丧失了经销积极性 最终使联想一季度的市场份额迅速由28 左右跌至24 甚至引发了业界对联想的质疑 21 3 使整个渠道的规则体系受到破坏 在渠道建设初期 制造商通常都会制定一整套渠道成员的行为规范 借以规定中间商的权利和义务 并以此为标准对中间商予以检查和评价 规则的主要内容包括价格政策 付款方式 中间商的区域范围以及双方应提供的特定服务内容等方面 而某些中间商为了获取更大利润 常常超越规定区域进行销售或擅自压低商品价格 如果不能及时发现并制止这种行为 必将使渠道其他成员由于担心利益受到损害而纷纷效仿 最终导致原有的价格体系 经销商区域划分规则完全崩溃 22 3 使整个渠道的规则体系受到破坏 在渠道建设初期 制造商通常都会制定一整套渠道成员的行为规范 借以规定中间商的权利和义务 并以此为标准对中间商予以检查和评价 规则的主要内容包括价格政策 付款方式 中间商的区域范围以及双方应提供的特定服务内容等方面 而某些中间商为了获取更大利润 常常超越规定区域进行销售或擅自压低商品价格 如果不能及时发现并制止这种行为 必将使渠道其他成员由于担心利益受到损害而纷纷效仿 最终导致原有的价格体系 经销商区域划分规则完全崩溃 23 4 影响产品品牌在消费者心目中的地位 对消费者来说 判断一个产品品牌价值的高低 最直观的标准应该是具备可靠的质量 稳定的价格 放心的服务 良好的口碑 而渠道成员间的恶性冲突则常常将其毁于一旦 例如 渠道管理中常常存在窜货现象 即分公司为完成销售指标 取得业绩 将货销售给需求量大的同级分公司 或将假冒伪劣产品与正品混同销售 掠夺市场份额 这种恶性经营行为 势必造成市场倾轧 价格混乱 严重损害消费者利益和产品品牌形象 必须严加防范和控制 24 但是 在有些时候 渠道成员间的冲突是积极而有益的 这种冲突可能会促使渠道产生一种新的更有效率的沟通模式 或者使渠道成员间互相监督互相促进 关系变得更为密切 另外 渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的 检验表 使其管理更加科学和规范 在这种冲突中 渠道成员都非常明白它们之间的互相依赖性 在将对方作为竞争对手进行挑战的同时 互相指出对方的弱点并监督改进 共同提高彼此的业绩 25 7 2 6解决渠道冲突的主要方法虽然渠道之间的竞争具有一定的促进作用 会刺激渠道去创新 但是大部分的渠道冲突都是具有危害性的 有些冲突甚至可能威胁到渠道体系甚至整个企业的生存 必须进行正确严格的管理和协调 1 渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核 作为渠道体系的基本组成元素 每个渠道成员的行动常常会对增进或阻碍其他成员达到目标产生很大的影响 因此必须严格按照选择原则和标准进行 把好第一关 26 2 在管理上要设立完善的沟通及预警系统 及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息 争取在冲突未发生之前予以控制 如通过渠道成员之间的相互交往 可以随时了解产生诸如相互抱怨 延迟付款 或推迟完成订货计划等矛盾的线索 通过对对方的观察 也可以衡量出它们的满意程度并收集到有益的建议 3 在战略上要建立共